Se leen expresiones como “deseo compartido” o “los objetivos de carácter individual no tienen sentido cuando se habla de un equipo, sino que deben ser colectivos”. Me hacen pensar y no sólo a mí: tenemos abierto un debate muy interesante sobre el concepto de “proyecto compartido” en el Foro de Ítaca*.
Parece que para algunos lo individual, lo subjetivo, se distingue de lo colectivo, en que lo segundo afecta a los otros mientras que lo primero no. Por ello, para ellos, cuando hablamos de compartir o confluir en algo debemos necesariamente pasar a hablar de deseos colectivos, proyectos colectivos, etc.
“[Michel Foucault] proporcionaría una visión alternativa en la que el poder se concibe como un espacio de relaciones, dentro del cual surge la subjetividad (como experiencia muy compleja), que a su vez se transforma y se reproduce mediante las prácticas sociales (dentro de las cuales se ejerce dicho poder)” (Fernández, 2007: 6).
Teniendo en cuenta que para Foucault toda relación es relación de poder, con esta cita quiero remarcar que lo subjetivo, lo individual, surge de la relación. No hay subjetividad ni individualidad sin presencia del otro. Y, por otro lado, estrictamente hablando, no hay deseo o sentimiento colectivo, no es el colectivo quien siente, sino cada uno de sus individuos, que por momentos se aproximarán y se alejarán, convergerán y divergerán,…
Desde posiciones avanzadas se suele criticar el hecho de elaborar un sentido e insistir en transmitirlo. La cúpula jerárquica –a veces con ayuda de alguna consultora especializada- elabora los valores, la misión, la visión, es decir, todo aquello con lo que el colectivo en teoría se debería identificar. A partir de aquí se transmite todo ello hacia abajo, como una norma más de obligado cumplimiento. Es absolutamente absurdo que te digan que te tienes que sentir identificado con tales valores o cuales ideas. Pero se hace…
Pues bien, creo sinceramente que separar la idea de “proyecto compartido” de esto que se suele criticar desde posiciones avanzadas resulta imposible en la práctica. Cuando la organización no se construye en sentido descendente, sino de abajo arriba, desde las personas, desde sus formas de autoorganización, más que de un proyecto compartido deberíamos hablar de procesos, viajes, recorridos, travesías, en los que se confluye y se bifurca continuamente y donde cohabitan muchos ¿proyectos?, cada uno con su propio recorrido, sus adhesiones, su generación de ilusión y sus rechazos, etc. Se trata de una realidad complejísima. Puede que algunos cuando hablan de “proyecto compartido” hablen de esto, pero la expresión da lugar a que se entienda que se habla de un compartir continuo, sin conflicto. Y si no hay conflicto sólo cabe pensar que no se permite la discrepancia. Así, si reducimos toda esa realidad fluctuante a la formulación sencilla del proyecto compartido corremos el grave riesgo de acercamos a contextos caracterizados por estructuras monolíticas, totalitarismos, dogmas inflexibles, etc.:
“La cultura corporativa aspira a ampliar el control de la gestión mediante la colonización del ámbito afectivo, algo que lleva a cabo mediante el fomento del compromiso del empleado con una estructura monolítica de sentimiento y pensamiento: un método que, en nuestra opinión, va camino de convertirse en totalitario” (Hugh Willmott en Fernández, 2007: 108)
“Las organizaciones que tienen una cultura fuerte en valores fundamentales se endurecieron con dogmas inflexibles que impiden reaccionar a los trabajadores ante la situación cambiante” (Soeters, 1986, citado por Hugh Willmott en Fernández, 2007: 108)
Ciertamente, cuando te encuentras ante organizaciones que han pasado por un proceso de transformación y son construidas desde abajo, una vez que se ha alcanzado cierta consolidación del proyecto, se palpa un proyecto compartido, se vive, se masca. Galfor, Alcorta Bockhaus… Las empresas que hemos analizado, experiencias destacables por su avance hacia formas de autoorganización, se abren a la crítica, no hay “discursos oficiales”, se permite que cada uno opine y critique y lo hace además disponiendo de mucha –toda la- información. Todo se cuestiona y se cree firmemente en la bondad de la libertad de expresión. El gerente de una de estas empresas nos decía que “las críticas y opiniones diferentes son formas de expresión y manifestaciones de lo que está sucediendo. Cada uno de nosotros vivimos el proceso –este u otro cualquiera– de distinta forma, por lo que todas las opiniones son válidas, son partes de verdad.”
