Mila esker por el feedback al documento de Conceptualización

Seguimos trabajando en el i-Talde de Conceptualización del Área de Transformación Empresarial de Innobasque. Esto sigue al post Innobasque: ¿Apuesta por impulsar la emergencia del trabajo cognitivo?. Sé que muchos estabais esperando que hablara de ello en este blog. Sorry por el retraso :(. Tarde pero seguro ;-).

En primer lugar os quiero agradecer de corazón a todos los que (me) habéis aportado vuestro feedback, tanto como comentario en este blog o posteando en vuestros propios blogs, como por correo electrónico o haciendo aportaciones en la wiki de los i-Taldes de Innobasque... Os lo agradezco en mi nombre y también en el de todo el i-Talde. Mila esker.

Vamos a dar una semanita más para algún comentario que haya podido quedar pendiente, hasta el próximo lunes, día 5 de octubre, para desde esa fecha tomarnos un par de semanitas de reelaborarción del documento a partir de los feedback recibidos y reflexiones inspiradas.

Seguido os transcribo los apuntes que utilicé en la pasada sesión del 22 de septiembre, dedicado a debatir sobre el documento "Conceptuando sobre transformación organizacional..."[1]. A parte de hablar del alcance del contenido de este documento, en estos apuntes hago una breve síntesis del mismo que puede resultar de interés.

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Notas utilizadas en la reunión del 22/09/2009

i-Talde de Conceptualización

Área de Transformación Empresarial - Innobasque

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Introducción

El objetivo de este documento[1] es que vayamos construyendo un discurso consistente que pueda ser la base para acciones, iniciativas, programas que se pretendan impulsar.

Discurso consistente, y con potencial transformador.

- Decir que una mesa tiene 4 puntos de apoyo es discurso consistente, pero no tiene ninguna potencialidad transformadora.
- Decir que las personas se implican poco en esta empresa X y una mayor implicación se traduciría en una mejora de todos los resultados es también consistente, pero tampoco tiene capacidad transformadora, porque ¿cómo hacer que las personas se impliquen?

Ir construyendo un discurso que realmente nos permita tener claves de transformación y que sea suficientemente consistente requerirá de muchos trabajos como éste; éste puede ser uno de sus ladrillitos. Pero evidentemente, habrá aspectos que haya que seguir profundizando tanto para superar sus partes conceptualmente más flojas, como para que tengan mayor potencial transformador.

Tanto para validar la consistencia de este trabajo como su potencial transformador, es necesario un profundo debate. Es la herramienta que nos permite validar, enriquecer, consolidar, rechazar, un discurso. Por ello, a parte del propio generado en el i-Talde, hemos querido someterlo a debate de un grupo más amplio de personas (por ejemplo, invitando a participar en él a través de este blog).

Hay respuestas diversas e interesantes: algunas se refieren al documento: cómo hacerlo más divulgativo, o más comprensible; las ideas fuerza que han llamado la atención y han gustado; o preguntas sobre cuáles son los pasos que se van a dar a partir de este documento.

En la sesión de hoy vamos a centrarnos precisamente en ello: el debate, por lo que yo voy a hablar muy poquito y daremos espacio a lo importante: a vuestras opiniones, críticas, aportaciones, sugerencias, dudas, etc.

Como breve resumen del documento, de su estructura:

Se había trabajado sobre la idea de 7 conceptos guía. Se quería llegar a alguna elaboración a través del desarrollo de estos conceptos guía.
En la orientación de este trabajo hemos tomado como eje central el cambio de la naturaleza del trabajo. Los 7 conceptos guía, reformulados, se desarrollan desde ese eje central que es la base del cambio. De esta manera, se consigue un discurso consistente y con potencial transformador, ya que conectaría con un cambio que ya se está produciendo. Esto era, a nuestro entender, lo que se pretendía.

El documento tiene tres capítulos:

Diagnóstico de la situación: necesidad de tránsito

En este primer capítulo hacemos la siguiente reflexión:

En el último siglo la forma de trabajo que se ha desarrollado es trabajo abstracto: el significado es la retribución, no hay significado en la propia realización, el trabajo está inserto en una estructura donde la única forma de poderlo tratar es parcelarlo, traducirlo a tareas, etc.

Hoy decimos que, cada vez más, el conocimiento es factor crítico y masivo de producción. Pero el conocimiento no se puede desplegar en la forma de trabajo abstracto. Contradicción.

Trabajo cognitivo se caracteriza porque aprendo de mi actividad, despliego lo que sé en ella y defino al menos en parte mi actividad. Todo ello da la posibilidad de dotar de significado al trabajo. En el trabajo abstracto esto no es posible.

Por supuesto, no existe trabajo abstracto puro, ni trabajo cognitivo puro; como tampoco existen organizaciones con trabajo plenamente abstracto, ni plenamente cognitivo. No hay negros y blancos, sino tonalidades de grises.

Pero la estructura del trabajo abstracto no permite que el trabajo cognitivo despliegue, ya que el conocimiento se activa desde el deseo, en libertad y en cooperación.

Favoreciendo el tránsito (título del siguiente capítulo)

Por tanto, hablamos de transformación o de tránsito como aquellos procesos en los que una organización pasa a un mayor componente de trabajo cognitivo en detrimento del trabajo abstracto.

Plantear y aceptar esta definición es un hito. Hablar de “organizaciones basadas en personas” es ambiguo, todas lo están. Esto, en cambio, marca ya un mayor grado de concreción: organizaciones que quieren avanzar y avanzan hacia un mayor componente de trabajo cognitivo, liberando sus estructuras para ello, ya que las estructuras por definición y tradición tienden a basarse en trabajo abstracto…

Una vez definido cuál es el tránsito: un agente como Innobasque se preguntará, ¿bien, y qué podemos hacer?:

Definimos dos planos de intervención:

Intervención polinizada: la que realmente da lugar a una organización que avanza en este terreno. Es la eficaz, pero lógicamente la decisión y la apuesta corresponde a cada organización. No obstante, preparar el terreno es muy importante:

Intervención difusora o social: programas públicos de ayuda, compartir experiencias interesantes, crear contenidos de difusión de calidad, tratar de influir en escuelas de negocio, consultoría, etc. para que también se apropien de esta realidad y estos enfoques.

Donde un agente como Innobasque realmente puede intervenir es en lo que llamamos Intervención difusora o social, pero su mirada tiene que estar siempre puesta en la intervención polinizada que es donde debe intentar ayudar e influir. Es decir, la pregunta que nos debemos hacer será: conscientes de que no tenemos ningún poder para intervenir directamente en el plano de intervención polinizada, más allá de hacerlo quizá en nuestra propia organización, ¿cómo podemos llegar a favorecer y allanar los caminos para que haya muchas y fructíferas intervenciones polinizadas?

Conceptos guía:

Los 7 conceptos-guía definidos inicialmente por el i-talde han quedado reagrupados y reenfocados de la siguiente manera:

Primer grupo:
- Comunicación y cooperación: Talento interdependiente e innovación.
Este epígrafe comprende los conceptos-guía definidos como Comunicación y cooperación, Talento interdependendiente y Contextos creativos.

¿Comunicación y cooperación, para qué? ¿Talento interdependiente, desde dónde? ¿Contextos creativos, cómo y para qué? Creemos que estos tres aspectos tienen que ver directamente con las dinámicas de trabajo que se dan en la organización por lo que han de ser abordados de forma conjunta.

Este epígrafe está dedicado, por tanto, al tipo de dinámicas organizacionales que debemos fomentar, es decir, dicho burdamente, cuál sería “el antes y el después” de un proceso de transformación, que está acertadamente reflejado en el cuadro que elaboraron desde Banpro y se recoge en el documento.

Segundo grupo:
- Deseo.
- Poder.
Estos dos son epígrafes conceptuales. Deseo y poder son conceptos que han de ser enfocados de forma muy distinta a como es habitual en el mundo empresarial si queremos impulsar estos tránsitos. Por ello, los recogemos y tratamos para darles su debida importancia y reenfoque.

En los ámbitos empresariales se prefiere el uso de palabras como “motivación” a “deseo”. Pero ¿podemos entender “motivación” si no conceptuamos sobre “deseo”? ¿No es precisamente ese intento –el de separar “motivación” de “deseo”- el que hace que nuestros enfoques sobre motivación dejen de ser eficaces?

Pasar de un poder entendido como excluyente y ejercido sobre alguien o algo a entender el poder como poder para hacer, poder generativo a través de la cooperación, donde tú ganas y yo gano, porque entre los dos tenemos más poder de hacer, que individualmente.

Estos son epígrafes conceptuales porque se basan en tratar de reenfocar estos conceptos.

Tercer grupo:
- Liderazgo.
- Propiedad.

Estos dos últimos conceptos guía se refieren al rol que determinadas personas han de tomar para favorecer estos procesos de tránsito.

Hablaremos, por un lado, del rol de la persona o equipo que impulse un proceso de transformación: líder; también hablaremos del creciente protagonismo o liderazgo que cada persona ha de ir asumiendo.

