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Desvelando lógicas

La capacidad productiva y tecnológica que tenemos hoy en el mundo nos permitiría probablemente –yo creo que sin ninguna duda- vivir a todos –¡¡a todos!!– con las necesidades básicas cubiertas y sin tener que trabajar demasiadas horas para ello, si las cosas fueran distintas. Pero desgraciadamente no lo son. Hemos avanzado muchísimo en las posibilidades potenciales, pero no en las reales, en las que se materializan. Vivimos en un mundo en que los datos de miseria, precariedad, hambre, enfermedad, guerra y destrucción son absolutamente escandalosos y obscenos, aunque nos acostumbremos a todo ello y hayamos desarrollado una gran habilidad de desafección. (Si no no seríamos capaces de ver un telediario. Probablemente ninguna persona de hace un siglo sería capaz de ver media hora de noticias y seguir tan normal, como si nada...) Es evidente que hay algo en las propias lógicas del sistema que no funciona. O, dicho de otro modo, mientras las lógicas del sistema no se cuestionen, éstas nos abocan al desastre, a un verdadero drama en el que las desgracias son protagonizadas por unos u otros actores alternativamente a lo largo de los capítulos. La solución que algunos siguen planteando es la de perfil colonialista y miope: cómo hacemos para seguir manteniendo sueldos y nivel de vida más elevados que otros; lo que en buena lógica significa: cómo hacemos para seguir explotándoles, seguir disfrutando de su trabajo corporeizado en millones de bienes que consumimos a diario. (Escribí una pequeña reflexión sobre el consumismo: "algunas reflexiones sobre el consumismo") Pero, además de que éticamente esto no es aceptable, las lógicas del sistema se reproducen en ámbitos más pequeños como en fractales [)wikipedia]. Por tanto, las lógicas que guían el sistema en su ámbito mundial son también las que lo guían en ámbitos de comunidad o de organización, con lo que también nos abocarán al desastre (aunque éste -el desastre más próximo- sea muchísimo más llevadero que morirse de SIDA y/o hambre en una aldea africana). En el reciente artículo de Alfonso Vázquez "Política de la riqueza, riqueza de la política" que, por cierto, apunta claves muy sugerentes, valientes y puede que determinantes para este tema, leemos:
    “Transcurridos los años sesenta y setenta, de enorme dureza, a finales de los ochenta, tras el colapso del bloque soviético, el Sistema proclama que, desde ahora, el Mercado se encargará de regular la vida en el planeta, la desaparición de la política –intervencionismo cero, ¡quién nos lo iba a decir!-, la orgía del consumo como panacea de felicidad y estatus social, la referencia de toda creación a su valor monetario –de “mercado”- y... ¡¡¡el fin de la historia!!! Nunca el mundo feliz de Huxley estuvo tan cerca.” (pág. 7)
Y más adelante:
    “Las repetidas “llamadas” a innovar olvidan que en las últimas tres décadas se ha “innovado” a velocidad exponencial, pero esto no ha evitado la catástrofe civilizatoria a la que nos estamos viendo abocados. No es la solución. Tenemos que innovar –y, por qué no, subvertir- las bases artificialmente abstractas de las relaciones de producción, y, por derivación, de las relaciones sociales, que subsumen en un pozo sin fondo cualquier atisbo de desarrollo de riqueza material, social o cultural.” (pág. 15)
