Ayer tuvimos una jornada con empresarios y directivos de la comarca de Enkarterri, convocada conjuntamente entre Enkarterri Group, Enkarterri Bai y el Departamento de Promoción Económica de la Diputación Foral de Bizkaia. (Descargar invitación en pdf)
Tras trabajar en grupos sobre la presentación del enfoque de Hobest que les habíamos realizado Alberto y yo, los portavoces de cada uno de ellos presentaron sus particulares conclusiones. Voy a centrarme en uno de los temas que salieron para, siguiendo el hilo de la madeja, reflexionar sobre varias ideas:
“El personal tiene una actitud muy pasiva; esta es la realidad. ¿Cómo podemos cambiarla?”
Por un lado, hay personas más pasivas y otras más activas, más dispuestas, más implicadas; siempre, en todo sistema humano. Cuando en una organización se avanza -y nos referimos a avanzar hacia un mayor protagonismo de las personas- también siguen existiendo diferencias entre los grados de implicación, pasión y compromiso de unas y otras.
Sin embargo, observamos en muchas organizaciones cómo colectivos de personas que primeramente son consideradas como “malas trabajadoras”, “problemáticas”, “la peor gente del grupo”, etc. se convierten, con el cambio de las dinámicas de trabajo, en colectivos de personas ilusionadas, comprometidas e implicadas (estas son anécdotas reales). Observamos también en estos procesos cómo afloran talentos y líderes que estaban ocultos.
No podemos explicar cómo se hace esto, porque no es cuestión de varitas mágicas. Y no es que no queramos hacerlo, entiéndase, sería como pedir a un médico que explique cómo cura a sus pacientes. Veámoslo:
- ¿Cómo curas a tus pacientes?
- Primero les pregunto qué les pasa, qué molestia sienten... Identifico los síntomas para ir descartando y explorando posibilidades. Y voy decidiendo las pruebas que necesito para confirmar o descartar algunas hipótesis del diagnóstico.
El médico puede respondernos con mucho detalle cuando se trata de un ejemplo, de un caso concreto, pero a la pregunta general de “cómo curas”, enseguida, las variables que se abren son tan numerosas que se hace imposible hablar en general.
En nuestro caso sucede algo similar. El ejemplo tiene la virtud de que puede ser explicado e interpretado llanamente, se puede llegar a profundizar en él todo lo que queramos (y seamos capaces). Es el terreno donde se ha jugado, por lo que no hay mucho lugar para la imaginación y sí para la interpretación inteligente.
Pero el ejemplo también tiene la pega de ser particular, se ha dado así en unas circunstancias concretas, y no se replica, no puede ser generalizable. Nos estaríamos poniendo una venda en los ojos si pretendiéramos explicar lo general a partir de un ejemplo, sin más. Las cosas no son así, esta sería una forma falaz de argumentación.
Lo particular no es generalizable sin más, pero sí que aprendemos de lo particular. Cuando lo hacemos, cuando somos capaces de llegar a afirmaciones más generales a partir de los casos particulares, lo hacemos tras un proceso de contraste de ideas y experiencias múltiples, y llegamos así a elaborar conceptos, ideas, enfoques. Estos nos orientan, bebemos de ellos, nutrimos de ellos nuestras prácticas (a través de proceso deductivo), y de la práctica seguimos alimentando el proceso inductivo de elaboración y aprendizaje, en un ciclo sin fin.
Nuestras elaboraciones resultan demasiado teóricas/técnicas, quizá, para aquellas personas que nos han escuchado o leído poco y, sobre todo, para aquellas que no han vivenciado nuestro enfoque. Parece que es una de nuestras asignaturas pendientes. Pero quizá donde realmente fallamos es en no dejar suficientemente claro que nuestra forma de trabajar se asemeja más a la de un médico, siguiendo con el ejemplo, que a la de una campaña de sensibilización de una dieta saludable. En la primera, es imprescindible una interacción continua entre paciente y médico para que el proceso de diagnóstico y tratamiento pueda ser eficaz. En la segunda, en cambio, se actúa de otra manera, a partir de consejos generales para todo el mundo.
Y tras estos párrafos, retomo aquella cuestión de “cómo podemos cambiar la actitud pasiva de la gente”.
Una de las claves conceptuales que manejamos (luego habría que ver cómo se debería interpretar, qué forma habría de tomar en cada situación concreta) es la inmanencia, que definimos como lo que surge de uno. Podemos decir que nuestra inmanencia nos hace estar activos o pasivos según los casos.
Para entenderlo vamos a interrogamos a nosotros mismos (leemos las preguntas y las respondemos mentalmente para que el “ejercicio” tenga sentido):
- ¿Soy siempre activa/o y dinámica/o? ¿O hay situaciones en las que me muestro pasiva/o? ¿En qué situaciones me muestro pasiva/o? No es posible que siempre, en todas las circunstancias y momentos de la vida me muestre dinámica/o, activa/o y comprometida/o... ¿cuáles son las situaciones en las que no me muestro así?
- Bien. ¿Por qué me muestro pasiva/o? ¿Puede ser que lo haga así porque entiendo que el tema no va demasiado conmigo?
- Y si es así... ¿Puede esto decirme algo sobre por qué mi gente muestra una actitud pasiva hacia el trabajo?
Esta reflexión nos puede conducir a un cambio de enfoque. De plantearlo como un tema en el que yo (directiva/o) no tengo nada que hacer, ya que se trata de un tema cultural, de valores de la sociedad actual, doy el giro a plantearlo de esta otra manera: ¿y si el problema es que sienten que el trabajo no va con ellos, que no lo sienten como suyo? En este caso ¿puedo hacer algo para que lo sientan de otra manera? ¿Quizá la clave esté en generar un contexto diferente donde las personas puedan sentirse propietarias de su trabajo? Y ¿por qué no se sienten así ahora?
Empezar por ese cuestionamiento puede ser el inicio de un interesante camino, que os animamos a emprender, y nos tendréis de acompañantes, si queréis.
Apunto también, para continuar con la reflexión, otras cuestiones que también salieron en la sesión por su estrecha relación con el tema que hemos tratado:
- ¿Cómo lograr que el trabajador se identifique con la empresa?
- Hay que avanzar: “el ordeno y mando” se ha acabado; pero ¿esto cómo se hace?
- ¿Por qué no quiere trabajar la gente?
- Se ha perdido el valor del trabajo, que hay que inculcar desde la educación.
- “Formar a las personas de la empresa es una inversión, pero se te pueden ir y convertirse en tu competencia. ¿Cómo se puede evitar esto?
Y finalmente, un comentario que hacía Borja: “A veces hacemos una defensa numantina de las ideas que ya traíamos, sin dejarnos contaminar por otras cosas. En estos casos, corremos el riesgo de irnos igual que hemos venido”. Pues, dejémonos contaminar porque como bien sabemos, todo cambio comienza por uno mismo!