En cuanto a la propiedad, la idea es clara: la propiedad de la empresa, es decir, de su capital, no puede ser propietario del factor crítico de producción y competitividad si apostamos por organizaciones con alto componente de trabajo cognitivo. Por tanto, nuevas formas de relación y alianza han de ser construidas entre unos y otros propietarios para poder avanzar con decisión en estos nuevos escenarios hacia los que queremos transitar.

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[1] Maite Darceles: “Conceptuando sobre la transformación organizacional. Hacia un tránsito del trabajo abstracto al trabajo cognitivo”, i-Talde de Conceptualización-Innobasque, 2009. Acceder al documento completo versión 1.

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El documento definitivo "Conceptuando sobre la transformación organizacional. Hacia un tránsito del trabajo abstracto al trabajo cognitivo" previsiblemente se anexará como complemento a otro que se está elaborando desde la Secretaría Técnica del Área de Transformación Empresarial de Innobasque y que recoge también el trabajo realizado a partir de una serie de visitas a experiencias de interés. Ambos documentos se complementarán con la pretensión de dar soporte a la necesidad de una conceptualización básica de la transformación organizacional.

Reflexionando sobre las creencias organizacionales (Elena Arce)

En el Foro de Itaca se planteó abrir un debate sobre "Guías para la transformación" que está resultando muy interesante y diverso. Mi sugerencia a la hora de definir cómo articular el debate fue la de que cada cual (o en grupos) aportara el significado que desde su propia experiencia adquieren los distintos planteamientos e ideas del texto. Elena Arce ha compuesto así este "resumen" que es, obviamente, mucho más que eso. Gracias Elena.

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Introducción

Siguiendo tus consejos Maite, he tratado de resumir tu libro a partir de aquellos fragmentos que han conectado con mi experiencia...
Empecemos por el principio, un poco de historia....

Taylor como padre del “Management científico”, luchó contra los movimientos inútiles, los niveles de rendimiento indefinidos, etc.... Mantenía que la eficacia procede de “saber exactamente qué queremos que hagan los hombres y ver que lo hacen de la manera mejor y más barata”, su contribución al progreso económico queda patente en más de cien años de aumento de la productividad industrial,... Sin embargo, estos éxitos se han cobrado un alto precio: El Management hace que seres humanos de espíritu libre, rebeldes y testarudos cumplan con unas normas, pero también derrocha una enorme cantidad de imaginación e iniciativa humanas”(Hamel, 2008).

Esta filosofía del Management desemboca en palabras de Maite, en una disociación entre el trabajo cognitivo los que “piensan” y el trabajo físico los que “hacen”

Necesidad de control

Esta es la piedra angular de nuestras creencias organizacionales. Una de las asunciones básicas del modelo imperante es la de la superioridad de los superiores jerárquicos para controlar la actividad.
“Superar la necesidad de control va parejo de una cesión de poder que requiere confiar en la gente, creer en la capacidad de actuar,...“yo soy igual que ellos; En término medio son tan listos como yo, algunos habrá mas inteligentes, algunos menos…Yo parto de aquí y creo en su capacidad de hacer las cosas y hacerlas bien.” (Lorenzo Mendieta).

A partir de las reflexiones de Lorenzo, medito acerca de la importancia que tiene la madurez emocional para el buen desarrollo de la labor directiva... me parecen especialmente remarcables las siguientes afirmaciones: “Yo soy igual que ellos”...y más adelante: ”creo en su capacidad de hacer las cosas”..., estas afirmaciones reflejan en Lorenzo una actitud humilde y de servicio...Me acuerdo perfectamente de la naturalidad con la que expresaba Lorenzo estas ideas, y realmente me las creí, no se sentía superior al resto de trabajadores de Alcorta por ser el director, o por el hecho de haber estudiado una carrera. Creo sinceramente que deberíamos relativizar la supuesta “sabiduría” de algunas personas, por razonamientos como el hecho de ocupar un puesto relevante o de tener cierta experiencia desempeñando una labor.

Necesidad de planificación

Un poco más adelante, Maite habla de dos creencias que yo considero que son causa y efecto, la una de la otra.... la asunción de que podemos preveer el futuro y panificarlo… genera la gestión sobre ficciones, se establecen objetivos, pasos, acciones… para cumplir el plan. Y muchas veces la medida o la norma se desprende de la realidad que pretendía describir.

Me gustaría compartir con vosotros una reflexión que he extraído a partir de mi experiencia como “dinamizadora de equipos”.
Normalmente la mecánica suele ser la siguiente: Una persona nos pide ayuda para la resolución de algún “problema” grupal o de equipo (Por Ej.: Necesidad de generar nuevas ideas para una línea de investigación, definición de nuevas líneas de especialización, generación de sentimiento grupal, mejora de la comunicación, etc...).
Para solucionar los problemas utilizamos una metodología, que a grandes rasgos consta de dos fases: creación y planificación.

Lo que más me ha llamado la atención a partir de varias experiencias es que para muchas personas, la fase de creatividad se vive con cierto grado de desasosiego ( es una fase en la que no se sabe si se va a llegar a una solución, salen ideas disparatadas, es un momento caótico...) y esta ansiedad se ve rebajada cuando comienza la fase de planificación.

He presenciado, con cierto disgusto cómo se diluían momentos de creatividad y fluidez de ideas por comentarios del estilo... “bueno, nos estamos dispersando de los objetivos..” “eso no estaba planificado..” “se nos acaba el tiempo... “.

Tiempo, objetivos, plan....
No estoy diciendo que haya que ignorar estos condicionantes, es necesario tenerlos presentes, nos los impone la realidad, pero sí pienso que deberíamos relativizar su importancia, son condiciones que se nos imponen desde fuera (fechas, plazos, tiempo) pero no son un fin en sí mismos, el fin debería ser sacar lo mejor de nosotros mismos, y si eso supone “estar divagando” y “perdiendo el tiempo” durante unas horas, bienvenido sea.

Compartimentación del conocimento

Volviendo a las “Guías para la transformación” de Maite, la siguiente asunción a la que hace referencia es la compartimentación del conocimiento ¿favorece esto la generación de visiones extensas, se detectan oportunidades, se generan flujos de comunicación...?

“La innovación, todavía es responsabilidad de unidades entregadas (I+D), en la que los tipos creativos se mantienen separados de los que tienen “que dirigir el negocio” (Hamel, 2008). Cada uno actúa desde su realidad.. para el creativo su realidad o función es la de innovar, mientras que para el directivo será la de dirigir el negocio.

Esta cita de Hamel me remite a un artículo de una prestigiosa revista científica : El modelo que plantean los autores, asume que en una organización se generan diferentes subculturas (nivel intersubjetivo), que se caracterizan por compartir modelos o esquemas mentales de referencia. En este artículo los autores hacen referencia a las subculturas más comunes en nuestras organizaciones: Administrativa/gestión y Técnica. Cada una de estas subculturas tienen sus esquemas mentales y sus mapas de referencia (cuáles son las causas y las consecuencias de los actos).

Esta idea me remite a una conversación que mantuve hace unos meses, con una persona de mi organización acerca de mi trayectoria profesional. La idea principal que extraje de esta conversación fue que mi carrera se encaminaba claramente hacia la investigación básica.
Esta charla generó en mí sentimientos contrapuestos,.... me explico:
Por una lado me gusta pensar en mi futuro como investigadora, supone un reto, es un trabajo con un componente creativo, intelectualmente desafiante, te permite la posibilidad de viajar.... Pero por otro lado, me generó un poco de desasosiego el pensar que ya estaba encaminada hacia algo muy concreto, muy específico ..., ¿El hecho de dedicarme a la investigación significa que se me cierran las puertas a otras posibilidades? ¿Qué ocurre con otras facetas con las que también me encuentro bien como las relaciones, la comunicación, etc.., que no se fomentan desde el plano de la investigación?
Creo en la versatilidad de las personas y considero que hay que fomentarla abriendo el abanico de posibilidades profesionales al máximo posible.

Cualidad personal del conocimento

Volviendo a las “Guías para la transformación”, en un momento Maite se refiere al conocimiento como algo estrictamente personal, estamos ante un factor productivo que no puede ser dirigido, no puedo planificar ni organizar ni controlar cuando lo que se pretende es que el otro actúe desde su propio conocimiento y no desde el mío.

“... El conocimiento SON las personas, sus inteligencias, sus emociones , sus actos libremente desplegados. Por tanto, diseñemos organizaciones para las personas que las componen y de estas emergerán nuevas formas de competitividad más potentes, más plenas, menos imitables en otras culturas”.

(...) El amor es una actividad, no un afecto pasivo, es un “estar continuado” no un “súbito arranque”, es fundamentalmente dar no recibir.
¿Qué es dar? (...) el malentendido más común consiste en suponer que dar significa “renunciar” a algo, sacrificarse (...) ¿Qué le da una persona a otra? Da de sí misma, de lo más precioso que tiene, de su propia vida. Ello no significa necesariamente que sacrifica su vida por la otra, sino que da lo que está vivo en él , de todas las expresiones y manifestaciones de lo que está vivo en él. Al dar así de su vida, enriquece a la otra persona, realza el sentimiento de vida de la otra al exaltar el suyo propio (Fromm, 1959)

Esta idea me trae a la cabeza a un amigo mío, una de las personas más creativas que he conocido...