Lógicas y fractales: Pensemos los siguientes binomios como los polos extremos entre los que se mueven todas las realidades que nos rodean: 1) (+) Trabajo liberado vs trabajo dependiente (-) 2) (+) Protagonismo y libertad vs obediencia y (falsa) seguridad (-) 3) (+) Valor real o riqueza vs valor monetario o valor de cambio (-) 4) (+) Lógica de la humanización vs lógica de la acumulación (-) En las lógicas imperantes se opera desde el polo -definido en esta propuesta como- más negativo y sus efectos se extienden de forma fractal hacia otros ámbitos. Cuatro expresiones bipolares que, en la medida que actúan todos a la vez en nuestras sociedades y Sistema, están muy relacionados entre sí, se refuerzan unos a otros, ya que son parte de la lógica propia del sistema. No habría forma de explicar una de las “patas” sin mencionar las otras. Ésta no es una elaboración cerrada, por supuesto. Sino una propuesta para intentar entender lo que sucede a modo de lógicas que se extienden en modo fractal. En este escrito no me puedo extender demasiado en desarrollar estas cuatro bipolaridades. Es más creo que antes de tratar de conceptuar sobre todo ello –aunque tampoco partimos de cero, hay ya mucho escrito sobre todo esto- tendría(mos) que hablar de la realidad, de ejemplos a modo de contraste de esta propuesta. Porque creo que esforzarnos en formas y modos que pudieran acercarnos al polo más positivo de cada binomio nos haría avanzar hacia modos de relación y sociedades que todos pretendemos. El siguiente vídeo es una caricatura con humor del efecto amplificado que puede llegar a tener el simple aleteo de una mariposa. Efecto muy negativo en este caso. Ilustra de forma hiperbólica la secuencia de causalidad no predecible en entornos complejos. Evidentemente, en la complejidad también puede haber efectos mariposa positivos. Para terminar, transcribo un ejemplo con el que Alfonso Vázquez da fin al artículo antes citado:
    "Para ilustrar modestamente algo de lo que quiero decir, voy a contar una pequeña anécdota, que, a mí mismo, me sorprendió. En un –hoy- pequeño pueblo de la Bureba burgalesa, gobernado desde hace pocos años por principios de autoorganización, en el que el programa electoral municipal se realiza en asamblea vecinal, se planteó hace algún tiempo la necesidad de introducir mejoras en las infraestructuras comunales, pero al Ayuntamiento le faltaba presupuesto. Sus habitantes, agricultores en su gran mayoría, trabajan los caminos de sus fincas, construyen y rehabilitan sus casas, arreglan sus accesos... y tienen mucho tiempo libre. Pero cuando les propuse que se organizaran para mejorar las infraestructuras sociales, comunitarias, de su pueblo, surgió la lógica del sistema: “¿Cómo vamos a trabajar para otros sin recibir un salario a cambio? ¡No es natural!” Y, ciertamente, estaban ligando la producción de riqueza comunitaria, social, al concepto de valor monetario, sin reparar, curiosamente, en que lo que no produjeran ellos directamente... ¡lo tendrían que pagar a otros con sus impuestos! Nos queda pendiente, pues, una ingente labor de innovación social y política desde el ámbito de lo local, desde el reconocimiento de lo común, de lo que nos une, como base de un nuevo tipo de construcción de la comunidad."
¿Puede ser éste un planteamiento sugerente para introducir el debate en la siguiente sesión del Foro Hobest? ¿Qué opináis? Seguiremos reflexionando y elaborando con vuestras aportaciones y enfoques...
fotos de luipermom y caerolus, respectivamente
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Todos los posts relacionados con FORO HOBEST Otros posts o páginas relacionados: Hacia un círculo virtuoso de creación de riqueza WIKI: LÓGICAS. Cuaderno de trabajo donde voy recogiendo ideas y enfoques para el desarrollo de estos cuatro binomios

