Se abre la wiki del Foro de Ítaca

En este blog os he hablado en más de una ocasión sobre el Foro de Itaca (* Ver nota abajo). Un Foro donde desde hace un par de años se reúnen -nos reunimos- unas cuantas personas para reflexionar, debatir, profundizar y elaborar sobre la participación de las personas en la empresa y en las organizaciones en general.

Un espacio para el aprendizaje colectivo y el estímulo intelectual, como recalcan -recalcamos- sus miembros: Eva Isasi, Rosana Agudo, Carlos Peña, Julen Iturbe-Ormaetxe, Mikel Jaureguibeitia, Borja Lastra, Mariano Iriarte, Alfonso Vázquez, Elena Arce, Oihana Jauregui, Maitane Bilbao, Javier Ruiz, Idoia Bidaurrazaga y yo misma. La buena noticia es que se ha tomado la decisión de abrir la wiki del Foro de Ítaca. Así, ahora cualquier persona puede editar los contenidos de las páginas para participar en los debates, proponer lecturas de interés, aportar o sugerir lo que crea oportuno.

Os copio la página de portada de esta wiki para que podáis ampliar esta información:

Wiki Foro Itaca: Home

En el documento Descripcion Foro Itaca Junio 2008.pdf podrás leer más sobre los objetivos, ideas, acciones que se llevan a cabo desde este foro, así como acceder a artículos escritos por algunas de las personas del mismo. En esta wiki podrás compartir nuestras reflexiones e ideas sobre la "participación de las personas en la empresa". También encontrarás recursos disponibles sobre esta materia, así como lecturas recomendadas e información de interés sobre jornadas o eventos relacionados con nuestras discusiones. Si quieres puedes acceder a una descripción más detallada de nuestra misión y objetivos, que han visto la luz tras un intenso periodo de trabajo de todo el equipo. Para conocer quiénes somos las personas involucradas en el proyecto, sólo tienes que ir a la página de participantes.

En la zona de Guías para la transformación encontrarás un interesantísimo debate sobre los contenidos de la publicación del mismo nombre, escrita por Maite Darceles y editada por BAI y la Diputación Foral de Bizkaia (2009), que ha significado el punto de arranque para profundizar en los diferentes conceptos relacionados con la participación de las personas en las organizaciones y las necesarias transformaciones de los entornos empresariales.

En la zona de aprendizaje encontrarás información sobre casos de transformación significativa en empresas y donde se han producido cambios tendentes a fomentar esta mayor participación de las personas. Asimismo podrás consultar los avances de proyectos que sobre esta materia se vayan desarrollando entre los propios miembros de este Foro. También en esta zona de aprendizaje podrás encontrar información, puntos de vista, debates y conversaciones sobre una serie de preguntas que nos importan, como:

• ¿Qué cambios se están produciendo en la actualidad y que originan la necesidad de migrar hacia nuevos modelos de empresa? ¿Qué modelos de empresa están vigentes actualmente?
• Si el deseo es fuente de participación de las personas, ¿qué factores lo favorecen o frenan?, ¿necesitamos cambios de las organizaciones o de las personas? y ¿qué papel pueden tener los directivos en estos procesos?

También tienes disponibles unas sencillas pautas sobre el uso de este wiki.

Pues eso, esta es nuestra bienvenida, por tanto, a este Foro Itaca, abierto a la participación de todas las personas interesadas en promover o suscitar cambios en nuestro entorno empresarial, para conseguir empresas que realmente giren en torno a su mayor activo en la actual sociedad del conocimiento, esto es, los seres humanos que las componen.

Nos interesa vuestar opinión, vuestras experiencias, vuestras historias.., sobre los diversos temas tratados en esta wiki. Por tanto quedáis invitados a escribir en las diferentes páginas de esta wiki, en un entorno de total libertad.

Seguimos con todos estos temas, conversando, aportándonos, leyéndonos, enriqueciéndonos y aprendiendo... Ahora tenemos un espacio más, más amplio que antes, para hacerlo.

(*) Nota del 6/05/2014:
El Foro de Itaca estuvo activo tanto a través de reuniones como a través de foros de debate virtuales y de la wiki a la que este post hace referencia, aproximadamente, entre 2007 y 2012. 
En diciembre de 2011 nació arbela, con la pretensión de integrar en sí el Foro de Itaca así como otros foros. 
En diciembre de 2012 los responsables organizadores (Diputación Foral de Bizkaia) decidieron eliminar la wiki del Foro de Itaca (http://foro-itaca.wikispaces.com). 
Por tanto, todos los enlaces de este post que conducían a esa wiki están rotos. 
A pesar de ello, y con esta necesaria aclaración, mantenemos esta página como se creó en su día, como documento histórico que pertenece al pasado, evitando esa tendencia de que Internet refleje sólo lo que hoy existe.   

Las experiencias en las organizaciones

A lo largo de estos dos años que pronto cumplirá este blog y, muy en especial, mientras me documentaba y trabajaba sobre el libro, he ido escribiendo algún post que otro sobre experiencias de transformación destacables; o expresado de otra manera, sobre organizaciones que están detrás de la filosofía que se plantea en "Guías para la transformación".

Huelga decir que a todas ellas les une un elemento común que no es otro que el haber tenido contacto y apoyo de consultoría por parte de Hobest. Desde que se constituyó en 1996, se trabaja continuamente para renovar las formas de intervención que se practican con la aspiración de alcanzar organizaciones más libres, más humanas, más justas, al tiempo que más competitivas. Y, a pesar de todas las dificultades del camino -de las que tenemos que ser muy conscientes-, los resultados de este trabajo son espectaculares, realmente gratificantes y estimulantes.

En este empeño de cuestionamiento y elaboración de nuevos conceptos que permitan practicar un tipo de consultoría alejado de las modas y más eficaz que aquellas, es muy destacable el trabajo que desarrolla Alfonso Vázquez, cofundador de Hobest y que sigue siendo socio y consultor en ella.

En un primer repaso de mis posts, encuentro éstos que hablan de experiencias concretas:

• Galfor: Peso a las personas aligerando la estructura, mayo 2008
  
• Travesías hacia organizaciones competitivas y humanas, mayo 2008
  
• Alcorta-Brockhaus: AVANZANDO contra-corriente, junio 2008
  
• LAZPIUR: "La empresa. Un lugar para innovar", junio 2008
  
• Cambiando el concepto de trabajo (Patxi Aizpurua), julio 2009

Además, tanto en el Foro de Itaca como en los Foros Comarcales se ha tenido la oportunidad de trabajar estas (algunas) experiencias con sus protagonistas y ello ha quedado reflejado en debates y documentos de wikis y blogs. Recojo algunos de los más destacables:

Galfor (Foro de Ítaca)

• Presentación powerpoint "Forjando Compromiso", en Foro Itaca (cuesta cargar)
• Borja Lastra en BFA Mugalariak: "Galfor: predicando con el ejemplo"
• Entrevista a Javier Currás, Director General de CIE Galfor
• Página en la wiki de Itaca sobre sesión con Galfor

Alcorta (Foro de Ítaca + Lea Artibai)

• Artículo revisado de GEZKI sobre Alcorta-Brockhaus
• Presentación powerpoint "Autonomía y poder de las personas", en Foro Itaca
• Página en la wiki de Itaca sobre sesión con Alcorta

URSSA (Foro Lea Artibai)

• URSSA. Hacia un modelo de gestión de la complejidad. Trabajo redactado por Miguel Ayerbe, Arantxa Echániz, Idoia Etxeberria y Alazne Mujika, editado por el Cluster del Conocimiento.
• Reproducción de los epígrafes "De cómo URSSA migró al caos" y "Primeras lecciones del caos" del libro "La imaginación estratégica" de Alfonso Vázquez -consultor que apoyó este proceso de cambio en URSSA. (Reseña del libro)
• María Eugenia García de Andoin en Servicio de Innovación 2.0: "Modelo Regata URSSA-2000"
  

Hay muchísimo más, pero creo que basta para permitir una primera aproximación al estudio de cómo se aplican los conceptos de los que hablamos en las realidades de las organizaciones. Seguiremos con todo ello...

Por cierto, dedico este post a Odilas, espero que te ayude :-), y, por supuesto, a todas las personas que tengan inquietud en estos temas, que espero seamos cada vez más.

Sabiduría

Rosana comentaba en nuestro último taller del Foro de Ítaca que se demuestra que “la sabiduría individual es muy superior a la del grupo”. Lo decía en referencia al fenómeno de los World Cafés.

Interesante reflexión, que comparto. La clave está en interpretar correctamente la palabra “sabiduría” y no confundirla con conceptos que puedan parecer próximos. Es decir, no significa que individualmente abarquemos conocimientos más amplios, mayores habilidades y capacidades o informaciones disponibles más extensas… Colectivamente abarcamos más.