Cuando nos conocimos, mi amigo trabajaba en una organización que él mismo describía como “gris”, “silenciosa”, ”seria”...
En este contexto, mi amigo era considerado como “uno más”, allí sentado en su silla, delante de su ordenador, cumplía con los requerimientos de su tarea religiosamente, pero no destacaba, no sobresalía...nadie reparaba demasiado en su presencia.
Sin embargo, tuvo la suerte de toparse con la opción de desarrollar un proyecto que le iba como “anillo al dedo”: la creación de una empresa.
En este contexto, mi amigo empezó a mostrar sus habilidades creativas, se ilusionó y fue capaz de ilusionar a toda la gente que le acompañaba en el proyecto. Sus compañeros, (con los que había estado trabajando “codo con codo” durante más de un año), se preguntaban sorprendidos .... ¿Dónde te habías metido todo este tiempo?..¡Qué descubrimiento!
Supongo que es un buen ejemplo de lo que significa “propiciar contextos”

Maquillaje del modelo imperante

Volviendo a las ideas de Maite, hay una que me ha gustado especialmente y hace referencia a las fórmulas que tratan de maquillar el modelo imperante;

La inteligencia emocional.
En el trabajo maquínico lo relevante no era lo que el trabajador sintiera sino cómo actuaba, debía sacar el trabajo encomendado, sin más: “hay que dejar los sentimientos en casa, aquí se viene a trabajar”.
En el trabajo del conocimiento, lo que sienta el trabajador va a afectar al producto de su trabajo, por lo que a la empresa “le interesa” que el trabajador alinee su emoción a las metas de la organización. La única manera en que se alineen proyecto de organización y sentimientos del trabajador, es haciendo que el proyecto se defina según los deseos del propio trabajador.

Proyecto compartido:
La cooperación tiene que ver con que nuestros deseos se acerquen a los de otros. Y cuando hablamos de cooperar para crear, no para repetir o reproducir, la relación con los demás es siempre fluctuante (nos acercamos y alejamos, convergemos y divergemos).
Por lo tanto, podemos decir que el proyecto compartido es una utopía, que sucede solo “por momentos” al igual que ocurre con el sentimiento de felicidad.

Innovación:
La innovación tiene que ver con el conocimiento-estrictamente personal-, con la subjetividad- creatividad, emociones, etc.- y con el poder actuar desde nuestro conocimiento en lugar de hacerlo desde lo que se nos plantea desde el exterior (alguien que ordena o un plan o proyecto que nos limita) (Vázquez y Darceles 2007).

“La creatividad es una opción personal, un compromiso individual y colectivo que varía a lo largo del tiempo” Drazin, Glynn & Kazanjian (1999)

Organización mecánica vs Organización viva

Hacia una organización viva,
¿Qué caracteriza a las organizaciones maquina?
El comportamiento óptimo que se espera de este tipo de organización que gira en torno a la máquina es la inercia, el equilibrio. Todo movimiento, o cambio proviene desde fuera.

Lo que caracteriza a las personas, es la vitalidad, la capacidad de crear.
La centralidad de la persona y su conocimiento, conlleva organizaciones fluctuantes y dinámicas. El motor de cambio, está en la persona.. (Darceles e Iturbe- Ormaetxe, 2008)

Una organización es una red de conexiones. Pensar en una organización viva, es pensarla desde el concepto de autoorganización: conexiones móviles, en flujo, formas de comunicación que se van construyendo desde el día a día y la realidad.

“Cuando hay una estructura funcional, siempre hay un jefe “que toma decisiones”, en la mini-compañía es el equipo quien toma las decisiones, las funciones no están delimitadas. La cultura de tener que decidir fue lo que rompió la jerarquía”. Lorenzo Mendieta.

Esta idea de la organización máquina frente a la organización viva, me recuerda a la experiencia que tuvimos en Manahmana, y que bautizamos como : “El dinosaurio”.

El dinosaurio fue nuestro primer modelo de empresa que se caracterizaba por su rigidez funcional, estructura piramidal, falta de orientación al cliente....
Este modelo no se adaptaba en absoluto a nuestra situación particular, no era flexible, no se adaptaba a las personas ni a los clientes de Manahmana, por lo que lógicamente nos terminó devorando... haciéndo que nos replanteásemos todo “el sistema”.

Los equipos son las unidades básicas, las células de la autoorganización, los equipos son contextos de conectividad, la conectividad tiene que ver con las conexiones emocionales , el hecho de que las personas compartan un espacio físico crea un contexto de conectividad potencial, mientras que lo que compartan, digan o callen, marcará su conectividad real.

Personalmente creo que uno de los mayores problemas a los que nos encontramos en la organizaciones es cómo generar conectividad, cómo generamos la chispa que encienda la pasión, el talento, las ganas....
Tenemos las herramientas: Wiki, blog, foros, redes sociales: Facebook, Twitter,...
Lo que nos hace falta son las conversaciones, las ideas, el interés, pero pararse a profundizar en esto es más incómodo y complicado que crear un blog o una Wiki.

Concepto de Intervención

Retomando las ideas del libro y para ir terminando, voy a reparar en el concepto de intervención siguiendo la perspectiva de Maite....

Normalmente nuestra forma de intervenir es la siguiente: Se parte de un problema a resolver, se define una acción que hipotéticamente resolvería el problema. Desde la distancia espacial y temporal que nos separa del problema, se pretende actuar directamente sobre el mismo.

En la realidad compleja y fluctuante, el conocimiento es en tanto está pegado a la realidad. En cuanto se aleja, pierde frescura, actualidad... y en definitiva, realidad.
Por tanto, la clave está en propiciar contextos para que pueda desplegarse la potencia de quien está próximo.

¿Cómo lo haremos? Cada realidad es un mundo, a veces consistirá en escuchar, otras en observar y otras en reflexionar...en general, consiste en una actitud muy activa de querer percibir la realidad.
Naturalidad, espontaneidad, comunicación abierta, sana y fluida, confianza, coherencia....son contextos que no se pueden alcanzar sin una conexión emocional de las personas con las actividades que realizan y con las personas que cooperan.

Las formas de trabajo de los modelos emergentes exigen una implicación emocional que requiere madurez personal. La inmadurez convive mejor con situaciones cómodas y de seguridad que con la asunción de responsabilidades y puesta en marcha de iniciativas propias. El propio despliegue personal supone superarse continuamente.

Conclusión

Me gustaría terminar mi aportación, con un punto de vista crítico aunque optimista al mismo tiempo.
Aunque opino que queda muchísimo camino por recorrer en nuestras organizaciones, para propiciar contextos que hagan fluir la confianza, la comunicación, la conexión emocional... y así se poder desplegar el potencial de las personas, también creo que “algo está cambiando” en nuestras organizaciones a la hora de comunicarnos, no sólo en la forma sino también en el fondo.

Según mi opinión se están popularizando técnicas y herramientas cuyo éxito se basa en la calidad de las conversaciones, en su capacidad para estimular el flujo de experiencias, etc....
Ejemplos de ello pueden ser la proliferación de reuniones estilo World café o la popularización de herramientas 2.0,....

¿Más maquillaje? O ¿Un cambio cultural? ....la verdad es que no lo sé.., el tiempo lo dirá.

Pero algo me dice que sí, que estamos dando pequeños pasos para humanizar las organizaciones.
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Elena Arce, 28.04.2009
Foro Ítaca

El texto se publicó en la wiki del Foro de Ítaca el 28 de abril, un día señalado para mí. Allí se pueden leer también comentarios realizados por los miembros del Foro (acceder).

Personas: ¿fines o recursos?

La primera pregunta que nos planteábamos para la sesión era:

¿Qué se te ocurre si hablamos de personas como fines de la organización y no como recursos? ¿Te parece relevante esta consideración en el debate y reflexión en el que estamos sumergidos?

La pregunta tiene el riesgo de ser entendida desde un enfoque paternalista: La organización (como ente superior) debe velar por los intereses de las personas. No es ese el enfoque que damos. Recogeré algunas de las ideas que salieron en la reunión, muchas de ellas expresadas por Alfonso.

"Ni las personas somos los fines de la organización, ni las organizaciones son fines, sino que son medios. Las personas estamos en ellas para realizar nuestros fines individuales." ¿Cuáles son nuestros fines? En la forma de trabajo dependiente el único fin que el individuo puede pretender es el de recibir una retribución por unas horas de trabajo. En otras formas de trabajo -o de organización-, en cambio, podemos encontrar vías de realización en las organizaciones: cooperar con otras personas para realizar aquello que nos motiva, que nos ilusiona es claramente una vía de realización.

La organización primitiva es una forma de socialización para conseguir fines conjuntamente. Posteriormente, comienzan los conflictos y aparece el poder que deriva en la organización entendida como finalidad, que no es otra que la finalidad de quien ostenta su poder. A veces, esto se disimula hablando de "proyectos compartidos". Pero "¿y si pensáramos que cada persona es un proyecto en sí mismo?"

"¿En qué queda la organización si derribamos zonas de poder que la delimitan?" Algunas, ciertamente, en nada. Otras en cambio, serán ricos entornos de cooperación. Pero, por desgracia, estos últimos los podremos contar con los dedos de pocas manos, ¿no?