¿Encuestas de satisfacción de personas?

Hace ya algunas semanas que tuvimos sesión del Foro Comarcal de Lea Artibai. Vamos entrando en harina. Óscar Vázquez, uno de los participantes asiduos del Foro, nos presentó la experiencia y el momento de su empresa –Kauxot- donde, a base de tesón y constancia, los avances son notables. Se ha conseguido una mejora muy importante en la comunicación del nivel del equipo directivo, que ha requerido importantes cambios operacionales y organizacionales. Los efectos de todo ello son muy positivos. Pero, como sucede en estos casos, aún se vislumbra mucho camino por recorrer.

Siguió un interesante debate sobre las oportunidades y retos de esta experiencia, así como sobre los conceptos genéricos de avance hacia organizaciones basadas en las personas. Hubo muchas intervenciones, sugerencias y apuntes de interés. Rescataré un par de cuestiones para explayarme en una crítica a las encuestas de satisfacción de personas.

Lea Artibai es una comarca de gran tradición cooperativista. Se citó el caso de una sociedad limitada, filial de una cooperativa, en la que las personas son premiadas haciéndolas socias cooperativistas de la matriz. “¿Y no se ha pensado en cooperativizar la filial?”- decía uno de los participantes -“es en esos aspectos de calado donde realmente se ve la intención de avanzar hacia modelos basados en las personas o no, porque con algunas formas de proceder parece que estamos haciendo castas. Un apunte interesante que lleva a reflexionar sobre el modelo de negocio de algunas cooperativas, que en determinadas ocasiones y aspectos, se alejan muy poquito –o nada- de los modelos de sociedades accionariales.

Se habló de las encuestas de satisfacción de personas. “No basta con hacerlas, sino que luego hay que tomar las medidas que permitan corregir las insatisfacciones que se detecten” –decía uno de los participantes. La verdad es que a mí este tema no me va nada, por múltiples motivos. Y voy a reflexionar largo sobre ello porque de paso me permite rozar temas interesantes sobre los esquemas mentales que tenemos enraizados desde el modelo imperante.

Primero, aborrezco que me hagan encuestas. Me encanta dar mi opinión sobre las cosas, pero no creo que una encuesta sea una buena forma de hacerlo; tras rellenarlas o contestarlas –las encuestas telefónicas son ¡el colmo!- siempre me quedo con la idea de que no reflejan para nada lo que opino. Y pienso que al resto le pasará como a mí, con lo que la tan objetiva información que se obtiene con ellas puede que no sea más que inflación burocrática con escasísimo aporte de valor; mucho papel y ruido…

En segundo lugar, creo que la tendencia a la encuesta parte de esquemas mentales del modelo imperante que tenemos que empezar a superar:
  • Separación entre conocimiento y acción (Escribí un artículo en el que desarrollaba esta idea: pinchar aquí para acceder).
    La propuesta es avanzar hacia la fusión: la decisión donde ocurren las cosas.

  • El que está arriba sabe/tiene que saberlo todo para así dirigir, organizar, controlar.
    La propuesta es avanzar hacia la autoorganización superando la sobreorganización.

  • Necesidad de soporte documental de los flujos de información.
    Pero… “El conocimiento está en las personas” decimos. Seamos coherentes con esa idea y desmitifiquemos el documento.

  • Necesidad de lo objetivo.
    Pero… ¿el despliegue de las personas no es un despliegue de lo subjetivo?
Avanzar hacia la superación del modelo imperante parte primero de poner en cuestión los supuestos mentales (como los de arriba) sobre los que se asienta. El modelo imperante parte de la separación sistemática del proceso de análisis-reflexión-decisión del proceso de ejecución. Un ilustrativo ejemplo de ello es la división entre mano de obra directa y mano de obra indirecta. A los primeros les corresponde ejecutar, mientras que a los segundos correspondería planificar, organizar, controlar, innovar, gestionar, etc. Esto lleva a que la comunicación entre estas partes separadas se haya de hacer de forma documental. No puede haber flujos de comunicación naturales y espontáneos, simples conversaciones, sino que desde esa concepción organizativa tendemos a pensar que es necesario que los flujos de información sean con soporte documental que tiene que asegurar que los que tienen que decidir tengan toda la información.

Y por último, concretamente en el tema de encuestas de satisfacción de personas, se parte del esquema imperante de concebir las personas como un recurso más, que como tal han de ser gestionadas. Su rendimiento óptimo exige que estén satisfechas, por lo que interesa saber si se encuentran o no satisfechas.