El proyecto compartido es uno de esos elementos “que se ven” (a los que hacía referencia en mi artículo: “Travesías hacia organizaciones competitivas y humanas"), de manera que si tratamos de avanzar empezando por intentar construir un proyecto compartido lo tendremos francamente difícil. Cuando se avanza en formas de autoorganización, en formas de apropiación del trabajo, en transparencia de la información, en muchas horas invertidas en una comunicación real… aparece algo “que se ve” como un proyecto compartido: orientación a la construcción y no al bloqueo, ilusión contagiosa por lo que se hace, perspectivas de futuro, visión global desde el inicio hasta el cliente, etc. Pero es algo que aparece de forma natural cuando se dan las condiciones y el contexto adecuados. Forzar la emergencia de un proyecto compartido – preguntándonos, por ejemplo, cuál debe ser y definiéndolo de forma cerrada y pasar a decidir la estrategia para extenderlo a toda la organización- es lo último que deberíamos hacer.
Según Willmott puede que críticas como las de Soeter –citada más arriba-, entre otras, hubieran inducido a Peters (1988) a reposicionarse sobre su anterior defensa de la cultura corporativa, que engloba también el concepto de proyecto compartido y «subrayar que al ritmo que suceden los cambios se hace inviable cualquier fórmula universal, entre ellas, la de la cultura corporativa: “si la palabra ‘excelencia’ va a aplicarse en el futuro, tendrá que redefinirse en toda regla. Quizás: ‘las empresas excelentes no creen en la excelencia – únicamente en el perfeccionamiento constante y en el cambio permanente’. Esto es, las empresas excelentes del mañana abrazarán la fugacidad y florecerán en el caos”». (Peters, 1988:4, citado por Hugh Willmott en Fernández, 2007: 108)
Y volvamos a la idea de Soeter: las culturas fuertes (monolíticas) esclerotizan la organización haciéndola incapaz para tiempos de cambios. Y sobre esto tengo algo (bastante) de experiencia. La cultura monolítica se convierte en un elemento estructural más, cuando de lo que hablamos es de la necesidad de aligerar estructuras para dar peso a las personas…
Parece que para algunos lo individual, lo subjetivo, se distingue de lo colectivo, en que lo segundo afecta a los otros mientras que lo primero no. Por ello, para ellos, cuando hablamos de compartir o confluir en algo debemos necesariamente pasar a hablar de deseos colectivos, proyectos colectivos, etc.
“[Michel Foucault] proporcionaría una visión alternativa en la que el poder se concibe como un espacio de relaciones, dentro del cual surge la subjetividad (como experiencia muy compleja), que a su vez se transforma y se reproduce mediante las prácticas sociales (dentro de las cuales se ejerce dicho poder)” (Fernández, 2007: 6).
Teniendo en cuenta que para Foucault toda relación es relación de poder, con esta cita quiero remarcar que lo subjetivo, lo individual, surge de la relación. No hay subjetividad ni individualidad sin presencia del otro. Y, por otro lado, estrictamente hablando, no hay deseo o sentimiento colectivo, no es el colectivo quien siente, sino cada uno de sus individuos, que por momentos se aproximarán y se alejarán, convergerán y divergerán,…
Desde posiciones avanzadas se suele criticar el hecho de elaborar un sentido e insistir en transmitirlo. La cúpula jerárquica –a veces con ayuda de alguna consultora especializada- elabora los valores, la misión, la visión, es decir, todo aquello con lo que el colectivo en teoría se debería identificar. A partir de aquí se transmite todo ello hacia abajo, como una norma más de obligado cumplimiento. Es absolutamente absurdo que te digan que te tienes que sentir identificado con tales valores o cuales ideas. Pero se hace…
Pues bien, creo sinceramente que separar la idea de “proyecto compartido” de esto que se suele criticar desde posiciones avanzadas resulta imposible en la práctica. Cuando la organización no se construye en sentido descendente, sino de abajo arriba, desde las personas, desde sus formas de autoorganización, más que de un proyecto compartido deberíamos hablar de procesos, viajes, recorridos, travesías, en los que se confluye y se bifurca continuamente y donde cohabitan muchos ¿proyectos?, cada uno con su propio recorrido, sus adhesiones, su generación de ilusión y sus rechazos, etc. Se trata de una realidad complejísima. Puede que algunos cuando hablan de “proyecto compartido” hablen de esto, pero la expresión da lugar a que se entienda que se habla de un compartir continuo, sin conflicto. Y si no hay conflicto sólo cabe pensar que no se permite la discrepancia. Así, si reducimos toda esa realidad fluctuante a la formulación sencilla del proyecto compartido corremos el grave riesgo de acercamos a contextos caracterizados por estructuras monolíticas, totalitarismos, dogmas inflexibles, etc.:
“La cultura corporativa aspira a ampliar el control de la gestión mediante la colonización del ámbito afectivo, algo que lleva a cabo mediante el fomento del compromiso del empleado con una estructura monolítica de sentimiento y pensamiento: un método que, en nuestra opinión, va camino de convertirse en totalitario” (Hugh Willmott en Fernández, 2007: 108)
“Las organizaciones que tienen una cultura fuerte en valores fundamentales se endurecieron con dogmas inflexibles que impiden reaccionar a los trabajadores ante la situación cambiante” (Soeters, 1986, citado por Hugh Willmott en Fernández, 2007: 108)
Ciertamente, cuando te encuentras ante organizaciones que han pasado por un proceso de transformación y son construidas desde abajo, una vez que se ha alcanzado cierta consolidación del proyecto, se palpa un proyecto compartido, se vive, se masca. Galfor, Alcorta Bockhaus… Las empresas que hemos analizado, experiencias destacables por su avance hacia formas de autoorganización, se abren a la crítica, no hay “discursos oficiales”, se permite que cada uno opine y critique y lo hace además disponiendo de mucha –toda la- información. Todo se cuestiona y se cree firmemente en la bondad de la libertad de expresión. El gerente de una de estas empresas nos decía que “las críticas y opiniones diferentes son formas de expresión y manifestaciones de lo que está sucediendo. Cada uno de nosotros vivimos el proceso –este u otro cualquiera– de distinta forma, por lo que todas las opiniones son válidas, son partes de verdad.”El proyecto compartido es uno de esos elementos “que se ven” (a los que hacía referencia en mi artículo: “Travesías hacia organizaciones competitivas y humanas"), de manera que si tratamos de avanzar empezando por intentar construir un proyecto compartido lo tendremos francamente difícil. Cuando se avanza en formas de autoorganización, en formas de apropiación del trabajo, en transparencia de la información, en muchas horas invertidas en una comunicación real… aparece algo “que se ve” como un proyecto compartido: orientación a la construcción y no al bloqueo, ilusión contagiosa por lo que se hace, perspectivas de futuro, visión global desde el inicio hasta el cliente, etc. Pero es algo que aparece de forma natural cuando se dan las condiciones y el contexto adecuados. Forzar la emergencia de un proyecto compartido – preguntándonos, por ejemplo, cuál debe ser y definiéndolo de forma cerrada y pasar a decidir la estrategia para extenderlo a toda la organización- es lo último que deberíamos hacer.
Según Willmott puede que críticas como las de Soeter –citada más arriba-, entre otras, hubieran inducido a Peters (1988) a reposicionarse sobre su anterior defensa de la cultura corporativa, que engloba también el concepto de proyecto compartido y «subrayar que al ritmo que suceden los cambios se hace inviable cualquier fórmula universal, entre ellas, la de la cultura corporativa: “si la palabra ‘excelencia’ va a aplicarse en el futuro, tendrá que redefinirse en toda regla. Quizás: ‘las empresas excelentes no creen en la excelencia – únicamente en el perfeccionamiento constante y en el cambio permanente’. Esto es, las empresas excelentes del mañana abrazarán la fugacidad y florecerán en el caos”». (Peters, 1988:4, citado por Hugh Willmott en Fernández, 2007: 108)
Y volvamos a la idea de Soeter: las culturas fuertes (monolíticas) esclerotizan la organización haciéndola incapaz para tiempos de cambios. Y sobre esto tengo algo (bastante) de experiencia. La cultura monolítica se convierte en un elemento estructural más, cuando de lo que hablamos es de la necesidad de aligerar estructuras para dar peso a las personas…
Maite Darceles
Libro citado: Carlos Jesús Fernández: “Vigilar y organizar”, Siglo XXI, 2007
Libro citado: Carlos Jesús Fernández: “Vigilar y organizar”, Siglo XXI, 2007
*Links a documentos escritos por miembros del Foro de Ítaca en torno a este debate:
Alfonso Vázquez: “La mí(s)tica del proyecto compartido”, 21/12/2007 (artículo muy interesante)
Mariano Iriarte: “Por la defensa de un proyecto compartido”, 6/01/2008
Julen Iturbe: “Mondragón Unibertsitatea, mil universidades en una”, 31/05/08
Fotografías de Color-de-la-vida y aL-An
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