Patxi planteaba que "si la organización fuera más fluida, más capaz de interaccionar con lo deseos personales podríamos tener un potencial de riqueza que hoy no tenemos. Estamos dilapidando la capacidad de muchísimas personas."

Para la siguiente, Alberto se ofreció a preparar algo en torno a la siguiente pregunta que le suscitaba gran interés: ¿cómo se conectan los proyectos personales con los proyectos de empresa?, que también podríamos formular, quizá, como: ¿cómo transitar hacia organizaciones enriquecedoras para sus personas, es decir, ricas en cooperación? 0 ¿cómo superar el trabajo dependiente?. A ver con qué nos sorprende...

Todo esto me hace pensar que tenemos que ir abriendo un debate sobre competitividad, que si la entendemos como aquello que justifica la existencia de una organización, está estrechamente relacionada con el para qué de las organizaciones, con su función en la sociedad. La competitividad de ser capaz de aportar valor (riqueza) más intensamente que los demás frente a la competitividad de quedarse sólo aplastando a los demás...

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Frase

Preguntas para el Foro Hobest

Para la siguiente sesión del Foro Hobest (24/02/2009) hemos preparado las siguientes preguntas. Os propondremos reflexionar sobre ellas centrándonos principalmente en la tercera.

1) ¿Qué se te ocurre si hablamos de personas como fines de la organización y no como recursos?
¿Te parece relevante esta consideración en el debate y reflexión en el que estamos sumergidos?

2) ¿Qué cambios crees que vamos a ver en la relación de poderes entre capital y trabajo? ¿Qué zonas de riesgo y amenazas ves? ¿Qué oportunidades? ¿Cómo se pueden aprovechar éstas?

3) ¿Dónde están las palancas de cambio? ¿De quiénes podemos esperar que impulsen cambios? ¿Qué podemos esperar de los consultores? ¿Tendría futuro un proyecto –ambicioso- de una nueva escuela o corriente de pensamiento que pretendiera elaborar y difundir nuevas formas de hacer consultoría?

4) Protagonismo de las personas: ¿es una aporía , una utopía, algo que nunca alcanzaremos? ¿O se puede mejorar sustancialmente? ¿Qué nos dice la historia respecto de esto? ¿Hay contextos históricos sustancialmente más liberados que otros? ¿O siempre hay una inmensa mayoría condenada a ser gregaria?

Queda abierto el debate para cualquiera que quiera participar...

De paso, recomiendo una entrevista a Mintzberg de hace unos meses, de la que dedico esta frase a Luis Mendizabal: "Si eres lo bastante humilde para seguir aprendiendo, mejoras", ya que le llamó la atención la reflexión sobre humildad que yo recogía.

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Desvelando lógicas

La capacidad productiva y tecnológica que tenemos hoy en el mundo nos permitiría probablemente –yo creo que sin ninguna duda- vivir a todos –¡¡a todos!!– con las necesidades básicas cubiertas y sin tener que trabajar demasiadas horas para ello, si las cosas fueran distintas. Pero desgraciadamente no lo son. Hemos avanzado muchísimo en las posibilidades potenciales, pero no en las reales, en las que se materializan. Vivimos en un mundo en que los datos de miseria, precariedad, hambre, enfermedad, guerra y destrucción son absolutamente escandalosos y obscenos, aunque nos acostumbremos a todo ello y hayamos desarrollado una gran habilidad de desafección. (Si no no seríamos capaces de ver un telediario. Probablemente ninguna persona de hace un siglo sería capaz de ver media hora de noticias y seguir tan normal, como si nada...) Es evidente que hay algo en las propias lógicas del sistema que no funciona. O, dicho de otro modo, mientras las lógicas del sistema no se cuestionen, éstas nos abocan al desastre, a un verdadero drama en el que las desgracias son protagonizadas por unos u otros actores alternativamente a lo largo de los capítulos. La solución que algunos siguen planteando es la de perfil colonialista y miope: cómo hacemos para seguir manteniendo sueldos y nivel de vida más elevados que otros; lo que en buena lógica significa: cómo hacemos para seguir explotándoles, seguir disfrutando de su trabajo corporeizado en millones de bienes que consumimos a diario. (Escribí una pequeña reflexión sobre el consumismo: "algunas reflexiones sobre el consumismo") Pero, además de que éticamente esto no es aceptable, las lógicas del sistema se reproducen en ámbitos más pequeños como en fractales [)wikipedia]. Por tanto, las lógicas que guían el sistema en su ámbito mundial son también las que lo guían en ámbitos de comunidad o de organización, con lo que también nos abocarán al desastre (aunque éste -el desastre más próximo- sea muchísimo más llevadero que morirse de SIDA y/o hambre en una aldea africana). En el reciente artículo de Alfonso Vázquez "Política de la riqueza, riqueza de la política" que, por cierto, apunta claves muy sugerentes, valientes y puede que determinantes para este tema, leemos:

“Transcurridos los años sesenta y setenta, de enorme dureza, a finales de los ochenta, tras el colapso del bloque soviético, el Sistema proclama que, desde ahora, el Mercado se encargará de regular la vida en el planeta, la desaparición de la política –intervencionismo cero, ¡quién nos lo iba a decir!-, la orgía del consumo como panacea de felicidad y estatus social, la referencia de toda creación a su valor monetario –de “mercado”- y... ¡¡¡el fin de la historia!!! Nunca el mundo feliz de Huxley estuvo tan cerca.” (pág. 7)

Y más adelante:

“Las repetidas “llamadas” a innovar olvidan que en las últimas tres décadas se ha “innovado” a velocidad exponencial, pero esto no ha evitado la catástrofe civilizatoria a la que nos estamos viendo abocados. No es la solución. Tenemos que innovar –y, por qué no, subvertir- las bases artificialmente abstractas de las relaciones de producción, y, por derivación, de las relaciones sociales, que subsumen en un pozo sin fondo cualquier atisbo de desarrollo de riqueza material, social o cultural.” (pág. 15)

Lógicas y fractales: Pensemos los siguientes binomios como los polos extremos entre los que se mueven todas las realidades que nos rodean: 1) (+) Trabajo liberado vs trabajo dependiente (-) 2) (+) Protagonismo y libertad vs obediencia y (falsa) seguridad (-) 3) (+) Valor real o riqueza vs valor monetario o valor de cambio (-) 4) (+) Lógica de la humanización vs lógica de la acumulación (-) En las lógicas imperantes se opera desde el polo -definido en esta propuesta como- más negativo y sus efectos se extienden de forma fractal hacia otros ámbitos. Cuatro expresiones bipolares que, en la medida que actúan todos a la vez en nuestras sociedades y Sistema, están muy relacionados entre sí, se refuerzan unos a otros, ya que son parte de la lógica propia del sistema. No habría forma de explicar una de las “patas” sin mencionar las otras. Ésta no es una elaboración cerrada, por supuesto. Sino una propuesta para intentar entender lo que sucede a modo de lógicas que se extienden en modo fractal. En este escrito no me puedo extender demasiado en desarrollar estas cuatro bipolaridades. Es más creo que antes de tratar de conceptuar sobre todo ello –aunque tampoco partimos de cero, hay ya mucho escrito sobre todo esto- tendría(mos) que hablar de la realidad, de ejemplos a modo de contraste de esta propuesta. Porque creo que esforzarnos en formas y modos que pudieran acercarnos al polo más positivo de cada binomio nos haría avanzar hacia modos de relación y sociedades que todos pretendemos. El siguiente vídeo es una caricatura con humor del efecto amplificado que puede llegar a tener el simple aleteo de una mariposa. Efecto muy negativo en este caso. Ilustra de forma hiperbólica la secuencia de causalidad no predecible en entornos complejos. Evidentemente, en la complejidad también puede haber efectos mariposa positivos. Para terminar, transcribo un ejemplo con el que Alfonso Vázquez da fin al artículo antes citado:

"Para ilustrar modestamente algo de lo que quiero decir, voy a contar una pequeña anécdota, que, a mí mismo, me sorprendió. En un –hoy- pequeño pueblo de la Bureba burgalesa, gobernado desde hace pocos años por principios de autoorganización, en el que el programa electoral municipal se realiza en asamblea vecinal, se planteó hace algún tiempo la necesidad de introducir mejoras en las infraestructuras comunales, pero al Ayuntamiento le faltaba presupuesto. Sus habitantes, agricultores en su gran mayoría, trabajan los caminos de sus fincas, construyen y rehabilitan sus casas, arreglan sus accesos... y tienen mucho tiempo libre. Pero cuando les propuse que se organizaran para mejorar las infraestructuras sociales, comunitarias, de su pueblo, surgió la lógica del sistema: “¿Cómo vamos a trabajar para otros sin recibir un salario a cambio? ¡No es natural!” Y, ciertamente, estaban ligando la producción de riqueza comunitaria, social, al concepto de valor monetario, sin reparar, curiosamente, en que lo que no produjeran ellos directamente... ¡lo tendrían que pagar a otros con sus impuestos! Nos queda pendiente, pues, una ingente labor de innovación social y política desde el ámbito de lo local, desde el reconocimiento de lo común, de lo que nos une, como base de un nuevo tipo de construcción de la comunidad."