La necesidad de encuestas esconde una falta de comunicación real, ya que si las personas tienen posibilidad de hablar de cómo se sienten, no hace falta que lo plasmen en un papel. Como con todo, el hecho de que se hagan es mejor que que no haya ningún tipo de señal de que las personas “de base” importan “a los de arriba”. Igualmente, si se utilizan como una fuente más de información pueden ser válidas. Pero partir de ellas como elemento clave para definir las acciones y formas de intervención sería –en mi opinión- un grave error.

La forma de gestión que necesita de encuestas, es una gestión paternalista: “El director general lo sabe todo o lo debe saber: lo que quieres, lo que sientes, lo que sabes, lo que puedes, lo que debes, etc. y desde ahí te dirige a ti y a todos los demás”. Obviamente en la complejidad del mundo actual, pensar en un tipo de gestión así es absurdo, más aún cuando algunos estamos convencidos –y otros muchos se están convenciendo- de que prácticamente la única ventaja competitiva vendrá del despliegue de la potencialidad y el conocimiento de las personas de la organización.

Un modelo avanzado requiere fusionar los procesos de conocimiento-decisión-acción y requiere entender a la persona como fin y no como recurso. En organizaciones que van superando el modelo imperante, las personas no son gestionadas, ni dirigidas, sino que se van propiciando contextos en los que cada persona amplía su capacidad de gestión desde su conocimiento. Por tanto, seamos audaces y profundicemos en formas reales de despliegue de las personas dejando a un lado los parcheos y maquillajes…

"Estrategias de la Imaginación": nuevo libro de Alfonso Vázquez

Ya está a la venta el nuevo libro de Alfonso Vázquez "Estrategias de la imaginación". Parece que el autor nos haya querido confundir con la elección de su título, ya que el título de su anterior trabajo era "La imaginación estratégica". Son palabras que normalmente se nos presentan como bastante distantes, mientras que el autor parece empeñarse en que las unamos, de la manera que sea, pero que las entendamos desde su convergencia.
En su contraportada leemos...
"En Estrategias de la imaginación Alfonso Vázquez pone las bases para una nueva aproximación al concepto de trabajo y de organización desde la centralidad que adquiere el conocimiento, desde donde las concepciones vigentes de poder y propiedad quedan dinamitadas. Desde aquí, empieza a recorrer un camino que sienta las bases materiales de la crítica de estas concepciones y, con ello, del orden establecido.
Los planteamientos de este libro suponen un cambio de paradigma, radicalmente distinto de los conceptos dominantes con que se aborda la comprensión de (y la acción sobre) las organizaciones. No es un libro recomendable para los que busquen soluciones simples a los problemas y desafíos actuales. Tampoco existen tales soluciones. Pero es indispensable para todas aquellas personas que quieran reflexionar y abrir vías de exploración que nos permitan pensar y percibir de manera diferente para avanzar realmente hacia unas sociedades más libres, justas y humanas."
"Hoy tenemos, por fin, con estas Estrategias de la imaginación, la continuación de aquella provocación" dice Lorenzo Cachón en referencia a su anterior trabajo en el prólogo del libro. Bienvenida la provocación en tiempos de necesidad de cambios. Bienvenidos los catalizadores de cambios. Si no queremos que nos arrastre la ola, que nos arrastren las dinámicas ciegas y deshumanizadoras a las que las sociedades parecen abocarse, algo tendremos que hacer. Quizá está más en nuestras manos de lo que creemos. Quizá sea bastante cómodo pensar que nuestro (el tuyo, el mío, el del otro...) margen de actuación es insignificante...
¿Qué mejor excusa que este libro para abrir ese debate intelectual que nuestra sociedad demanda a gritos -aunque no se oigan-?

____________________Te puede interesar:
'Estrategias de la imaginación' en www.hobest.es
Escritos de Alfonso Vázquez

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Chapeau, Manahmana!