No significa tampoco que individualmente seamos capaces de hacer más; nuestra capacidad de hacer colectiva es infinitamente superior.

Pero, nuestro proceso cognitivo es individual –¡evidente!– y en la medida que éste adquiere un grado de riqueza y madurez alto, la interconexión entre pensamiento, emoción/deseo y acción es un despliegue de sabiduría.

Si es así como se despliega la sabiduría, el concepto de "sabiduría de grupo" implicaría la interacción mental entre distintas personas, interacción de sus distintos procesos cognitivos: conexión en la vivencia del deseo y de la emoción, telepatía en el pensamiento consciente o interconexión entre cuerpos y mentes ordenando, por ejemplo, la acción del otro. Obviamente, todo esto no pasa de ser ciencia ficción. Es verdad, eso sí, que puede haber casos, inusuales, donde hay un estrecho vínculo emocional y compenetración entre dos personas donde los pensamientos son interpretados antes de ser pronunciados y muchas emociones son compartidas… Pero estos casos son una excepción.

Por tanto, sabiduría se refiere a una facultad individual y no de grupo, porque sólo individualmente se llega a un grado cada vez mayor de integración de los procesos cognitivos y su conexión con la acción. Otro tema bien distinto es que esta sabiduría pueda expandirse a través de la participación en grupos, ya que nuestro conocimiento –entiendo que todo nuestro conocimiento, excepto lo que heredamos en nuestros genes, que intuyo es muy poquito y, a veces, hasta de dudosa aplicabilidad, como el terror al silbido de las serpientes, aunque éste sea de sonido pregrabado- se construye en las relaciones.

Para seguir con este tema, también es relevante la idea de que el producto de la supuesta sabiduría se recrea en cada persona que tiene contacto con él. Se encarna de distintas formas: en formas enriquecidas de mayor sabiduría, y también en formas de simpleza que lo empobrecen hasta el punto, a veces, de alejarse al extremo de la estupidez...

El conocimiento o la sabiduría no es palabra muerta, la formulación no contiene sabiduría, sino que, a lo sumo, es un producto de ella. El matiz lo es todo. Recojo esta cita que me encantó cuando la leí en el blog.[cumClavis]: “los celtas despreciaban la escritura por considerar que era rígida y carecía de alma; para ellos, las ideas fijadas por escrito estaban destinadas a morir, pues no podían adaptarse a los imprevistos de la vida. En cambio, la palabra estaba viva y respondía mejor a los cambios.” (la cita la había extraído de esta revista). La sabiduría, como la palabra de los celtas, pertenece al reino de los vivos, no a los objetos inertes.

Deberíamos tener en cuenta este par de ideas a la hora de fijar nuestras expectativas sobre determinadas herramientas, por ejemplo, en el terreno de la web social 2.0. Hay herramientas potentísimas para difusión y manejo de información, pero puede que nos cieguen las amplísimas posibilidades que ofrecen, creándonos falsas expectativas de lo que nos pueden permitir hacer. Creo que, por lo ya dicho, su aporte a la sabiduría es indirecto, pero, a veces, ignoramos esto y nos movemos más entre fantasías que en la realidad.

Este comentario no pretende ser una crítica a estas herramientas, ¡sería absurdo además hacerlo mientras las utilizo la mar de contenta por la posibilidad de difusión y conexión que permiten…! Me parecen un gran invento que tenemos que seguir utilizando, inventando, construyendo, difundiendo, expandiendo... Simplemente pretende ser una pequeña advertencia para que también en este terreno seamos críticas y cuestionemos los paraqués y los cómos.

Foto de zell0ss

Reflexionando sobre las creencias organizacionales (Elena Arce)

En el Foro de Itaca se planteó abrir un debate sobre "Guías para la transformación" que está resultando muy interesante y diverso. Mi sugerencia a la hora de definir cómo articular el debate fue la de que cada cual (o en grupos) aportara el significado que desde su propia experiencia adquieren los distintos planteamientos e ideas del texto. Elena Arce ha compuesto así este "resumen" que es, obviamente, mucho más que eso. Gracias Elena.

__________________________________________________

Introducción

Siguiendo tus consejos Maite, he tratado de resumir tu libro a partir de aquellos fragmentos que han conectado con mi experiencia...
Empecemos por el principio, un poco de historia....

Taylor como padre del “Management científico”, luchó contra los movimientos inútiles, los niveles de rendimiento indefinidos, etc.... Mantenía que la eficacia procede de “saber exactamente qué queremos que hagan los hombres y ver que lo hacen de la manera mejor y más barata”, su contribución al progreso económico queda patente en más de cien años de aumento de la productividad industrial,... Sin embargo, estos éxitos se han cobrado un alto precio: El Management hace que seres humanos de espíritu libre, rebeldes y testarudos cumplan con unas normas, pero también derrocha una enorme cantidad de imaginación e iniciativa humanas”(Hamel, 2008).

Esta filosofía del Management desemboca en palabras de Maite, en una disociación entre el trabajo cognitivo los que “piensan” y el trabajo físico los que “hacen”

Necesidad de control

Esta es la piedra angular de nuestras creencias organizacionales. Una de las asunciones básicas del modelo imperante es la de la superioridad de los superiores jerárquicos para controlar la actividad.
“Superar la necesidad de control va parejo de una cesión de poder que requiere confiar en la gente, creer en la capacidad de actuar,...“yo soy igual que ellos; En término medio son tan listos como yo, algunos habrá mas inteligentes, algunos menos…Yo parto de aquí y creo en su capacidad de hacer las cosas y hacerlas bien.” (Lorenzo Mendieta).

A partir de las reflexiones de Lorenzo, medito acerca de la importancia que tiene la madurez emocional para el buen desarrollo de la labor directiva... me parecen especialmente remarcables las siguientes afirmaciones: “Yo soy igual que ellos”...y más adelante: ”creo en su capacidad de hacer las cosas”..., estas afirmaciones reflejan en Lorenzo una actitud humilde y de servicio...Me acuerdo perfectamente de la naturalidad con la que expresaba Lorenzo estas ideas, y realmente me las creí, no se sentía superior al resto de trabajadores de Alcorta por ser el director, o por el hecho de haber estudiado una carrera. Creo sinceramente que deberíamos relativizar la supuesta “sabiduría” de algunas personas, por razonamientos como el hecho de ocupar un puesto relevante o de tener cierta experiencia desempeñando una labor.

Necesidad de planificación

Un poco más adelante, Maite habla de dos creencias que yo considero que son causa y efecto, la una de la otra.... la asunción de que podemos preveer el futuro y panificarlo… genera la gestión sobre ficciones, se establecen objetivos, pasos, acciones… para cumplir el plan. Y muchas veces la medida o la norma se desprende de la realidad que pretendía describir.

Me gustaría compartir con vosotros una reflexión que he extraído a partir de mi experiencia como “dinamizadora de equipos”.
Normalmente la mecánica suele ser la siguiente: Una persona nos pide ayuda para la resolución de algún “problema” grupal o de equipo (Por Ej.: Necesidad de generar nuevas ideas para una línea de investigación, definición de nuevas líneas de especialización, generación de sentimiento grupal, mejora de la comunicación, etc...).
Para solucionar los problemas utilizamos una metodología, que a grandes rasgos consta de dos fases: creación y planificación.

Lo que más me ha llamado la atención a partir de varias experiencias es que para muchas personas, la fase de creatividad se vive con cierto grado de desasosiego ( es una fase en la que no se sabe si se va a llegar a una solución, salen ideas disparatadas, es un momento caótico...) y esta ansiedad se ve rebajada cuando comienza la fase de planificación.

He presenciado, con cierto disgusto cómo se diluían momentos de creatividad y fluidez de ideas por comentarios del estilo... “bueno, nos estamos dispersando de los objetivos..” “eso no estaba planificado..” “se nos acaba el tiempo... “.

Tiempo, objetivos, plan....
No estoy diciendo que haya que ignorar estos condicionantes, es necesario tenerlos presentes, nos los impone la realidad, pero sí pienso que deberíamos relativizar su importancia, son condiciones que se nos imponen desde fuera (fechas, plazos, tiempo) pero no son un fin en sí mismos, el fin debería ser sacar lo mejor de nosotros mismos, y si eso supone “estar divagando” y “perdiendo el tiempo” durante unas horas, bienvenido sea.

Compartimentación del conocimento

Volviendo a las “Guías para la transformación” de Maite, la siguiente asunción a la que hace referencia es la compartimentación del conocimiento ¿favorece esto la generación de visiones extensas, se detectan oportunidades, se generan flujos de comunicación...?