¿Puede ser éste un planteamiento sugerente para introducir el debate en la siguiente sesión del Foro Hobest? ¿Qué opináis? Seguiremos reflexionando y elaborando con vuestras aportaciones y enfoques...

fotos de luipermom y caerolus, respectivamente

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Todos los posts relacionados con FORO HOBEST Otros posts o páginas relacionados: Hacia un círculo virtuoso de creación de riqueza WIKI: LÓGICAS. Cuaderno de trabajo donde voy recogiendo ideas y enfoques para el desarrollo de estos cuatro binomios

Transformar como superación del trabajo dependiente

La segunda sesión del Foro Hobest partía de la pregunta de “Qué entendemos por transformación”. Para esta tercera, este próximo jueves, se plantea el tema del trabajo dependiente.

Creo –como indica el título- que ambos conceptos tienen una estrecha relación. Transformar las organizaciones es convertir los trabajos dependientes en no dependientes. Es avanzar en formas de liberación del trabajo. Es superar la dependencia hacia la emergencia del trabajo del conocimiento.

En la última reunión del Foro hubo cierta confusión que partía de una interpretación errónea de entender la crítica al trabajo dependiente como una defensa del trabajo independiente, cosa que evidentemente no existe; todo trabajo –salvo el que realice algún Robinson Crusoe en una isla desierta- es trabajo interdependiente. De hecho, cualquier pequeño objeto que tengamos entre manos puede haber requerido del trabajo directo o indirecto de decenas, cientos, miles, -y seguiría- de personas ubicadas quizá a miles de kilómetros de distancia entre sí.

No ha lugar cuestionar la interdependencia del trabajo. Está claro que el trabajo independiente no existe. Aunque uno sea un consultor que trabaja por su cuenta, tiene relaciones con clientes, tendrá algún ordenador y algún teléfono que alguien tiene que fabricar y vender, y probablemente tendrá compañeros con los que a veces trabaje en equipo o se pasen clientes según las cargas de trabajo o las especialidades de cada uno.

Uno depende, en tanto se relaciona con ellos, de sus compañeros, de sus jefes, de sus subordinados, de sus clientes, de los accionistas, de los proveedores, de los administrativos que tramitan las subvenciones, etc. Hay quizá trabajos con mayores grados de independencia que otros… Pero no es el tema. El tema está en aclarar qué se quiere expresar con trabajo dependiente.

Para ello voy a servirme de mis apuntes de las distintas sesiones del Foro Hobest para recoger algunas aportaciones de Alfonso que me parecen principalmente relevantes.

Este fue el planteamiento introductorio de la primera sesión:

“¿Qué significa hoy transformar las organizaciones? ¿De qué estamos hablando? El propio Gobierno Vasco habla de la segunda gran transformación… Es un concepto muy diluido…
De lo que en realidad estamos hablando es del cambio en la esencia del trabajo que se viene produciendo en los últimos 40 años, y que se ha acentuado en los últimos 20 años; cambio que no es otro que la mutación del trabajo maquínico hacia el trabajo de tipo cognitivo o trabajo del conocimiento, entendiendo el conocimiento como conexión indistinguible entre pensamiento, emoción/deseo y acción que todos tenemos.
Y esto plantea un problema, que es lo que estamos vivenciando hoy: el conocimiento para que se despliegue, para ser, no es ordenable. Sin embargo, los sistemas de gestión y estructuras que tenemos son para ordenar el trabajo físico. Y aquí nos encontramos ante una contradicción de primer orden: queremos dar el máximo papel al trabajo cognitivo, mientras nuestras estructuras, lógicas, sistemas de gestión, etc. no sólo no fomentan su despliegue, sino que lo mutilan. Esta es la gran contradicción. La lógica del conocimiento es diferente a la lógica de las organizaciones mecánicas.

Desde el aspecto de la propiedad, el trabajo del conocimiento es propietario de lo que hace. (Ver ) Glosario: Apropiación del trabajo). No puede ser de otra manera. Lo que hacemos es lo que se despliega desde nosotros, lo que –dentro de los límites que tenemos- hemos decidido hacer y realmente hacemos. Conocimiento es “poder para”. Y entra en contradicción con el “poder sobre” de las organizaciones y estructuras diseñadas no para fomentar su despliegue sino para contener el conocimiento.

¿Hasta qué punto los modelos de intervención han soslayado el problema de fondo? ¿Hasta qué punto no son más que maquillajes que tratan síntomas?
Vemos que las lógicas que estaban (están) guiando al sistema nos conducían (conducen) a la catástrofe.

En los últimos años la tendencia que se viene dando es la de intentar conducir a los trabajadores captando su emocionalidad. Esto representa un desvío del problema fundamental para encajarlo de nuevo en las lógicas imperantes.

En este contexto: ¿entendemos que son posibles nuevos enfoques de los modos de intervención de las empresas? ¿Es necesario cambiar o es válido como lo hacemos?”

A esta introducción siguió el debate que recogí parcialmente en este post: Calentando neuronas.

El tema del trabajo dependiente para esta tercera sesión se identificó a colación de una reflexión que volcó Alfonso en la reunión. Hablábamos de que transformar las organizaciones debía implicar hacer avanzarlas hacia lógicas que permitan el despliegue del conocimiento superando las lógicas de la organización mecánica.

“El trabajo dependiente es contrario a toda motivación que no sea el sueldo o el ascenso. Desde la dependencia no es necesario generar formas de conocimiento, sí como resistencia, pero no para construir.
Esto nos pone ante la necesidad de hacer una crítica al trabajo dependiente, el cual, no lo olvidemos, tiene, por ejemplo, todo un marco legal que lo sustenta.
Esta crítica nos debe permitir avanzar en formas de liberación del trabajo.
Para ello, será bastante determinante contar con la voluntad de la propiedad y tener la confianza y el compromiso de continuidad en el proceso de transformación.
Si las empresas se anclan en formas de trabajo dependiente, nunca podrán aprovechar el conocimiento de los trabajadores, que es lo mismo que decir que no operarán desde las lógicas que hoy son portadoras de ventaja competitiva.
No hay vías privilegiadas para la transformación. Se trata de avanzar en la transformación desde múltiples vías.”

Por último transcribo parte del comentario de Alfonso en el artículo: "Trabajo (in)dependiente" de Julen.

“En tercer lugar, por “trabajo dependiente” no entiendo un trabajo que depende de los demás –todos los son, como todas nuestras relaciones vitales- sino lo que podemos llamar “trabajo alienado”, curiosamente “independiente” del producto fabricado, del cliente, de la “otra” sección, del proveedor… de forma que sólo “depende” del –se debe al- tiempo de trabajo, del “horario” laboral y de la retribución horaria; esas son sus únicas referencias. Y esto vale tanto para la empresa, como para las instituciones, como para las escuelas, como para las empleadas de hogar… Y la lógica de este tipo de trabajo, abrumadoramente mayoritario en nuestras sociedades, no se basa en la buena o mala “voluntad” de las organizaciones y sus directivos, sino en la “lógica abstracta e impersonal” del sistema imperante, que parece cuasinatural, cuasiobjetiva…”

En mi opinión con estas líneas queda aflorado el debate de fondo.
A continuación recojo algunas de las ideas que me parecieron especialmente interesantes del debate de la última sesión:

• “No hay métodos pero sí hay unos conceptos guía” (Alberto).


• “No puede emerger el conocimiento, no hay personas libres en nuestras organizaciones. Las organizaciones tradicionales son cárceles” (Patxi)


• “Yo sí tengo –todos tenemos- un espacio donde puedo moverme un poquito. Cada uno mueve un poquito… La organización se decide desde cada una de las personas de la organización. Se trata de ponernos en movimiento hacia otro sitio” (Aurkene)


• “Hay que tener cuidado con muchos planteamientos, porque pueden estar pervertidos, podemos estar haciendo crecer al monstruo” (Julen)


• “Esta situación de crisis donde todo se desestructura y no se cree en nada es una buena coyuntura para empezar a crear desde abajo, desde las personas. Cualquiera de nosotros, de los que estamos aquí, hoy debería ser capaz de impulsar un proceso de transformación de cualquier organización en una situación crítica desde las personas” (Javier)
  
• “Yo [gerente] soy consciente que hoy el poder en la empresa no lo tengo yo, lo tienen las personas” (Xabier)

Creo que para seguir avanzando en este debate tendríamos que profundizar en la definición y conceptos clave que están relacionados con el trabajo dependiente; por ejemplo: control, burocracia, jerarquía, separación entre conocimiento y acción, necesidad de medida, obediencia frente a protagonismo. Parte de mi trabajo “Guías para la transformación” está enfocado a hacer aflorar supuestos mentales de ese tipo que actúan como barreras que limitan muchos intentos de construcción de algo mejor o que simplemente nos bloquean para que podamos ver más allá.

Las fotos son de FotoRita y gonhark*

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Tiempos para la filosofía, 7/12/08
Personas: ¿fines o recursos?, 5/03/09
Cuaderno 2: Lógicas
Cuaderno 3

Comienza el viaje del Foro Hobest

Un viaje que promete ser apasionante...

