Alcorta-Brockhaus: AVANZANDO contra-corriente

El pasado 29 de mayo tuvo lugar la segunda sesión del Foro Comarcal de Lea-Artibai que lidera la Agencia de Desarrollo del mismo nombre. Se trata de una iniciativa impulsada por el Departamento de Innovación y Promoción Económica de la Diputación Foral de Bizkaia, en la que colabora también el Foro de Ítaca. El objetivo es el de crear un Foro de encuentro y relación de las empresas de la comarca para fomentar el debate y cuestionamiento de las prácticas del management imperante y profundizar en otras prácticas alternativas que hoy son más eficaces (además de más humanas).
En esta segunda sesión Lorenzo Mendieta –Gerente de Alcorta Brockhaus- nos acercó al proceso de transformación organizacional llevado a cabo en su empresa. Su relato y su discurso son de una coherencia inusual, comunica con pasión y transmite mucha confianza. Nos dio muchas pistas de las que intento recoger alguna.
En la sesión contábamos además con la presencia del consultor externo que ayudó en este proceso de transformación, ya que Patxi Aizpurua (Socio Directos de Hobest Consultores) participa también como dinamizador en este Foro Comarcal.
Quizá faltó algo de espontaneidad para intervenir con naturalidad en la sesión. Con una pregunta que no se hace o un comentario que se calla se pierde la oportunidad de enriquecerse uno y enriquecer a los demás. Supongo que es cuestión de que los miembros de Foro vayan adquiriendo más confianza. Nuestro reto.
Lorenzo Mendieta comenzó su presentación indicándonos que su modelo –si lo queremos llamar así- no es copiable. Una organización que se basa en las personas, que se construye desde las personas, es genuina. Cada organización construida de esta manera hace su propio recorrido y cada una resulta en un modelo distinto. Por tanto, la primera sugerencia de Mendieta a los asistentes es que no traten de copiar ningún modelo, sino que empiecen a construir el suyo propio.
Relata que en el 2001 se da un cambio en Alcorta. Este cambio no es un recorrido planificado, sino que se va avanzando a través de multitud de hechos hacia una organización más abierta al exterior. Se modifica completamente la división departamental de los indirectos; esta primera fase les afecta principalmente a ellos. Después de unos pocos meses su nivel de motivación e ilusión aumenta muchísimo. “Nos orientamos desde el proceso y hacia el cliente. Y de esta manera queda de manifiesto la fuerza del cliente. Antes el cliente se relacionaba con una sola persona, hoy, somos 15 las personas que dedicamos, al menos parte de nuestro tiempo, a relacionarnos con los clientes.”
“Se había conseguido un gran cambio en los indirectos, pero a la gente de planta llegó poco todo esto. Para los forjadores su trabajo apenas había cambiado.”
Por ello se va hacia un proceso que pretende extender estas nuevas dinámicas de trabajo hacia los directos. Así, se empiezan a mover otras bases de lo que hoy es su modelo.
Mendieta afirma que “la comunicación, la transparencia y la credibilidad, sostenidas en el tiempo, ponen una base muy sólida y necesaria para todo esto”.


Esta diapositiva es muy ilustrativa. De una parte, hay un punto de inflexión donde “contra-corriente” se toma la decisión de ceder el poder. Esto requiere, obviamente, confiar en la gente. Mendieta tiene claro que confiar en la gente “no es esperar que vayan a ser obedientes, que van a hacer las cosas como yo las haría o me gustaría que se hicieran”. En esto contrasta con otros que se jactan de creer en las personas pero no permiten que éstas desplieguen su potencialidad, sino que las orientan excesivamente, incluso limitándolas completamente. “Yo soy igual que ellos. Por término medio son tan listos como yo, alguno habrá más inteligente, alguno menos. Probablemente la vida les ha ofrecido menos oportunidades de formarse que a mí. Yo parto de aquí, y creo en su capacidad para hacer las cosas y hacerlas bien”. Y alguien dice: “evidentemente, si los ves como peones tontos o burros de carga, ¿cómo vas a ceder el poder?” Evidentemente, es imposible.
Esta cesión de poder es una decisión “contra-corriente”. Efectivamente. “Una multinacional no entiende de esto, no funcionan así” (Alcorta Brockhaus ha pertenecido a una multinacional alemana hasta hace unos meses). Tampoco la Ley entiende de este tipo de organizaciones, sólo sabe de organigramas jerárquicos.
Se pasa de una organización orientada al jefe, que se basa en el poder que cada uno es capaz de ostentar, a través de mecanismos como la ocultación o el control sobre los demás, a otro tipo de organización orientada al cliente donde los que detentaban más poder (los indirectos, en general) pasan a trabajar en una actitud de servicio. La empresa orientada al jefe, basada en la ocultación y el poder aliena a casi todos: “que me digan lo que tengo que hacer me deshace como persona, y todos terminamos quemados, como sucede con muchos departamentos altamente burocratizados. En cambio, cuando te dejan decidir sobre tu trabajo, te enriquece muchísimo.” Apunta que “una actitud de servicio da muchísima autoridad, muchísima más que el poder impuesto”.
Lo que empezó por ser un sistema de evaluación de las personas -a través de un método original diseñado por ellos mismos que consiste en hacer reuniones de 10 personas para evaluar a cada una de las personas (incluido el Gerente) de la organización- ha resultado en una red de comunicación y conectividad dentro de la organización que permite “manosear la estrategia, aclarar los conceptos que se manejan, poner en común y construir entre todos las ideas, valores y líneas clave de la organización”. Este es hoy un pilar fundamental.