“La innovación, todavía es responsabilidad de unidades entregadas (I+D), en la que los tipos creativos se mantienen separados de los que tienen “que dirigir el negocio” (Hamel, 2008). Cada uno actúa desde su realidad.. para el creativo su realidad o función es la de innovar, mientras que para el directivo será la de dirigir el negocio.

Esta cita de Hamel me remite a un artículo de una prestigiosa revista científica : El modelo que plantean los autores, asume que en una organización se generan diferentes subculturas (nivel intersubjetivo), que se caracterizan por compartir modelos o esquemas mentales de referencia. En este artículo los autores hacen referencia a las subculturas más comunes en nuestras organizaciones: Administrativa/gestión y Técnica. Cada una de estas subculturas tienen sus esquemas mentales y sus mapas de referencia (cuáles son las causas y las consecuencias de los actos).

Esta idea me remite a una conversación que mantuve hace unos meses, con una persona de mi organización acerca de mi trayectoria profesional. La idea principal que extraje de esta conversación fue que mi carrera se encaminaba claramente hacia la investigación básica.
Esta charla generó en mí sentimientos contrapuestos,.... me explico:
Por una lado me gusta pensar en mi futuro como investigadora, supone un reto, es un trabajo con un componente creativo, intelectualmente desafiante, te permite la posibilidad de viajar.... Pero por otro lado, me generó un poco de desasosiego el pensar que ya estaba encaminada hacia algo muy concreto, muy específico ..., ¿El hecho de dedicarme a la investigación significa que se me cierran las puertas a otras posibilidades? ¿Qué ocurre con otras facetas con las que también me encuentro bien como las relaciones, la comunicación, etc.., que no se fomentan desde el plano de la investigación?
Creo en la versatilidad de las personas y considero que hay que fomentarla abriendo el abanico de posibilidades profesionales al máximo posible.

Cualidad personal del conocimento

Volviendo a las “Guías para la transformación”, en un momento Maite se refiere al conocimiento como algo estrictamente personal, estamos ante un factor productivo que no puede ser dirigido, no puedo planificar ni organizar ni controlar cuando lo que se pretende es que el otro actúe desde su propio conocimiento y no desde el mío.

“... El conocimiento SON las personas, sus inteligencias, sus emociones , sus actos libremente desplegados. Por tanto, diseñemos organizaciones para las personas que las componen y de estas emergerán nuevas formas de competitividad más potentes, más plenas, menos imitables en otras culturas”.

(...) El amor es una actividad, no un afecto pasivo, es un “estar continuado” no un “súbito arranque”, es fundamentalmente dar no recibir.
¿Qué es dar? (...) el malentendido más común consiste en suponer que dar significa “renunciar” a algo, sacrificarse (...) ¿Qué le da una persona a otra? Da de sí misma, de lo más precioso que tiene, de su propia vida. Ello no significa necesariamente que sacrifica su vida por la otra, sino que da lo que está vivo en él , de todas las expresiones y manifestaciones de lo que está vivo en él. Al dar así de su vida, enriquece a la otra persona, realza el sentimiento de vida de la otra al exaltar el suyo propio (Fromm, 1959)

Esta idea me trae a la cabeza a un amigo mío, una de las personas más creativas que he conocido...

Cuando nos conocimos, mi amigo trabajaba en una organización que él mismo describía como “gris”, “silenciosa”, ”seria”...
En este contexto, mi amigo era considerado como “uno más”, allí sentado en su silla, delante de su ordenador, cumplía con los requerimientos de su tarea religiosamente, pero no destacaba, no sobresalía...nadie reparaba demasiado en su presencia.
Sin embargo, tuvo la suerte de toparse con la opción de desarrollar un proyecto que le iba como “anillo al dedo”: la creación de una empresa.
En este contexto, mi amigo empezó a mostrar sus habilidades creativas, se ilusionó y fue capaz de ilusionar a toda la gente que le acompañaba en el proyecto. Sus compañeros, (con los que había estado trabajando “codo con codo” durante más de un año), se preguntaban sorprendidos .... ¿Dónde te habías metido todo este tiempo?..¡Qué descubrimiento!
Supongo que es un buen ejemplo de lo que significa “propiciar contextos”

Maquillaje del modelo imperante

Volviendo a las ideas de Maite, hay una que me ha gustado especialmente y hace referencia a las fórmulas que tratan de maquillar el modelo imperante;

La inteligencia emocional.
En el trabajo maquínico lo relevante no era lo que el trabajador sintiera sino cómo actuaba, debía sacar el trabajo encomendado, sin más: “hay que dejar los sentimientos en casa, aquí se viene a trabajar”.
En el trabajo del conocimiento, lo que sienta el trabajador va a afectar al producto de su trabajo, por lo que a la empresa “le interesa” que el trabajador alinee su emoción a las metas de la organización. La única manera en que se alineen proyecto de organización y sentimientos del trabajador, es haciendo que el proyecto se defina según los deseos del propio trabajador.

Proyecto compartido:
La cooperación tiene que ver con que nuestros deseos se acerquen a los de otros. Y cuando hablamos de cooperar para crear, no para repetir o reproducir, la relación con los demás es siempre fluctuante (nos acercamos y alejamos, convergemos y divergemos).
Por lo tanto, podemos decir que el proyecto compartido es una utopía, que sucede solo “por momentos” al igual que ocurre con el sentimiento de felicidad.

Innovación:
La innovación tiene que ver con el conocimiento-estrictamente personal-, con la subjetividad- creatividad, emociones, etc.- y con el poder actuar desde nuestro conocimiento en lugar de hacerlo desde lo que se nos plantea desde el exterior (alguien que ordena o un plan o proyecto que nos limita) (Vázquez y Darceles 2007).

“La creatividad es una opción personal, un compromiso individual y colectivo que varía a lo largo del tiempo” Drazin, Glynn & Kazanjian (1999)

Organización mecánica vs Organización viva

Hacia una organización viva,
¿Qué caracteriza a las organizaciones maquina?
El comportamiento óptimo que se espera de este tipo de organización que gira en torno a la máquina es la inercia, el equilibrio. Todo movimiento, o cambio proviene desde fuera.

Lo que caracteriza a las personas, es la vitalidad, la capacidad de crear.
La centralidad de la persona y su conocimiento, conlleva organizaciones fluctuantes y dinámicas. El motor de cambio, está en la persona.. (Darceles e Iturbe- Ormaetxe, 2008)

Una organización es una red de conexiones. Pensar en una organización viva, es pensarla desde el concepto de autoorganización: conexiones móviles, en flujo, formas de comunicación que se van construyendo desde el día a día y la realidad.

“Cuando hay una estructura funcional, siempre hay un jefe “que toma decisiones”, en la mini-compañía es el equipo quien toma las decisiones, las funciones no están delimitadas. La cultura de tener que decidir fue lo que rompió la jerarquía”. Lorenzo Mendieta.

Esta idea de la organización máquina frente a la organización viva, me recuerda a la experiencia que tuvimos en Manahmana, y que bautizamos como : “El dinosaurio”.

El dinosaurio fue nuestro primer modelo de empresa que se caracterizaba por su rigidez funcional, estructura piramidal, falta de orientación al cliente....
Este modelo no se adaptaba en absoluto a nuestra situación particular, no era flexible, no se adaptaba a las personas ni a los clientes de Manahmana, por lo que lógicamente nos terminó devorando... haciéndo que nos replanteásemos todo “el sistema”.

Los equipos son las unidades básicas, las células de la autoorganización, los equipos son contextos de conectividad, la conectividad tiene que ver con las conexiones emocionales , el hecho de que las personas compartan un espacio físico crea un contexto de conectividad potencial, mientras que lo que compartan, digan o callen, marcará su conectividad real.

Personalmente creo que uno de los mayores problemas a los que nos encontramos en la organizaciones es cómo generar conectividad, cómo generamos la chispa que encienda la pasión, el talento, las ganas....
Tenemos las herramientas: Wiki, blog, foros, redes sociales: Facebook, Twitter,...
Lo que nos hace falta son las conversaciones, las ideas, el interés, pero pararse a profundizar en esto es más incómodo y complicado que crear un blog o una Wiki.

Concepto de Intervención

Retomando las ideas del libro y para ir terminando, voy a reparar en el concepto de intervención siguiendo la perspectiva de Maite....

Normalmente nuestra forma de intervenir es la siguiente: Se parte de un problema a resolver, se define una acción que hipotéticamente resolvería el problema. Desde la distancia espacial y temporal que nos separa del problema, se pretende actuar directamente sobre el mismo.

En la realidad compleja y fluctuante, el conocimiento es en tanto está pegado a la realidad. En cuanto se aleja, pierde frescura, actualidad... y en definitiva, realidad.
Por tanto, la clave está en propiciar contextos para que pueda desplegarse la potencia de quien está próximo.