"Queremos poner sobre la mesa nuestro proyecto de consultoría con el fin de recrearlo. Y como, ni más ni menos, tiene su referencia en transformar las organizaciones tendremos que debatir el concepto de transformación, sus bases y las formas de intervención, bien desde el interior de las organizaciones o desde el exterior de las mismas. Queremos compartirlo con vosotr@s en la seguridad de que nos abrirá a tod@s nuevas vías de comprensión y acción."

Esto es lo que nos dice Alberto -uno de los socios de Hobest Consultores- en la convocatoria a la primera reunión prevista para este martes, 4 de noviembre.

Apasionante, sugerente, estimulante, atractivo...

Seguro que este viaje me inspira muchos posts....

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Calentando neuronas
Transformar como superación del trabajo dependiente

Sobre el trabajo en equipo

A veces hablamos de trabajar en equipo sin profundizar en su significado. Y no porque éste sea complejo y difícil de comprender, sino simplemente porque introducimos palabras como “cooperación” o “trabajo en equipo” en nuestro discurso y parece que “ya está”. Pero, evidentemente, la cooperación no ocurre en el plano del discurso, sino en el de la acción, en la actividad, en el trabajo.

Queda muy bien decir que uno de los rasgos característicos de la cultura de nuestra empresa u organización es el trabajo en equipo. Ahora bien, sólo si el resultado de los equipos –sean espontáneos o más explicitados- que surjan y se desplieguen es bueno, podremos decir que se trabaja en equipo.

Por tanto, una primera idea básica es que hay que pasar a la acción: crear equipos y empezar a trabajar.

Equipos abiertos

Los equipos abiertos tienen una gran potencialidad, ya que pueden crear contextos de despliegue de la creatividad y el conocimiento de todos y cada uno de sus miembros. Y esto, evidentemente, hará que el equipo pueda obtener unos resultados excepcionales.

Entendemos por equipo abierto aquel que está poco definido de antemano, aquel en que son sus miembros los que lo van construyendo día a día, momento a momento. Cuanto más se cierre, menos desplegará el potencial de sus miembros, reduciendo así la potencialidad del propio equipo.

Y podemos preguntarnos: Si no está definido, si no hay una clara obligación definida en el plan que acordamos, ¿qué es entonces lo que impulsa al equipo? ¿No se irá apagando hasta quedarse sin contenido? En primer lugar, hay que tener claro que son los propios miembros quienes dan significado al equipo, así como contenido y cuerpo. Otras interpretaciones y significados son ruido; en el mejor de los casos, orientaciones bienintencionadas, pero sólo los significados que los propios miembros se den como equipo tienen una influencia directa en su propio despliegue.

Termómetros del trabajo en equipo

Por otro lado, diría que la salud del trabajo en equipo depende de estos tres factores:

• En qué medida se consigue avanzar hacia la práctica, hacia formas de trabajo en cooperación desde las intenciones declaradas o desde el plano del discurso. No hay trabajo en equipo si éste sólo se reúne para hablar y no sucede nada más, es decir, si no se pasa a la acción, si no afecta realmente a nuestro trabajo.


• El trabajo en equipo dependerá de las conexiones que surjan entre los miembros del equipo. La ausencia de conexiones es, obviamente y en última instancia, la ausencia de trabajo en equipo. Hacia el otro extremo, en cambio, si se dan conexiones de complicidad, ilusión, ánimo mutuo, etc. podemos hablar de una buena salud del trabajo en equipo.


• Y por último, las conexiones que cada uno tenga con el objetivo del equipo o con el proyecto serán otro termómetro de la salud y la potencia del equipo. Y esto se verá reflejado por ejemplo en la importancia que el miembro dé al equipo o en el hecho de que deje otros temas para atender los del equipo, etc.

¿Cómo avanzar hacia formas de cooperación?

Es interesante estudiar cómo departamentos que han trabajado de forma aislada pueden avanzar hacia la cooperación mutua. Suponiendo que la estructura no se cambia, sino que se quiere impulsar una forma de cooperación natural, manteniendo cada uno las responsabilidades y trabajos que venía ejerciendo, es imprescindible que emerjan los factores de impulso del trabajo en equipo antes citados.

Puede suceder que estos factores surjan de forma natural: Hay un nivel de conexión de partida, y de pronto, espontáneamente, se define un proyecto y se pone en marcha un equipo. Pero también puede suceder que la inercia lleve a cada uno a sus trabajos y sus conexiones habituales, sin permitir el despliegue del trabajo en equipo entre los departamentos. Cuando existe este riesgo, puede ser muy recomendable definir algún proyecto transversal entre los departamentos que pueda ser el germen del trabajo en equipo entre ellos. ¿Cómo hacerlo? Algunas notas:

Creando equipos

Ya hemos hablado de los equipos abiertos y de su potencial. Cuanto más abiertos, mayor potencial. Pero cuando no hay una cultura interiorizada que se manifiesta en dinámicas espontáneas de trabajo en equipo y en equipos que se despliegan de forma natural, una mínima definición será necesaria.
Los elementos básicos que habrán de ser definidos o explicitados son: los componentes del equipo y su dedicación al mismo, por un lado, y una definición amplia –pero suficientemente concreta- del proyecto o de la función u objetivos del mismo.

Todos estamos para atender al cliente o para intentar hacer las cosas de la forma más eficiente y eficaz posible, pero definir un equipo en términos tan amplios cuando no hay hábito de esta forma de trabajo, de despliegue inmanente, no daría resultado. Se ha de avanzar desde lo explicitado abriendo al equipo hacia su propio despliegue.

Algunas guías:

• Cada uno tiene sus trabajos, todos estamos “saturados”. Por tanto, el proyecto tiene que ser muy práctico, para que se vean los resultados del trabajo en equipo. Estos no necesariamente tienen que ser tangibles, las conexiones positivas son unos resultados muy importantes (buen feeling, ilusión, motivación, buen ambiente, compartir el proyecto, etc.).


• Hay que definir el equipo con nombres y apellidos, y si se considera necesario también se designa un responsable. Una vez constituido el equipo todos deberán asumir como objetivo impulsar las conexiones entre los miembros e intentar resolver los conflictos que pudieran surgir.


• e deberá hacer una estimación de la dedicación al proyecto, ya que cada miembro deberá liberar tiempo de sus actividades habituales para dedicarlos al mismo.
• Sea cual sea el contenido del proyecto, que ciertamente puede ser cualquiera, el éxito del equipo dependerá del vínculo emocional que sus miembros vayan creando con el proyecto.


• Son sus miembros quienes tienen la facultad de tomar todas las decisiones relativas al proyecto, tanto en cuanto a sus relaciones exteriores, contenido, difusión, etc. como la de dar por terminado el proyecto. Esto es más cierto cuanto más nos aproximemos hacia equipos abiertos. Y es necesario tener este horizonte para avanzar hacia despliegues con gran potencialidad, en lugar de quedarnos en equipos dirigidos.

Bien, pero alguno dirá que, cuando entre los miembros no hay hábito de trabajar en esta forma, nos encontraremos con un problema de método, no sabrán cómo hacerlo aunque quieran y el equipo no se desplegará. ¿Qué se puede hacer? Esto tiene una solución relativamente sencilla. Para ello se incorpora a un/a dinamizador/a en el grupo, cuya función será hacer que el equipo entre en dinámicas adecuadas, sin entrar en su contenido.

Espero que esta pequeña reflexión nos ayude a construir nuevos caminos de cooperación…

Esta reflexión parte de otra inicial que escribí en euskara y que he revisado y completado en la traducción. El equipo es la unidad básica de la autoorganización, por lo que desde mi enfoque es un concepto muy relevante. Así lo expongo en “Guías para la transformación”. Quedará para futuras reflexiones cómo conviven los equipos ad hoc con las formas de organización de trabajo más jerárquicas o qué caminos de avance se pueden plantear en estos escenarios…

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Chapeau, Manahmana!