Movimientos sociales como agentes de la Innovación Social


La Diputación Foral de Gipuzkoa ha editado y divulgado con Baketik un programa de formación en participación ciudadana a través de tres publicaciones. En la segunda de ellas leemos lo siguiente:
“Cuántas áreas de la vida social y política estarían desatendidas si no hubiese organizaciones que se dedicasen a ello en lo asistencial, en lo cultural o en lo deportivo, por ejemplo (…) Qué retraso llevaría la igualdad de género, el voto femenino, la conciencia ecológica o el euskera si no hubiesen existido movimientos sociales que se anticiparan para reivindicar todo ello.”
“Sin embargo, parece que los movimientos sociales sólo tienen dos opciones: ser marginales o ser desplazados. Ser agentes marginales de reivindicaciones y acciones minoritarias o vanguardistas poco consideradas por la administración, o pasar a ser agentes desplazados cuyas acciones o reivindicaciones son absorbidas por las instituciones cuando éstas entienden que sus propuestas pueden ser rentables para su gestión política. ”
“Sin duda, el reto de las organizaciones de la sociedad civil es encontrar un espacio intermedio y estable entre la marginación y el desplazamiento. (…) Este objetivo necesita un doble esfuerzo. Necesita de las Instituciones una mentalidad abierta y cooperativa hacia las expresiones asociativas de la sociedad y necesita de los movimientos sociales una mentalidad proactiva para optimizar y mejorar sus recursos organizativos, comunicativos y creativos.”
Me parece una reflexión muy interesante que enlaza con aspectos de gran actualidad y, a su vez, con aspectos sobre los que vengo reflexionando.
- Innobasque, la Agencia Vasca para la Innovación, pretende ser un apoyo para convertir a Euskadi en un referente en innovación o, al menos, ayudar a crear contextos más propicios para el despliegue de formas innovadoras; y tiene una línea específica sobre Innovación Social (link a su blog). Esta cita me hace recordar que existen -han existido siempre- agentes que impulsan innovaciones sociales, que no son otros que los movimientos sociales, por lo que deberían ser uno de los principales focos de atención de esta área de Innobasque.
- Una vez más, ser innovador aparece como ser marginal. “Las capacidades personales que generan innovación son poco sistémicas, ingobernables, disruptivas e imprevisibles y con frecuencia traen consigo confusión, ambigüedad, sorpresa, irregularidad, conflicto y fracaso –experiencias que pocos de nosotros tratamos activamente de conseguir-.”- Dicen Martin y Austen en un artículo publicado en Harvard Deusto Business Review titulado “Innovación y puesta en práctica: Dominar las tensiones”.
- Por mucha aureola que pongamos alrededor de la palabra “innovación”, innovar es cambiar y, como decíamos en “Paradoja de la Innovación” (Darceles y Vázquez) el cambio provoca rechazo. Los cambios sociales han supuesto nuevas formas de entender la vida y las relaciones que podemos calificar como verdaderas revoluciones mentales.
- Una vez más aparece la idea de que se innova desde la realidad, desde la base, no desde las alturas. Por ello, el reto consiste en apoyar a lo que emerja y no intentar sustituirlo desplazándolo. En las formas autoorganizadas que emergen desde la realidad es donde está la potencia real de construcción social. El reto consiste en mantener viva a la sociedad, mantenerla activa, dinámica, constructiva. Intentar monopolizar la innovación llevaría a una esclerotización totalmente estéril.
- Si trasladamos estas ideas referidas a la sociedad al ámbito organizativo, análogamente podremos decir que el reto para ser una organización innovadora consiste en mantener viva a la organización, sin pretender acaparar desde la estructura (jerárquica y funcional) el objetivo de la innovación, sino propiciando contextos de libertad y emergencia y despliegue de lo nuevo.