¿Cómo lo haremos? Cada realidad es un mundo, a veces consistirá en escuchar, otras en observar y otras en reflexionar...en general, consiste en una actitud muy activa de querer percibir la realidad.
Naturalidad, espontaneidad, comunicación abierta, sana y fluida, confianza, coherencia....son contextos que no se pueden alcanzar sin una conexión emocional de las personas con las actividades que realizan y con las personas que cooperan.

Las formas de trabajo de los modelos emergentes exigen una implicación emocional que requiere madurez personal. La inmadurez convive mejor con situaciones cómodas y de seguridad que con la asunción de responsabilidades y puesta en marcha de iniciativas propias. El propio despliegue personal supone superarse continuamente.

Conclusión

Me gustaría terminar mi aportación, con un punto de vista crítico aunque optimista al mismo tiempo.
Aunque opino que queda muchísimo camino por recorrer en nuestras organizaciones, para propiciar contextos que hagan fluir la confianza, la comunicación, la conexión emocional... y así se poder desplegar el potencial de las personas, también creo que “algo está cambiando” en nuestras organizaciones a la hora de comunicarnos, no sólo en la forma sino también en el fondo.

Según mi opinión se están popularizando técnicas y herramientas cuyo éxito se basa en la calidad de las conversaciones, en su capacidad para estimular el flujo de experiencias, etc....
Ejemplos de ello pueden ser la proliferación de reuniones estilo World café o la popularización de herramientas 2.0,....

¿Más maquillaje? O ¿Un cambio cultural? ....la verdad es que no lo sé.., el tiempo lo dirá.

Pero algo me dice que sí, que estamos dando pequeños pasos para humanizar las organizaciones.
__________________________________________

Elena Arce, 28.04.2009
Foro Ítaca

El texto se publicó en la wiki del Foro de Ítaca el 28 de abril, un día señalado para mí. Allí se pueden leer también comentarios realizados por los miembros del Foro (acceder).

Presentación del libro y debates abiertos: ¡anímate!

Hace ya más de un mes anunciaba aquí la inminente publicación de “Guías para la transformación”. Pues, sí: ya está. Seguro que muchos y muchas ya habéis tenido noticia de ello. Cuando salió coloqué la imagen del libro en la parte lateral superior del blog para desde allí poder acceder a la página de BAI donde se baja el texto en pdf y también a donde se rellena una petición del libro impreso para que te lo remitan, etc. (Eso sí, si estás por Bilbao, basta con pasarte por BAI (Sabino Arana, 8 - Tel.: 94 439 56 22) o por DIPE (Obispo Orueta,6 - Tel.: 94 406 73 00) para pedir un ejemplar y ahorramos gastos de envío.)

Tenemos ya fecha para su presentación: 28 de abril. En realidad va a ser un acto más abarcador que la mera presentación del libro. El título de la jornada es: “Propuestas de avance para la transformación económica y social” y culminará con la intervención de la Diputada Izaskun Artetxe sobre la apuesta del DIPE por la innovación y las personas. También van a estar Jon Morán (Gerente de BAI), Luis Cañada (Gerente de Vicinay Cadenas), Alfonso Vázquez (Hobest) y, por supuesto, personas del Servicio de Innovación para moderar y organizar la sesión: Borja Lastra, Mikel Jaureguibeitia, Inaz Garmendia, a quienes estoy profundamente agradecida por cómo se están volcando con todo el tema. Mila esker denei.
En este link podéis ver el programa completo del acto y, si os animáis, tenéis que enviar un correo a la dirección bizkaiberri@bizkaia.net con vuestro nombre, cuenta de correo y, si queréis, el nombre de vuestra organización.

En mi wiki (en esta página) estoy recogiendo lo que va sucediendo en torno al libro, que, la verdad, por momentos, es un poco abrumador; parece que lo de los aleteos de las mariposas y estas cosas de las que habla la teoría del caos no es “mera teoría”. A esa página de mi wiki también se puede acceder desde la imagen del libro que tengo colocada, como antes os comentaba, en la parte lateral superior. Supongo que si entráis de vez en cuando iréis encontrando novedades. Hasta ahora, al menos, así es...
Entre lo que está sucediendo, a parte de esta movida en torno a la presentación y la intensa actividad de los debates del Foro de Itaca, hay una iniciativa que quiero destacar. Se trata de una idea puesta en marcha por Silvia Muriel por su propia iniciativa: lanzar un debate sobre el libro utilizando la herramienta Google Groups y abierto a todo aquel y aquella que quiera participar:
- Aquí podéis ver el correo que está mandando para invitar y dar a conocer este tema.
- Aquí, la presentación que hace de la dinámica de debate propuesta.
- Y aquí, accedéis al Grupo de Google específico "Guías para la transformación: lectura compartida", donde os podéis apuntar y/o seguirlo.
Por cierto, el debate comienza hoy, 17 de abril. ¡A ver con qué nos sorprende!

Os agradezco a todas y todos el interés que estáis mostrando por el libro y os animo a entrar en su debate en la forma que más os guste, e inventando y poniendo en marcha también nuevos formatos, si cabe. Creo que una gran ventaja de la 2.0 es precisamente que cualquiera puede inventar un procedimiento, un método, una dinámica que pueda resultar exitosa y movilizar mucho tras de sí, tanto en cantidad como en calidad. Además, algo que me interesa particularmente aunque aún no he reflexionado sobre el tema -o, mejor, no he pasado por un proceso de percepción suficientemente amplio (manejo aquí la idea de percepción como en "Conectarse con la fuente: El Proceso-U")- es cómo convertir o utilizar la web 2.0 para la profundización del debate intelectual. Me explico. En muchos terrenos ha habido herramientas que han ido adquiriendo mucha fuerza por su gran eficacia: youtube para compartir vídeos, wikipedia para construir una enciclopedia entre todos, facebook para relacionarse con otras personas, flickr para compartir fotos, etc. etc. etc. Pues tengo la intuición de que en el terreno del debate y construcción intelectual está aún por construir esa herramienta eficaz o la primera de esas herramientas eficaces… Y creo que buena falta hace. Sería una verdadera palanca para el cambio de paradigma que ansiamos ¿no?

Chapeau, Manahmana!

Ayer tuvimos sesión del Foro de Ítaca. Una muy interesante sesión donde visitamos en su propio hábitat a Manahmana, primero de los embriones de empresa que nace de Team Academy Euskadi lanzado hace un año por Tecnalia. Por cierto que parece que a Mondragon Unibertsitatea le va mucho también esta historia del Team Academy y están haciendo las gestiones para lanzar a partir de septiembre nada menos que una licenciatura que se impartiría en Irun con esta filosofía de los finlandeses. Interesante. Mientras, los de Tecnalia, dada la positiva experiencia de 2008, esperan lanzar una nueva promoción a partir de enero con 25 plazas previstas (15 full-time y 10 part-time). Si te interesa saber más de ello, si crees que te podrías animar, visita su página o contacta con alguna de las 9 personas que constituyen la primera promoción (es decir, Manahmana), para que te lo cuenten desde su propia experiencia. (Por cierto, que por más que lo busco no encuentro ninguna forma de contacto con vosotros a través del blog: o es que estoy muy despistada o parece que eso de la orientación al cliente todavía...)
Siguiendo el hilo anterior, quizá tanto el proyecto de Tecnalia como el de MU puedan ser algunos de los embriones para empezar a innovar de verdad en materia de formación relacionada con la empresa, y por extensión, en educación. Innovar a través de prácticas foráneas de las que podamos aprender, pero también imprimiendo nuestro propio sello, es decir, los avances teóricos y prácticos que por estos lares se han hecho y se están haciendo.
La sesión de ayer daría para muchísimas reflexiones; tanto por la experiencia que nos contaron, como por las implicaciones socioeducativas que tiene; y también por el cuestionamiento que nos hicimos del propio Foro de Ítaca y de cuál es el vínculo que nos une. Por supuesto, no puedo profundizar sobre todo ello en este post. Pero sí me apetece enunciar ideas, dejarlas en el tintero por si poco a poco las voy desarrollando:

• “¿Cómo crear el trabajo de tus sueños?” - “Los jóvenes ante el mundo laboral” – “El trabajo como una obligación de la sociedad para con uno o de uno para con la sociedad”
• “¿Tiene futuro la empresa social?” - “La empresa humanizada es necesariamente social” - “El trabajo del conocimiento y la humanización del trabajo”
• “¿Qué aporta el llamarte empresa?”
• “Lo profesional no tiene nada que ver con lo deshumanizado, aunque a veces creamos que sí”
• “La estructura y modelos empresariales al uso como un dinosaurio que se come todo: una caricatura perfecta en la experiencia de Manahmana”
• “Empezar la casa por el tejado, por el despliegue individual y del equipo”
• “La rigidez es una característica de los jóvenes, porque la configuración de sus valores es reciente” (Rosana)
• “La virtud del mensaje breve”
  
• Y también, pensando ya más en el Foro, sobre “la crítica inteligente y el peso del factor emocional” – “Converger y complicidad emocional”

Fueron Maialen, Bego-Maite y Elena junto con su coach Javier Ruiz –estos dos últimos, miembros a su vez del Foro de Itaca- quienes nos hablaron ayer de Manahmana, que por cierto debe su nombre a este divertido vídeo y a la idea de insistir y de seguir sacando siempre el niño que llevamos dentro.