Ayer tuvimos sesión del Foro de Ítaca. Una muy interesante sesión donde visitamos en su propio hábitat a Manahmana, primero de los embriones de empresa que nace de Team Academy Euskadi lanzado hace un año por Tecnalia. Por cierto que parece que a Mondragon Unibertsitatea le va mucho también esta historia del Team Academy y están haciendo las gestiones para lanzar a partir de septiembre nada menos que una licenciatura que se impartiría en Irun con esta filosofía de los finlandeses. Interesante. Mientras, los de Tecnalia, dada la positiva experiencia de 2008, esperan lanzar una nueva promoción a partir de enero con 25 plazas previstas (15 full-time y 10 part-time). Si te interesa saber más de ello, si crees que te podrías animar, visita su página o contacta con alguna de las 9 personas que constituyen la primera promoción (es decir, Manahmana), para que te lo cuenten desde su propia experiencia. (Por cierto, que por más que lo busco no encuentro ninguna forma de contacto con vosotros a través del blog: o es que estoy muy despistada o parece que eso de la orientación al cliente todavía...)
Siguiendo el hilo anterior, quizá tanto el proyecto de Tecnalia como el de MU puedan ser algunos de los embriones para empezar a innovar de verdad en materia de formación relacionada con la empresa, y por extensión, en educación. Innovar a través de prácticas foráneas de las que podamos aprender, pero también imprimiendo nuestro propio sello, es decir, los avances teóricos y prácticos que por estos lares se han hecho y se están haciendo.
La sesión de ayer daría para muchísimas reflexiones; tanto por la experiencia que nos contaron, como por las implicaciones socioeducativas que tiene; y también por el cuestionamiento que nos hicimos del propio Foro de Ítaca y de cuál es el vínculo que nos une. Por supuesto, no puedo profundizar sobre todo ello en este post. Pero sí me apetece enunciar ideas, dejarlas en el tintero por si poco a poco las voy desarrollando:

• “¿Cómo crear el trabajo de tus sueños?” - “Los jóvenes ante el mundo laboral” – “El trabajo como una obligación de la sociedad para con uno o de uno para con la sociedad”
• “¿Tiene futuro la empresa social?” - “La empresa humanizada es necesariamente social” - “El trabajo del conocimiento y la humanización del trabajo”
• “¿Qué aporta el llamarte empresa?”
• “Lo profesional no tiene nada que ver con lo deshumanizado, aunque a veces creamos que sí”
• “La estructura y modelos empresariales al uso como un dinosaurio que se come todo: una caricatura perfecta en la experiencia de Manahmana”
• “Empezar la casa por el tejado, por el despliegue individual y del equipo”
• “La rigidez es una característica de los jóvenes, porque la configuración de sus valores es reciente” (Rosana)
• “La virtud del mensaje breve”
  
• Y también, pensando ya más en el Foro, sobre “la crítica inteligente y el peso del factor emocional” – “Converger y complicidad emocional”

Fueron Maialen, Bego-Maite y Elena junto con su coach Javier Ruiz –estos dos últimos, miembros a su vez del Foro de Itaca- quienes nos hablaron ayer de Manahmana, que por cierto debe su nombre a este divertido vídeo y a la idea de insistir y de seguir sacando siempre el niño que llevamos dentro.

Han pasado por momentos muy difíciles durante estos meses, momentos en los que sus esquemas mentales preaprendidos, construidos en gran parte desde el sistema educativo, podían sobre el sentido común y el ser uno mismo. Liberar todo ello ha costado sangre, sudor y lágrimas, pero hoy todo está claro entre ellos. Ya han entendido que todos tienen la obligación y necesidad de buscar clientes, que son un equipo y todo lo que puedan ayudarse entre sí será bueno para el conjunto. Han conseguido un nivel muy bueno de comunicación: se dicen todo, lo bueno, pero también lo malo, y eso hace que la relación sea buena y vayan aprendiendo todos de todo. Las diferencias hoy son más explícitas, pero se convive –se coopera- en la diversidad, sin pretender la uniformidad hacia el proyecto monolítico de empresa al que nos han acostumbrado. Como decía Alfonso ayer citando una reciente reunión que había tenido en Galfor: se trata de que cada persona en la organización avance hacia su propio proyecto y no de endiosar un proyecto compartido, que quizá nadie –más que su impulsor- realmente comparte.
Me quedo con la gratificante idea de que estos de Manahmana se lo están currando y van por buen camino. No he oído palabras vacías, sino mucho significado, que siguen construyendo. Autenticidad, en definitiva, que es lo que vale para aportar valor. Y en estos momentos hay mucha ilusión y que no falte. Nos citaba Javier ayer en la comida una frase célebre atribuida a Winston Churchill: “El éxito es la habilidad de ir de fallo en fallo sin perder el entusiasmo”. O sea que ánimo Manahmana, que vais por buen camino, por uno que pocas personas eligen: Es más fácil opositar o echar papeles para una multinacional, pero difícil conseguir así “el trabajo de tus sueños”.

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"Estrategias de la Imaginación": nuevo libro de Alfonso Vázquez

Ya está a la venta el nuevo libro de Alfonso Vázquez "Estrategias de la imaginación". Parece que el autor nos haya querido confundir con la elección de su título, ya que el título de su anterior trabajo era "La imaginación estratégica". Son palabras que normalmente se nos presentan como bastante distantes, mientras que el autor parece empeñarse en que las unamos, de la manera que sea, pero que las entendamos desde su convergencia.

En su contraportada leemos...

"En Estrategias de la imaginación Alfonso Vázquez pone las bases para una nueva aproximación al concepto de trabajo y de organización desde la centralidad que adquiere el conocimiento, desde donde las concepciones vigentes de poder y propiedad quedan dinamitadas. Desde aquí, empieza a recorrer un camino que sienta las bases materiales de la crítica de estas concepciones y, con ello, del orden establecido.
Los planteamientos de este libro suponen un cambio de paradigma, radicalmente distinto de los conceptos dominantes con que se aborda la comprensión de (y la acción sobre) las organizaciones. No es un libro recomendable para los que busquen soluciones simples a los problemas y desafíos actuales. Tampoco existen tales soluciones. Pero es indispensable para todas aquellas personas que quieran reflexionar y abrir vías de exploración que nos permitan pensar y percibir de manera diferente para avanzar realmente hacia unas sociedades más libres, justas y humanas."

"Hoy tenemos, por fin, con estas Estrategias de la imaginación, la continuación de aquella provocación" dice Lorenzo Cachón en referencia a su anterior trabajo en el prólogo del libro. Bienvenida la provocación en tiempos de necesidad de cambios. Bienvenidos los catalizadores de cambios. Si no queremos que nos arrastre la ola, que nos arrastren las dinámicas ciegas y deshumanizadoras a las que las sociedades parecen abocarse, algo tendremos que hacer. Quizá está más en nuestras manos de lo que creemos. Quizá sea bastante cómodo pensar que nuestro (el tuyo, el mío, el del otro...) margen de actuación es insignificante...

¿Qué mejor excusa que este libro para abrir ese debate intelectual que nuestra sociedad demanda a gritos -aunque no se oigan-?

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Desarrollar la habilidad de intervenir

El pasado 19 de junio tuvo lugar la tercera sesión del Foro Comarcal de Lea Artibai. Una sesión que tenía por objeto comenzar el despliegue o el recorrido de este Foro a partir de las primeras sesiones de toma de contacto entre los participantes o forokides y primera aproximación al planteamiento del Foro. Podríamos definirlo como un intento de poner en cuestión el management imperante para avanzar hacia otros modelos y conceptos que nos permitan orientarnos hacia organizaciones basadas en personas. Previamente a la reunión, Nerea y Ainara (de Lea-Artibai Garapen Agentzia) habían mantenido reuniones individuales con los forokides para enfocar la atención hacia los aspectos que más interés suscitaran. Fue una sesión realmente interesante. Con una participación muy activa por parte de todos los asistentes. Cada uno desde sus experiencias, desde la realidad de los problemas a los que se enfrenta en su organización, desde su formación, desde sus inquietudes… la verdad es que salían debates de gran profundidad y muy interesantes de los que todos nos enriquecemos y aprendemos. Patxi lo expresaba al término de la sesión de la siguiente manera: “Esto está muy bien, estoy aprendiendo y esa es la razón por la que trabajo y me dedico a estas cosas”.
Continuaremos la travesía después de las vacaciones veraniegas, el 11 de setiembre. “El camino se hace andando –decía uno de los participantes- tenemos que ir dando pasos entre todos, también animando a otras empresas para que participen en el Foro, volcar nuestras experiencias aquí y compartirlas para un aprendizaje colectivo.” Y así es como comenzaremos, ya que en la próxima sesión uno de los forokides compartirá la experiencia de su organización para que podamos trabajar sobre un caso real, cumpliendo un doble objetivo: que el debate y la reflexión estén pegados a la realidad y que sirva de aplicación práctica a los forokides.

La tensión del proceso
“La situación de éxito, de bonanza, da una sensación de tranquilidad que nos relaja demasiado. Yo prefiero las situaciones donde las cosas no van tan bien, cuando se mantiene la tensión” -dice uno de los participantes. Quizá intuye que está cosechando de aquello que sembró, pero percibe que no hay suficientes palancas puestas en marcha para que se siga avanzando hacia una organización basada en personas. Lo que sembró principalmente consiste en una notable mejora en la comunicación del nivel del equipo directivo, a través de una “herramienta” –por llamarlo de alguna manera- que él mismo diseñó, tomando ideas de alguna o algunas experiencias que le enseñaron mucho. Se dice fácil: una reunión diaria al cambio de turno para coordinación, comunicación y toma de decisiones de todos los responsables a nivel de equipo directivo. Pero le costó mucho implantarlo, nada menos que 8 meses.