Termino con un par de frases que recojo de un comentario de BlogIS (blog del área de Innovación Social de Innobasque que citaba anteriormente), por su enfoque crítico y constructivo:
“Cualquier proceso de transformación e innovación debe en primer lugar y ante todo tener objetivos sociales.”
“Tiendo a desconfiar de procesos verticales (de arriba abajo), donde por lo general (y el caso de Innobasque, tristemente parece que no es una excepción) a las primeras personas y entidades que se interpela, implica y moviliza, son a las que ocupan espacios legitimados de poder (político y económico). Lo que me parece ciertamente peligroso, ya que normalmente desde el poder se tiende más a mantener el status quo que a impulsar transformaciones sociales que no sean meramente instrumentales.”
(Ricardo Antón – Amasté)
Gran reto para Innobasque el de innovar, o mejor revolucionar, las formas de intervención pública. ¡Ánimo!
Maite Darceles

Granica reedita “La imaginación estratégica” de Alfonso Vázquez


En septiembre “Estrategias de la imaginación”, el nuevo libro de Alfonso Vázquez, verá luz de la mano de Ediciones Granica. Entre tanto, sale una nueva edición del ya agotado “La imaginación estratégica” con idéntico texto, pero nueva portada siguiendo la línea de diseño actual de la colección.
Recojo unas frases de Lorenzo Cachón extraídas de un artículo que publicó sobre este libro en Cuadernos de Relaciones Laborales (nº 19-2001):
“... Y el libro "La imaginación estratégica" de Alfonso Vázquez es de esta última especie: un libro radicalmente innovador que está llamado a convertirse en referencia obligada para los que —como es el caso de este crítico— quedan positivamente impactados por sus planteamientos, pero lo será también para sus detractores: que sin duda los tendrá, porque lo que en él se plantea es demoledor para el pensamiento dominante en la gestión de las empresas (…)
Pero si este libro fuera la obra de un académico se le podría tachar de visionario y se le podría exigir la prueba de la «experimentación». La imaginación estratégica es el trabajo de un filósofo práctico, de alguien que se gana la vida (y —a lo que parece— la disfruta) como consultor de empresas en las que y con las que ha ido elaborando (y sigue produciendo) una manera radicalmente distinta de concebir la estrategia, la organización y la relación de las personas entre sí y con la empresa. El (presunto) juicio sobre el utopismo de sus planteamientos hay que reconsiderarlo: lo «inimaginable» que se plantea en La imaginación estratégica, no sólo es posible (porque contamos con capacidades inexploradas), sino que es necesario (para sobrevivir en un mundo caracterizado por la incertidumbre, en la «sociedad del riesgo» según Beck); y no sólo es necesario (en el orden del deber ser) sino que la «imaginación estratégica» se está aplicando ya (y con éxito: tanto en los procesos como en los resultados) en algunas empresas. Los planeamientos que se exponen en este libro se están sometiendo a diario a experimentación en mercados (abiertos) reales y no en condiciones (protegidas) de laboratorio.”

Este libro fue obsequiado -recién salido de la imprenta- a los asistentes del World Café de personas del pasado 5 de junio que organizó el DIPE de la Diputación Foral de Bizkaia. Mila esker a los responsables.

Seguiremos comentándolo y aprendiendo de él...

LAZPIUR: “La empresa. Un lugar para innovar”