Han pasado por momentos muy difíciles durante estos meses, momentos en los que sus esquemas mentales preaprendidos, construidos en gran parte desde el sistema educativo, podían sobre el sentido común y el ser uno mismo. Liberar todo ello ha costado sangre, sudor y lágrimas, pero hoy todo está claro entre ellos. Ya han entendido que todos tienen la obligación y necesidad de buscar clientes, que son un equipo y todo lo que puedan ayudarse entre sí será bueno para el conjunto. Han conseguido un nivel muy bueno de comunicación: se dicen todo, lo bueno, pero también lo malo, y eso hace que la relación sea buena y vayan aprendiendo todos de todo. Las diferencias hoy son más explícitas, pero se convive –se coopera- en la diversidad, sin pretender la uniformidad hacia el proyecto monolítico de empresa al que nos han acostumbrado. Como decía Alfonso ayer citando una reciente reunión que había tenido en Galfor: se trata de que cada persona en la organización avance hacia su propio proyecto y no de endiosar un proyecto compartido, que quizá nadie –más que su impulsor- realmente comparte.
Me quedo con la gratificante idea de que estos de Manahmana se lo están currando y van por buen camino. No he oído palabras vacías, sino mucho significado, que siguen construyendo. Autenticidad, en definitiva, que es lo que vale para aportar valor. Y en estos momentos hay mucha ilusión y que no falte. Nos citaba Javier ayer en la comida una frase célebre atribuida a Winston Churchill: “El éxito es la habilidad de ir de fallo en fallo sin perder el entusiasmo”. O sea que ánimo Manahmana, que vais por buen camino, por uno que pocas personas eligen: Es más fácil opositar o echar papeles para una multinacional, pero difícil conseguir así “el trabajo de tus sueños”.

___________________________ Posts y cuadernos relacionados:
De verdades y mentiras
Cuaderno de trabajo 4: Educación

Una velita para Team Academy Euskadi

Finlandia es una referencia a la que solemos mirar tanto por su espectacular desarrollo económico -hace 15 años no pasaba de ser el hermano pobre de los países escandinavos- como por su envidiable sistema educativo, que sin duda habrá sido una de las causas del desarrollo, y porque todo ello se consigue desde un enfoque marcadamente social y humano, característico de las sociedades escandinavas.
Parece que Team Academy combina todo esto. Se trata de un proyecto que “prepara a jóvenes hacia el emprendizaje a través de la experimentación activa, el coaching y el diálogo”. ¿Nuevas formas de formar, a la vez que de hacer empresa? Cuando menos, resulta sugerente, y me recuerda a KaosPilot International, una Escuela de Negocios de Aarhus (Dinamarca) totalmente atípica, basada en el Project Based Learning, que su director nos presentó en el Curso de Verano de Sociedad Creativa dirigido por Igor Calzada, julio 2007 (post relacionado).
La unidad de Team Academy del Politécnico de Jyväskylä (250 km al norte de Helsinki) funciona desde hace 15 años. Inspirado en ella, hace un año Tecnalia lanza el proyecto Team Academy Euskadi, del que, por cierto, es miembro Elena Arce una de las forokides de Ítaca. Ahora se quiere celebrar este su primer año de vida con un acto el próximo 25 de septiembre por la mañana en Labein, dirigido a “jóvenes titulados que tengan inquietud emprendedora, que les guste el liderazgo y que tengan visión internacional, así como investigadores que trabajen en centros”. Las solicitudes de inscripción se han de remitir al siguiente correo: tae@labein.es.
En esta jornada, de unas tres horas de duración, se hablará de la experiencia de Finlandia, de la red internacional y de los retos de Team Academy Euskadi, así como de su –breve- historia, donde destaca la puesta en marcha del primer equipo de empresa: Manahmana. Esta será precisamente la próxima experiencia que abordaremos en la siguiente sesión del Foro de Ítaca, el 26 de los corrientes.
Tenemos la fundada impresión de que Finlandia y los países escandinavos, en general, nos llevan mucha ventaja en estos temas, y es muy positivo que nos esforcemos en aprender y avanzar por esos caminos. Sin embargo, hay aspectos culturales de fondo en los que lejos de avanzar, posiblemente retrocedemos cada día y una gigante brecha nos separa del caso finlandés. Me refiero al tipo de personas que “sacamos del horno” de la combinación familia-sistema educativo-sociedad y lanzamos a la vida. Hace un par de días comiendo con Patxi Aizpurua hablábamos de esto. Quizá no sea excesivamente exagerado pintar el siguiente cuadro sobre los signos distintivos de unos y otros: sobreprotección, dependencia familiar, inmadurez, no asunción de la propia responsabilidad ante la vida, apego, búsqueda –a veces enfermiza- de comodidad y seguridad, identificación de éxito con ascenso en estatus socioeconómico, etc. frente a autonomía, independencia con respecto a la familia (apoyada por amplias ayudas sociales), cultura y desarrollo personal como valores socialmente reconocidos, etc. Palabras mayores, ¿verdad?… tendremos que ir poco a poco.

___________________________ Posts y cuadernos relacionados:
Chapeau, Manahmana!
Cuaderno de trabajo 4: Educación

Desarrollar la habilidad de intervenir

El pasado 19 de junio tuvo lugar la tercera sesión del Foro Comarcal de Lea Artibai. Una sesión que tenía por objeto comenzar el despliegue o el recorrido de este Foro a partir de las primeras sesiones de toma de contacto entre los participantes o forokides y primera aproximación al planteamiento del Foro. Podríamos definirlo como un intento de poner en cuestión el management imperante para avanzar hacia otros modelos y conceptos que nos permitan orientarnos hacia organizaciones basadas en personas. Previamente a la reunión, Nerea y Ainara (de Lea-Artibai Garapen Agentzia) habían mantenido reuniones individuales con los forokides para enfocar la atención hacia los aspectos que más interés suscitaran. Fue una sesión realmente interesante. Con una participación muy activa por parte de todos los asistentes. Cada uno desde sus experiencias, desde la realidad de los problemas a los que se enfrenta en su organización, desde su formación, desde sus inquietudes… la verdad es que salían debates de gran profundidad y muy interesantes de los que todos nos enriquecemos y aprendemos. Patxi lo expresaba al término de la sesión de la siguiente manera: “Esto está muy bien, estoy aprendiendo y esa es la razón por la que trabajo y me dedico a estas cosas”.
Continuaremos la travesía después de las vacaciones veraniegas, el 11 de setiembre. “El camino se hace andando –decía uno de los participantes- tenemos que ir dando pasos entre todos, también animando a otras empresas para que participen en el Foro, volcar nuestras experiencias aquí y compartirlas para un aprendizaje colectivo.” Y así es como comenzaremos, ya que en la próxima sesión uno de los forokides compartirá la experiencia de su organización para que podamos trabajar sobre un caso real, cumpliendo un doble objetivo: que el debate y la reflexión estén pegados a la realidad y que sirva de aplicación práctica a los forokides.

La tensión del proceso
“La situación de éxito, de bonanza, da una sensación de tranquilidad que nos relaja demasiado. Yo prefiero las situaciones donde las cosas no van tan bien, cuando se mantiene la tensión” -dice uno de los participantes. Quizá intuye que está cosechando de aquello que sembró, pero percibe que no hay suficientes palancas puestas en marcha para que se siga avanzando hacia una organización basada en personas. Lo que sembró principalmente consiste en una notable mejora en la comunicación del nivel del equipo directivo, a través de una “herramienta” –por llamarlo de alguna manera- que él mismo diseñó, tomando ideas de alguna o algunas experiencias que le enseñaron mucho. Se dice fácil: una reunión diaria al cambio de turno para coordinación, comunicación y toma de decisiones de todos los responsables a nivel de equipo directivo. Pero le costó mucho implantarlo, nada menos que 8 meses.