Aprender de los fracasos

Alguien decía que, dado que se aprende más de los fracasos que de los éxitos, es más interesante traer al Foro experiencias de fracasos que de éxitos. En nuestra reunión del Foro de Ítaca de ayer, que celebramos en el Castillo de Gautegiz-Arteaga -de ahí la foto- también salió de alguna manera esta idea. Se habló de hacer una especie de lista de “palancas” que funcionan y de hacer también una lista de palancas que no funcionan.
Doy mi opinión sobre estos temas que enlazo con uno de los aspectos clave en la reunión de ayer: el de cómo se orientan los procesos de transformación.
Empiezo por un matiz que me parece clave: ¿Se aprende del fracaso ajeno o, principalmente, del propio? Javier Currás (Gerente de Galfor) dice una frase que me gusta mucho: “uno aprende más de una equivocación que de una decisión no tomada”; se aprende experimentando, viviendo, decidiendo, arriesgándose. Y me pregunto hasta qué punto la experiencia ajena nos enseña. Creo que cuando llegamos a una comprensión profunda de lo que el otro nos transmite (por empatía, por esfuerzo intelectual, etc.) podemos aprender claves que amplían nuestro conocimiento y nos pueden ayudar a interpretar mejor las situaciones y ver oportunidades que de otra manera no hubiéramos visto, aunque la habilidad se desarrolla fundamentalmente desde la propia experiencia. Ahora bien, si no profundizamos en lo esencial de la experiencia ajena, si simplemente nos quedamos con alguna formulación que interpretamos libremente, la experiencia ajena puede que no sea más que ruido. Aquí está la base de la diferencia entre información/formulación y conocimiento.

Hacia contextos coherentes y ricos
“Efectivamente, cuando nos cuentan un caso de éxito -decía Borja en Lea Artibai- todo parece tan sencillo, tan de sentido común, que nos preguntamos ¿y por qué no lo hacen las demás?”
El problema está en que muchas veces hacer primar la sencillez, el sentido común, la coherencia, etc. supone derribar muros y barreras. Muros y barreras que son distintos en cada momento, en cada organización, en cada caso, aunque habrá coincidencias en cuanto a esquemas mentales comunes del modelo imperante. Por ello, insistía Aitor en que tan importante como que nos cuenten el éxito es que nos cuenten los obstáculos, las barreras…; algunas se habrán superado totalmente, otras a medias, otras estarán pendientes…
Profundizar en los obstáculos es muy importante para adquirir conciencia de que estos procesos de transformación de empresas, si bien son muy gratificantes y enriquecedores para -en general- todas las personas de la organización, son procesos difíciles, no son “un camino de rosas” y la coherencia y sencillez de los nuevos contextos alcanzados no nos debiera alejar de esta idea. En este Foro se ha hablado desde el principio de que estos procesos requieren atreverse y saber, es decir, tener alguna relación con filosofías y conceptos desde los que se despliegan estas formas de organización. Este Foro puede ayudarnos a una aproximación hacia esas filosofías y conceptos.
Se trata en definitiva de intervenir en las situaciones para propiciar contextos más ricos y coherentes. Y se trata, claro, de desarrollar la habilidad para intervenir.
Hablamos de esto también en el Foro de Ítaca ayer. Y hablamos -citando a Žižek- de la idea de intervenir captando el momento preciso de agravar el conflicto antes de que el sistema pueda acomodarse a nuestra intervención. A veces una intervención puede parecer prematura, siempre parece prematura por parte de quien no está dispuesto a transformar la situación, de quien se siente cómodo. Pero quien ve algo más allá, verá que la intervención tiene la potencialidad de cambiar la relación “objetiva” de fuerzas y esa es precisamente la potencia de la intervención: la transformación.
Los cambios culturales y de estilos de relación que tan buenos resultados suelen conllevar, porque generan un mejor ambiente de trabajo, una mejor disposición, una comunicación más fluida, contextos liberadores de energía positiva y constructiva, en definitiva, suponen romper barreras mentales y de otros tipos; barreras que antes derivaban en bloqueo de cualquier intento de avance, por lo que desde la situación anterior, nunca hubieran sido entendidas las intervenciones tendentes a derribarlas.
Diría que cada momento tiene la potencialidad de ser intervenido de determinada manera o determinadas maneras. Y se trata de captar esa potencialidad, e intervenir. Es subjetivo, ya que cada cual percibe la realidad, el momento, el acontecimiento, de forma distinta, desde su propia subjetividad (desde su querer, su poder, su deber, etc.). Se puede aprender de la experiencia de otros, como decíamos, sí, pero la habilidad es de uno mismo, tanto la de captar la potencialidad del momento, como la de acertar en la ejecución. Quien dice uno, dice también un equipo…
Nuestro modelo mental es absolutamente ajeno a esta forma de actuación. No, exactamente. No es que no actuemos así, sino que no sabemos formularlo así. Por ello, hablar de esto resulta complicado y su formulación resulta deficiente. En la reunión de ayer, alguno hablaba en términos de captar el momento para una intervención –supuestamente- ya definida. Este es un esquema de formulación clásico, no el que estamos planteando. Lo clásico es pensar “qué vamos a hacer” y posteriormente, encontrar el momento preciso, esperar al momento para la intervención dada, o hablar de que "habrá múltiples momentos en que será posible". No es esa la interpretación que hacemos de estas frases de Žižek, sino que hablamos de captar la potencialidad de ser intervenido de cada momento. Es radicalmente distinto.

Aprender de los fracasos (II)
Y continúo con la posibilidad o no de aprender del fracaso de otros. ¿Podemos aprender realmente del fracaso de otros? Dos reflexiones: Cuando alguien fracasa en algo no sabe por qué ha fracasado, por lo menos hasta que ha aprendido a superar una situación similar con éxito, por lo que difícilmente podrá transmitir su enseñanza. Otra cosa es que su inteligencia intuitiva estará mejor dotada y le permitirá quizá no caer en la misma piedra. Saber por qué fracasas implica saber qué tenías que haber hecho para no haber fracasado. De lo contrario sólo sabes que has fracasado, no su causa. Por otro lado, si tenemos en cuenta que cada proceso, cada recorrido, es distinto –ayer citábamos la frase de Žižek de que “en la historia real hay, en un cierto sentido, sólo excepciones”-, tampoco nunca se repiten las piedras, siempre hay algo que cambia, algo que hace que lo que aquí no funciona, aquí sí, lo que funcionó antaño, ahora no, etc. Por ello, creo que hay que extremar todas las precauciones cuando se formulen categóricamente los caminos que fracasan o las palancas que fracasan, sería más provechoso avanzar en la conceptualización, en las razones profundas de dichas experiencias de fracaso, y para ello, nuevamente, es necesario ahondar en la enseñanza de los caminos hacia transformaciones exitosas. Seguiremos en ello...

Experiencia versus concepto

... Porque la experiencia es la realidad. Tiene la virtud de poder ser aproximada desde muchos ángulos y poder rebotar respuestas pegadas a la realidad. Pero no es abarcable, no es asible. Sólo captamos partes, por lo que nunca debemos confundir la interpretación de la realidad con la realidad. Sólo captamos partes y captamos desde marcos conceptuales con los que interpretamos. Ver más allá, desarrollar nuestra habilidad de intervenir, requiere también desarrollar nuevos marcos conceptuales que nos permitan ver cosas que hoy no podemos ver.

Tanto en la reunión del Foro de Lea Artibai como en la de ayer de Ítaca se trataron muchísimos más temas que quedan en el tintero, bulliendo. Puede que otras de esas ideas adquieran cuerpo en algún otro post...

Maite Darceles

Granica reedita “La imaginación estratégica” de Alfonso Vázquez

En septiembre “Estrategias de la imaginación”, el nuevo libro de Alfonso Vázquez, verá luz de la mano de Ediciones Granica. Entre tanto, sale una nueva edición del ya agotado “La imaginación estratégica” con idéntico texto, pero nueva portada siguiendo la línea de diseño actual de la colección.
Recojo unas frases de Lorenzo Cachón extraídas de un artículo que publicó sobre este libro en Cuadernos de Relaciones Laborales (nº 19-2001):

“... Y el libro "La imaginación estratégica" de Alfonso Vázquez es de esta última especie: un libro radicalmente innovador que está llamado a convertirse en referencia obligada para los que —como es el caso de este crítico— quedan positivamente impactados por sus planteamientos, pero lo será también para sus detractores: que sin duda los tendrá, porque lo que en él se plantea es demoledor para el pensamiento dominante en la gestión de las empresas (…)
Pero si este libro fuera la obra de un académico se le podría tachar de visionario y se le podría exigir la prueba de la «experimentación». La imaginación estratégica es el trabajo de un filósofo práctico, de alguien que se gana la vida (y —a lo que parece— la disfruta) como consultor de empresas en las que y con las que ha ido elaborando (y sigue produciendo) una manera radicalmente distinta de concebir la estrategia, la organización y la relación de las personas entre sí y con la empresa. El (presunto) juicio sobre el utopismo de sus planteamientos hay que reconsiderarlo: lo «inimaginable» que se plantea en La imaginación estratégica, no sólo es posible (porque contamos con capacidades inexploradas), sino que es necesario (para sobrevivir en un mundo caracterizado por la incertidumbre, en la «sociedad del riesgo» según Beck); y no sólo es necesario (en el orden del deber ser) sino que la «imaginación estratégica» se está aplicando ya (y con éxito: tanto en los procesos como en los resultados) en algunas empresas. Los planeamientos que se exponen en este libro se están sometiendo a diario a experimentación en mercados (abiertos) reales y no en condiciones (protegidas) de laboratorio.”

Este libro fue obsequiado -recién salido de la imprenta- a los asistentes del World Café de personas del pasado 5 de junio que organizó el DIPE de la Diputación Foral de Bizkaia. Mila esker a los responsables.

Seguiremos comentándolo y aprendiendo de él...

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