Los cambios que se están produciendo están permitiendo que los problemas se resuelvan y se tomen las decisiones cada vez más cerca de donde ocurren. La incorporación de máquinas cada vez más automatizadas, por otra parte, libera a personas de base que pueden dedicarse a actividades de mayor valor añadido. Así, las personas van desprendiéndose de temas que pueden ceder para poder dedicarse a otros que aporten más valor. “No me puedo permitir estar viendo ratios, tengo que dedicarme a clientes, a estrategia, etc.”. Ahora hablar de directos e indirectos en Alcorta cada vez es más difícil las líneas divisorias se difuminan. Y todo esto se hace de una forma apoyada desde la dirección pero no dirigida, sino que hay mucha iniciativa individual que hace avanzar a la organización en este sentido de que las personas desplieguen su potencial. El ejemplo de algunas personas de logística es ilustrativo: se trata de personas que dominan varios idiomas y con mucha valía, por lo que podrían aportar más valor dedicando más tiempo a relacionarse con clientes, pero sus tareas repetitivas de picar datos en el ordenador no se lo permitía. Solución: encuentran forjadores que están dispuestos –y lo hacen encantados- a pasar una parte de su jornada haciendo esta labor administrativa… Todos ganan, es genial.

Seguiremos hablando… Seguiremos hablando de los conceptos clave, de cómo sentar las bases para avanzar en este sentido, de cómo crear contextos constructivos y dinámicos…



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2 comentarios:

Alfonso Vázquez dijo...

Muy interesante, Maite, tu escrito sobre ALCORTA, estás haciendo una estupenda –e inteligente- labor de difusión de prácticas renovadoras de la sabiduría convencional del management. Estando totalmente de acuerdo con tu enfoque, me permito resaltar dos ideas que me parecen “claves”.
En primer lugar, en nuestra búsqueda desesperada de “asideros” de referencia, estamos entrando en una dinámica peligrosa que, de extenderse, puede ser letal para los intentos de transformación empresarial que se están impulsando y produciendo: Me refiero a la idea que se está extendiendo en nuestros lares –y en otros enfoques- de que puede existir un modelo de transformación aplicable automáticamente a cualquier situación, con lo que la búsqueda habría finalizado si, como algunos aseguran, ya se ha encontrado. Esto conlleva, no sólo la pereza mental ante la (pseudo)certeza del elixir mágico ya descubierto –y, en consecuencia, la parálisis- sino, más peligroso todavía, el ejercicio del totalitarismo que acompaña a toda verdad universal e irrefutable. “Puesto que el modelo es el Modelo, apliquémoslo por encima de toda otra consideración; la sociedad lo agradecerá.”
En su último libro (“El futuro del management”), Gary Hamel, en un análisis un tanto burdo del darwinismo aplicado a la empresa, lo expresa así: “La diversidad es mucho más que el tono de la piel o la forma de los genitales. Lo que realmente importa es la suma total de las experiencias vitales. A pesar de toda la retórica en sentido contrario, las compañías suelen esforzarse más en eliminar la diversidad a través de programas que adoctrinan a los empleados en ‘la mejor y única manera’ que en atraer ideas frescas.” Resulta familiar en los tiempos que corren, ¿no?
Por ello, resulta imprescindible recalar en el planteamiento que, en este y otros escritos tuyos, haces en reivindicación de la naturaleza inmanente de estos procesos si queremos que sean genuinamente transformadores garantizando, además, un cierto “recorrido”, en la línea que los discursos al uso proponen como la “deseable”. Y la inmanencia despliega su propia potencia sin planes preestablecidos, sin modelos referenciales, fuera de toda prédica y, precisamente, como resistencia natural al autoritarismo, se presente con la careta que se presente; las “historias” de éxito real se cuentan después como (no) fueron: Se fueron construyendo y, sólo a posteriori se pudieron contar...
Gracias, Maite, por tus aportaciones.

Maite Darceles dijo...

Gracias a ti, Alfonso, por tu comentario. Dos ideas clave –como tú mismo dices- junto con otras muchas que también perfilas. Dos ideas que están, además, estrechamente relacionadas entre sí. Me gusta la definición de Hamel de diversidad como “la suma total de experiencias vitales”. Cuando se habla de diversidad, a veces se cae en el absurdo de intentar aprehenderla desde las categorías de género, inmigrante, disminuido, edad, nivel formativo, etc. como si tenerlas en consideración -no sé qué puede querer decir, pero se suele hablar así- fuera ya suficiente para garantizar que se apuesta por la diversidad humana del colectivo de que se trate, olvidándose desde ese planteamiento que cada individuo es portador de su propia diversidad, no reducible a un conjunto de categorías. Somos más complejos que todo eso. Y desde esa complejidad y diversidad es como no puede existir un modelo aplicable a cualquier organización (basada realmente en las personas). Muchas gracias.

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