Aprender de los fracasos

Alguien decía que, dado que se aprende más de los fracasos que de los éxitos, es más interesante traer al Foro experiencias de fracasos que de éxitos. En nuestra reunión del Foro de Ítaca de ayer, que celebramos en el Castillo de Gautegiz-Arteaga -de ahí la foto- también salió de alguna manera esta idea. Se habló de hacer una especie de lista de “palancas” que funcionan y de hacer también una lista de palancas que no funcionan.
Doy mi opinión sobre estos temas que enlazo con uno de los aspectos clave en la reunión de ayer: el de cómo se orientan los procesos de transformación.
Empiezo por un matiz que me parece clave: ¿Se aprende del fracaso ajeno o, principalmente, del propio? Javier Currás (Gerente de Galfor) dice una frase que me gusta mucho: “uno aprende más de una equivocación que de una decisión no tomada”; se aprende experimentando, viviendo, decidiendo, arriesgándose. Y me pregunto hasta qué punto la experiencia ajena nos enseña. Creo que cuando llegamos a una comprensión profunda de lo que el otro nos transmite (por empatía, por esfuerzo intelectual, etc.) podemos aprender claves que amplían nuestro conocimiento y nos pueden ayudar a interpretar mejor las situaciones y ver oportunidades que de otra manera no hubiéramos visto, aunque la habilidad se desarrolla fundamentalmente desde la propia experiencia. Ahora bien, si no profundizamos en lo esencial de la experiencia ajena, si simplemente nos quedamos con alguna formulación que interpretamos libremente, la experiencia ajena puede que no sea más que ruido. Aquí está la base de la diferencia entre información/formulación y conocimiento.

Hacia contextos coherentes y ricos
“Efectivamente, cuando nos cuentan un caso de éxito -decía Borja en Lea Artibai- todo parece tan sencillo, tan de sentido común, que nos preguntamos ¿y por qué no lo hacen las demás?”
El problema está en que muchas veces hacer primar la sencillez, el sentido común, la coherencia, etc. supone derribar muros y barreras. Muros y barreras que son distintos en cada momento, en cada organización, en cada caso, aunque habrá coincidencias en cuanto a esquemas mentales comunes del modelo imperante. Por ello, insistía Aitor en que tan importante como que nos cuenten el éxito es que nos cuenten los obstáculos, las barreras…; algunas se habrán superado totalmente, otras a medias, otras estarán pendientes…
Profundizar en los obstáculos es muy importante para adquirir conciencia de que estos procesos de transformación de empresas, si bien son muy gratificantes y enriquecedores para -en general- todas las personas de la organización, son procesos difíciles, no son “un camino de rosas” y la coherencia y sencillez de los nuevos contextos alcanzados no nos debiera alejar de esta idea. En este Foro se ha hablado desde el principio de que estos procesos requieren atreverse y saber, es decir, tener alguna relación con filosofías y conceptos desde los que se despliegan estas formas de organización. Este Foro puede ayudarnos a una aproximación hacia esas filosofías y conceptos.
Se trata en definitiva de intervenir en las situaciones para propiciar contextos más ricos y coherentes. Y se trata, claro, de desarrollar la habilidad para intervenir.
Hablamos de esto también en el Foro de Ítaca ayer. Y hablamos -citando a Žižek- de la idea de intervenir captando el momento preciso de agravar el conflicto antes de que el sistema pueda acomodarse a nuestra intervención. A veces una intervención puede parecer prematura, siempre parece prematura por parte de quien no está dispuesto a transformar la situación, de quien se siente cómodo. Pero quien ve algo más allá, verá que la intervención tiene la potencialidad de cambiar la relación “objetiva” de fuerzas y esa es precisamente la potencia de la intervención: la transformación.
Los cambios culturales y de estilos de relación que tan buenos resultados suelen conllevar, porque generan un mejor ambiente de trabajo, una mejor disposición, una comunicación más fluida, contextos liberadores de energía positiva y constructiva, en definitiva, suponen romper barreras mentales y de otros tipos; barreras que antes derivaban en bloqueo de cualquier intento de avance, por lo que desde la situación anterior, nunca hubieran sido entendidas las intervenciones tendentes a derribarlas.
Diría que cada momento tiene la potencialidad de ser intervenido de determinada manera o determinadas maneras. Y se trata de captar esa potencialidad, e intervenir. Es subjetivo, ya que cada cual percibe la realidad, el momento, el acontecimiento, de forma distinta, desde su propia subjetividad (desde su querer, su poder, su deber, etc.). Se puede aprender de la experiencia de otros, como decíamos, sí, pero la habilidad es de uno mismo, tanto la de captar la potencialidad del momento, como la de acertar en la ejecución. Quien dice uno, dice también un equipo…
Nuestro modelo mental es absolutamente ajeno a esta forma de actuación. No, exactamente. No es que no actuemos así, sino que no sabemos formularlo así. Por ello, hablar de esto resulta complicado y su formulación resulta deficiente. En la reunión de ayer, alguno hablaba en términos de captar el momento para una intervención –supuestamente- ya definida. Este es un esquema de formulación clásico, no el que estamos planteando. Lo clásico es pensar “qué vamos a hacer” y posteriormente, encontrar el momento preciso, esperar al momento para la intervención dada, o hablar de que "habrá múltiples momentos en que será posible". No es esa la interpretación que hacemos de estas frases de Žižek, sino que hablamos de captar la potencialidad de ser intervenido de cada momento. Es radicalmente distinto.

Aprender de los fracasos (II)
Y continúo con la posibilidad o no de aprender del fracaso de otros. ¿Podemos aprender realmente del fracaso de otros? Dos reflexiones: Cuando alguien fracasa en algo no sabe por qué ha fracasado, por lo menos hasta que ha aprendido a superar una situación similar con éxito, por lo que difícilmente podrá transmitir su enseñanza. Otra cosa es que su inteligencia intuitiva estará mejor dotada y le permitirá quizá no caer en la misma piedra. Saber por qué fracasas implica saber qué tenías que haber hecho para no haber fracasado. De lo contrario sólo sabes que has fracasado, no su causa. Por otro lado, si tenemos en cuenta que cada proceso, cada recorrido, es distinto –ayer citábamos la frase de Žižek de que “en la historia real hay, en un cierto sentido, sólo excepciones”-, tampoco nunca se repiten las piedras, siempre hay algo que cambia, algo que hace que lo que aquí no funciona, aquí sí, lo que funcionó antaño, ahora no, etc. Por ello, creo que hay que extremar todas las precauciones cuando se formulen categóricamente los caminos que fracasan o las palancas que fracasan, sería más provechoso avanzar en la conceptualización, en las razones profundas de dichas experiencias de fracaso, y para ello, nuevamente, es necesario ahondar en la enseñanza de los caminos hacia transformaciones exitosas. Seguiremos en ello...

Experiencia versus concepto

... Porque la experiencia es la realidad. Tiene la virtud de poder ser aproximada desde muchos ángulos y poder rebotar respuestas pegadas a la realidad. Pero no es abarcable, no es asible. Sólo captamos partes, por lo que nunca debemos confundir la interpretación de la realidad con la realidad. Sólo captamos partes y captamos desde marcos conceptuales con los que interpretamos. Ver más allá, desarrollar nuestra habilidad de intervenir, requiere también desarrollar nuevos marcos conceptuales que nos permitan ver cosas que hoy no podemos ver.

Tanto en la reunión del Foro de Lea Artibai como en la de ayer de Ítaca se trataron muchísimos más temas que quedan en el tintero, bulliendo. Puede que otras de esas ideas adquieran cuerpo en algún otro post...

Maite Darceles

Alcorta-Brockhaus: AVANZANDO contra-corriente

El pasado 29 de mayo tuvo lugar la segunda sesión del Foro Comarcal de Lea-Artibai que lidera la Agencia de Desarrollo del mismo nombre. Se trata de una iniciativa impulsada por el Departamento de Innovación y Promoción Económica de la Diputación Foral de Bizkaia, en la que colabora también el Foro de Ítaca. El objetivo es el de crear un Foro de encuentro y relación de las empresas de la comarca para fomentar el debate y cuestionamiento de las prácticas del management imperante y profundizar en otras prácticas alternativas que hoy son más eficaces (además de más humanas).
En esta segunda sesión Lorenzo Mendieta –Gerente de Alcorta Brockhaus- nos acercó al proceso de transformación organizacional llevado a cabo en su empresa. Su relato y su discurso son de una coherencia inusual, comunica con pasión y transmite mucha confianza. Nos dio muchas pistas de las que intento recoger alguna.
En la sesión contábamos además con la presencia del consultor externo que ayudó en este proceso de transformación, ya que Patxi Aizpurua (Socio Directos de Hobest Consultores) participa también como dinamizador en este Foro Comarcal.
Quizá faltó algo de espontaneidad para intervenir con naturalidad en la sesión. Con una pregunta que no se hace o un comentario que se calla se pierde la oportunidad de enriquecerse uno y enriquecer a los demás. Supongo que es cuestión de que los miembros de Foro vayan adquiriendo más confianza. Nuestro reto.
Lorenzo Mendieta comenzó su presentación indicándonos que su modelo –si lo queremos llamar así- no es copiable. Una organización que se basa en las personas, que se construye desde las personas, es genuina. Cada organización construida de esta manera hace su propio recorrido y cada una resulta en un modelo distinto. Por tanto, la primera sugerencia de Mendieta a los asistentes es que no traten de copiar ningún modelo, sino que empiecen a construir el suyo propio.
Relata que en el 2001 se da un cambio en Alcorta. Este cambio no es un recorrido planificado, sino que se va avanzando a través de multitud de hechos hacia una organización más abierta al exterior. Se modifica completamente la división departamental de los indirectos; esta primera fase les afecta principalmente a ellos. Después de unos pocos meses su nivel de motivación e ilusión aumenta muchísimo. “Nos orientamos desde el proceso y hacia el cliente. Y de esta manera queda de manifiesto la fuerza del cliente. Antes el cliente se relacionaba con una sola persona, hoy, somos 15 las personas que dedicamos, al menos parte de nuestro tiempo, a relacionarnos con los clientes.”
“Se había conseguido un gran cambio en los indirectos, pero a la gente de planta llegó poco todo esto. Para los forjadores su trabajo apenas había cambiado.”
Por ello se va hacia un proceso que pretende extender estas nuevas dinámicas de trabajo hacia los directos. Así, se empiezan a mover otras bases de lo que hoy es su modelo.
Mendieta afirma que “la comunicación, la transparencia y la credibilidad, sostenidas en el tiempo, ponen una base muy sólida y necesaria para todo esto”.

Esta diapositiva es muy ilustrativa. De una parte, hay un punto de inflexión donde “contra-corriente” se toma la decisión de ceder el poder. Esto requiere, obviamente, confiar en la gente. Mendieta tiene claro que confiar en la gente “no es esperar que vayan a ser obedientes, que van a hacer las cosas como yo las haría o me gustaría que se hicieran”. En esto contrasta con otros que se jactan de creer en las personas pero no permiten que éstas desplieguen su potencialidad, sino que las orientan excesivamente, incluso limitándolas completamente. “Yo soy igual que ellos. Por término medio son tan listos como yo, alguno habrá más inteligente, alguno menos. Probablemente la vida les ha ofrecido menos oportunidades de formarse que a mí. Yo parto de aquí, y creo en su capacidad para hacer las cosas y hacerlas bien”. Y alguien dice: “evidentemente, si los ves como peones tontos o burros de carga, ¿cómo vas a ceder el poder?” Evidentemente, es imposible.
Esta cesión de poder es una decisión “contra-corriente”. Efectivamente. “Una multinacional no entiende de esto, no funcionan así” (Alcorta Brockhaus ha pertenecido a una multinacional alemana hasta hace unos meses). Tampoco la Ley entiende de este tipo de organizaciones, sólo sabe de organigramas jerárquicos.
Se pasa de una organización orientada al jefe, que se basa en el poder que cada uno es capaz de ostentar, a través de mecanismos como la ocultación o el control sobre los demás, a otro tipo de organización orientada al cliente donde los que detentaban más poder (los indirectos, en general) pasan a trabajar en una actitud de servicio. La empresa orientada al jefe, basada en la ocultación y el poder aliena a casi todos: “que me digan lo que tengo que hacer me deshace como persona, y todos terminamos quemados, como sucede con muchos departamentos altamente burocratizados. En cambio, cuando te dejan decidir sobre tu trabajo, te enriquece muchísimo.” Apunta que “una actitud de servicio da muchísima autoridad, muchísima más que el poder impuesto”.
Lo que empezó por ser un sistema de evaluación de las personas -a través de un método original diseñado por ellos mismos que consiste en hacer reuniones de 10 personas para evaluar a cada una de las personas (incluido el Gerente) de la organización- ha resultado en una red de comunicación y conectividad dentro de la organización que permite “manosear la estrategia, aclarar los conceptos que se manejan, poner en común y construir entre todos las ideas, valores y líneas clave de la organización”. Este es hoy un pilar fundamental.

Los cambios que se están produciendo están permitiendo que los problemas se resuelvan y se tomen las decisiones cada vez más cerca de donde ocurren. La incorporación de máquinas cada vez más automatizadas, por otra parte, libera a personas de base que pueden dedicarse a actividades de mayor valor añadido. Así, las personas van desprendiéndose de temas que pueden ceder para poder dedicarse a otros que aporten más valor. “No me puedo permitir estar viendo ratios, tengo que dedicarme a clientes, a estrategia, etc.”. Ahora hablar de directos e indirectos en Alcorta cada vez es más difícil las líneas divisorias se difuminan. Y todo esto se hace de una forma apoyada desde la dirección pero no dirigida, sino que hay mucha iniciativa individual que hace avanzar a la organización en este sentido de que las personas desplieguen su potencial. El ejemplo de algunas personas de logística es ilustrativo: se trata de personas que dominan varios idiomas y con mucha valía, por lo que podrían aportar más valor dedicando más tiempo a relacionarse con clientes, pero sus tareas repetitivas de picar datos en el ordenador no se lo permitía. Solución: encuentran forjadores que están dispuestos –y lo hacen encantados- a pasar una parte de su jornada haciendo esta labor administrativa… Todos ganan, es genial.

Seguiremos hablando… Seguiremos hablando de los conceptos clave, de cómo sentar las bases para avanzar en este sentido, de cómo crear contextos constructivos y dinámicos…

Maite Darceles
Enlace a presentación completa utilizada por L. Mendieta
Enlace a más información sobre este Foro Comarcal

___________________________ Posts relacionados a éste:
Calentando neuronas

¿Qué es un proyecto compartido?

Se leen expresiones como “deseo compartido” o “los objetivos de carácter individual no tienen sentido cuando se habla de un equipo, sino que deben ser colectivos”. Me hacen pensar y no sólo a mí: tenemos abierto un debate muy interesante sobre el concepto de “proyecto compartido” en el Foro de Ítaca*.
Parece que para algunos lo individual, lo subjetivo, se distingue de lo colectivo, en que lo segundo afecta a los otros mientras que lo primero no. Por ello, para ellos, cuando hablamos de compartir o confluir en algo debemos necesariamente pasar a hablar de deseos colectivos, proyectos colectivos, etc.
“[Michel Foucault] proporcionaría una visión alternativa en la que el poder se concibe como un espacio de relaciones, dentro del cual surge la subjetividad (como experiencia muy compleja), que a su vez se transforma y se reproduce mediante las prácticas sociales (dentro de las cuales se ejerce dicho poder)” (Fernández, 2007: 6).
Teniendo en cuenta que para Foucault toda relación es relación de poder, con esta cita quiero remarcar que lo subjetivo, lo individual, surge de la relación. No hay subjetividad ni individualidad sin presencia del otro. Y, por otro lado, estrictamente hablando, no hay deseo o sentimiento colectivo, no es el colectivo quien siente, sino cada uno de sus individuos, que por momentos se aproximarán y se alejarán, convergerán y divergerán,…
Desde posiciones avanzadas se suele criticar el hecho de elaborar un sentido e insistir en transmitirlo. La cúpula jerárquica –a veces con ayuda de alguna consultora especializada- elabora los valores, la misión, la visión, es decir, todo aquello con lo que el colectivo en teoría se debería identificar. A partir de aquí se transmite todo ello hacia abajo, como una norma más de obligado cumplimiento. Es absolutamente absurdo que te digan que te tienes que sentir identificado con tales valores o cuales ideas. Pero se hace…
Pues bien, creo sinceramente que separar la idea de “proyecto compartido” de esto que se suele criticar desde posiciones avanzadas resulta imposible en la práctica. Cuando la organización no se construye en sentido descendente, sino de abajo arriba, desde las personas, desde sus formas de autoorganización, más que de un proyecto compartido deberíamos hablar de procesos, viajes, recorridos, travesías, en los que se confluye y se bifurca continuamente y donde cohabitan muchos ¿proyectos?, cada uno con su propio recorrido, sus adhesiones, su generación de ilusión y sus rechazos, etc. Se trata de una realidad complejísima. Puede que algunos cuando hablan de “proyecto compartido” hablen de esto, pero la expresión da lugar a que se entienda que se habla de un compartir continuo, sin conflicto. Y si no hay conflicto sólo cabe pensar que no se permite la discrepancia. Así, si reducimos toda esa realidad fluctuante a la formulación sencilla del proyecto compartido corremos el grave riesgo de acercamos a contextos caracterizados por estructuras monolíticas, totalitarismos, dogmas inflexibles, etc.:
“La cultura corporativa aspira a ampliar el control de la gestión mediante la colonización del ámbito afectivo, algo que lleva a cabo mediante el fomento del compromiso del empleado con una estructura monolítica de sentimiento y pensamiento: un método que, en nuestra opinión, va camino de convertirse en totalitario” (Hugh Willmott en Fernández, 2007: 108)
“Las organizaciones que tienen una cultura fuerte en valores fundamentales se endurecieron con dogmas inflexibles que impiden reaccionar a los trabajadores ante la situación cambiante” (Soeters, 1986, citado por Hugh Willmott en Fernández, 2007: 108)
Ciertamente, cuando te encuentras ante organizaciones que han pasado por un proceso de transformación y son construidas desde abajo, una vez que se ha alcanzado cierta consolidación del proyecto, se palpa un proyecto compartido, se vive, se masca. Galfor, Alcorta Bockhaus… Las empresas que hemos analizado, experiencias destacables por su avance hacia formas de autoorganización, se abren a la crítica, no hay “discursos oficiales”, se permite que cada uno opine y critique y lo hace además disponiendo de mucha –toda la- información. Todo se cuestiona y se cree firmemente en la bondad de la libertad de expresión. El gerente de una de estas empresas nos decía que “las críticas y opiniones diferentes son formas de expresión y manifestaciones de lo que está sucediendo. Cada uno de nosotros vivimos el proceso –este u otro cualquiera– de distinta forma, por lo que todas las opiniones son válidas, son partes de verdad.”
El proyecto compartido es uno de esos elementos “que se ven” (a los que hacía referencia en mi artículo: “Travesías hacia organizaciones competitivas y humanas"), de manera que si tratamos de avanzar empezando por intentar construir un proyecto compartido lo tendremos francamente difícil. Cuando se avanza en formas de autoorganización, en formas de apropiación del trabajo, en transparencia de la información, en muchas horas invertidas en una comunicación real… aparece algo “que se ve” como un proyecto compartido: orientación a la construcción y no al bloqueo, ilusión contagiosa por lo que se hace, perspectivas de futuro, visión global desde el inicio hasta el cliente, etc. Pero es algo que aparece de forma natural cuando se dan las condiciones y el contexto adecuados. Forzar la emergencia de un proyecto compartido – preguntándonos, por ejemplo, cuál debe ser y definiéndolo de forma cerrada y pasar a decidir la estrategia para extenderlo a toda la organización- es lo último que deberíamos hacer.
Según Willmott puede que críticas como las de Soeter –citada más arriba-, entre otras, hubieran inducido a Peters (1988) a reposicionarse sobre su anterior defensa de la cultura corporativa, que engloba también el concepto de proyecto compartido y «subrayar que al ritmo que suceden los cambios se hace inviable cualquier fórmula universal, entre ellas, la de la cultura corporativa: “si la palabra ‘excelencia’ va a aplicarse en el futuro, tendrá que redefinirse en toda regla. Quizás: ‘las empresas excelentes no creen en la excelencia – únicamente en el perfeccionamiento constante y en el cambio permanente’. Esto es, las empresas excelentes del mañana abrazarán la fugacidad y florecerán en el caos”». (Peters, 1988:4, citado por Hugh Willmott en Fernández, 2007: 108)
Y volvamos a la idea de Soeter: las culturas fuertes (monolíticas) esclerotizan la organización haciéndola incapaz para tiempos de cambios. Y sobre esto tengo algo (bastante) de experiencia. La cultura monolítica se convierte en un elemento estructural más, cuando de lo que hablamos es de la necesidad de aligerar estructuras para dar peso a las personas…

Maite Darceles

Libro citado: Carlos Jesús Fernández: “Vigilar y organizar”, Siglo XXI, 2007

*Links a documentos escritos por miembros del Foro de Ítaca en torno a este debate:
Alfonso Vázquez: “La mí(s)tica del proyecto compartido”, 21/12/2007 (artículo muy interesante)
Mariano Iriarte: “Por la defensa de un proyecto compartido”, 6/01/2008
Julen Iturbe: “Mondragón Unibertsitatea, mil universidades en una”, 31/05/08

Fotografías de Color-de-la-vida y aL-An

___________________________ Posts relacionados a éste:
Chapeau, Manahmana!

Personas: ¿fines o recursos?

Travesías hacia organizaciones competitivas y humanas

En el nuevo escenario competitivo personas y competitividad no entran en contradicción. Llevo algún tiempo intentando profundizar en esta idea. No es descriptiva. No es que de forma automática en el nuevo escenario competitivo todo sea un camino de rosas; ni mucho menos. Hoy -como antes o, incluso, más que antes- hay organizaciones y relaciones que podríamos calificar de deshumanizadoras. Pero hay honrosas excepciones que nos hacen ver otros caminos y algo de luz…

Todo tiene que ver con una realidad que emerge con una fuerza que probablemente aún no seamos capaces de dimensionar: el conocimiento se convierte cada vez más en el factor competitivo clave. El conocimiento está en la persona, no en libros, ordenadores o archivos. Por tanto la capacidad competitiva va a depender cada vez más de las personas: de cómo éstas desplieguen su potencial y su conocimiento. Y este despliegue ocurre –o no ocurre- desde su actitud libre y su emocionalidad.
Observamos que empresas y organizaciones que dan algún paso –más tímido o más audaz- en este sentido -organizaciones que aligeran las estructuras para hacer que se erijan desde las personas y el despliegue de su potencialidad… organizaciones que generan contextos donde las personas avanzan en la apropiación de su trabajo… organizaciones donde las personas van aumentando su capacidad de decisión y protagonismo…- cosechan éxitos, a veces realmente abrumadores, en múltiples aspectos: mejoras de calidad, de márgenes, de productividad, de orientación al cliente, de ambiente de trabajo, de reducción de siniestralidad, etc. etc. Y esto sí es una muy buena noticia. Porque son caminos donde persona y competitividad no entran en contradicción, sino todo lo contrario. Son pruebas e indicios de que se puede disfrutar trabajando y de que las organizaciones pueden ser espacios de realización.
Por tanto, la idea que da inicio a este texto, que decíamos no es descriptiva de la realidad, podríamos decir que es más bien poética (de poiesis =creación), ya que sí se intuyen y vislumbran caminos donde la competitividad se erige desde la persona; pero ¡ojo!, no sobre la consideración de ésta como recurso, sino desde el despliegue de su potencial y desde su realización.
"It is evil to think one person can manage another. And it is certainly evil to think of somebody else as an asset or resource" (Kaulingfreks)
Por ello, un aviso a navegantes (que esperemos haya muchos que se animen a embarcar en estas travesías): El hecho de que desplegar el potencial de las personas dé resultados apetecibles para el conjunto de las organizaciones no debe cegarnos. El management ha tratado a la persona como “un recurso más” que se dirige, se gestiona, se planifica, se controla, etc. La persona de quien se espera que construya la organización no puede ser tratada así, en el sentido tradicional. Por tanto hace falta desaprender muchos conceptos y crear y socializar otros nuevos junto con actitudes y formas de operar diferentes para avanzar en estos campos.
Ante los casos de éxito corremos el riesgo de que se traslade lo más superficial. Si seguimos viendo a las organizaciones que avanzan en estos terrenos desde nuestra óptica de organización y management tradicionales (imperantes), sólo seremos capaces de intentar copiar la herramienta, aquello “que se ve”, cuando en realidad lo verdaderamente importante está en los cambios profundos (conceptuales, filosóficos, operativos, culturales, actitudinales) que van haciendo que emerjan nuevas formas de hacer las cosas, que luego son eso “que se ve”. Enfocar nuestra atención a copiar la herramienta o el método no nos va a llevar a ninguna parte. En primer lugar, porque para que sean eficaces el contexto de fondo tiene que haber superado las inercias imperantes. La herramienta por sí sola no logrará estos cambios de fondo. Además, porque cuando construimos las organizaciones realmente desde las personas (¡no desde arriba, pensando paternalmente en las personas!), las organizaciones son radicalmente distintas unas de otras, al igual que las personas son distintas unas de otras, y cada una ha de hacer su propio y genuino recorrido.
Contribuir a este desaprendizaje y aprendizaje colectivo es, en mi opinión, la labor principal que se puede atribuir al Foro de Ítaca y a otros muchos proyectos impulsados por la Diputación Foral de Bizkaia, como los Foros Comarcales o las iniciativas de profundización en los conceptos alternativos de organización y en las experiencias de transformación. Manos a la obra… hay muchísimo trabajo que hacer…

Maite Darceles

(Este artículo se incluirá en el documento de presentación del Foro de Ítaca que se entregará en el evento de World Café de personas del próximo 5 de junio)

Fotografía de photographer padawan

Añadido posterior a la publicación__________________ Posts relacionados a éste:
¿Qué es un proyecto compartido?, junio 2008
Las experiencias en las organizaciones, 1/09/09