El empresario Miguel Lazpiur* dio anteayer una conferencia bajo el título “La empresa: un lugar para innovar” en un acto organizado por el Colegio Vasco de Economistas en Donostia.
Habló de transformación de empresas hacia modelos basados en las personas y de innovación, innovación e innovación. “La innovación se nos presenta como una necesidad para permanecer y asegurar nuestro futuro”. “Antaño era otra época, imperaba la demanda… y era cómodo. Hoy hay muchísima oferta y hay que competir… Y no podemos competir en costes…”
Una reflexión que me surge tras haberle escuchado es que bajo la misma denominación de ‘empresario’ podemos referirnos a aquellos exclusivamente especuladores que sólo buscan convertir su dinero en más dinero y se mueven al olor de la inversión más rentable, provocando burbujas (inmobiliarias, bursátiles); es decir, su mérito -si tienen éxito- es el de conseguir una redistribución de la renta en sentido inverso, regresivo. Pero también utilizamos esta palabra para aquellos otros que contribuyen a crear riqueza y se comprometen con su comunidad en esa función. La diferencia es abismal. Lazpiur es sin duda de este segundo grupo.
“Los trabajadores ya no son trabajadores, han ascendido de categoría y ahora hablamos de personas”. Me voy a detener en este comentario que hizo porque parece que para algunos consiste en que donde antes poníamos ‘trabajadores’ ahora ponemos ‘personas’ y ya está. Antes había trabajadores y directivos, ahora habría personas y directivos. Lavado de cara, eufemismo, pero no hay cambio. Por algún comentario que se hizo entre los asistentes parece que algunos no llegan a mayor profundización. Pues bien, cuando se da el paso de hablar de ‘personas’, ello implica que no hay distinción entre trabajadores y directivos, cada uno obviamente tendrá sus funciones y responsabilidades, pero todas son igualmente personas de la organización. Cuando queramos referirnos a los trabajadores en contraste con los directivos, habremos de seguir utilizando ‘trabajadores’ u otra palabra que sugiera esta distinción, que ‘personas’, desde luego, no sugiere.
Contó alguna anécdota curiosa desde el punto de vista de la historia de la evolución de la gestión en Euskadi. En el año 89 un cliente extranjero les pidió que implantaran un sistema de aseguramiento de calidad. En aquel momento no sabían de lo que les estaban hablando. El cliente –que tenía que elegir a 6 proveedores de referencia en Europa para que implantaran el sistema de gestión de calidad- les había elegido por su calidad y competitividad. “Casi 20 años después –decía Lazpiur– este país es una referencia en los sistemas de calidad. Quizá con la innovación tengamos que hacer este mismo recorrido”. Recuerdo que Juan José Ibarretxe en su recepción en Lehendakaritza de fin de año lanzó un mensaje similar. Está claro que no hay otra salida que la innovación “impregnada en la cultura de la empresa” –dice Lazpiur. Pero tenemos que tener cuidado con comparar este recorrido que queremos hacer con el de la gestión de calidad. La calidad total es puro método y herramienta, mientras que para el binomio indisociable innovación/transformación hacia organizaciones basadas en las personas no hay método; es más, como dice Alfonso Vázquez, hablar de “métodos de la innovación” es un oxímoron.
Otra anécdota, ésta más reciente, ilustra otra fase en el avance de la gestión –aún no transitada por muchas, por la inmensa mayoría de las organizaciones-. En una feria en Dusseldorf se le acercó a charlar un competidor alemán. Lazpiur tenía plazos de entrega más cortos para un cliente común alemán y esto era, lógicamente, motivo de preocupación para este competidor. Quería indagar sobre cuál era el secreto de Lazpiur. Según la conversación, Miguel Lazpiur intuía que el alemán debía de pensar que aquí tenían recursos superfluos infinitos que les permitían atender con gran rapidez en los casos de urgencia, acortando muchísimo los plazos de entrega. Ello, obviamente, habría hecho que se desvaneciera la posición competitiva de Lazpiur. El secreto –que no fue desvelado- era el modelo de organización de Lazpiur, donde las personas de producción están “en contacto directo con los clientes, sin intermediarios, que a veces no aportamos más que burocracia” –confiesa Lazpiur-. “Si hay un pedido urgente se organizan y responden”. En Alemania los escalones, procedimientos y pasos entre cliente y producción derivaban en plazos de entrega significativamente más largos. Vuelve a aflorar la potencia de la autoorganización.
Las personas son la clave en la innovación, pero Lazpiur también las colocaba en primer lugar entre las barreras a la innovación. “Siempre hay resistencias al cambio y -puntualizaba- muchas veces las principales barreras provienen de los directivos”.
Alertó sobre la pérdida de productividad. Pero no hizo ninguna interpretación facilona de que haya que trabajar más horas o que los sueldos estén demasiado elevados. Nada de eso. La productividad tiene que ver con el valor añadido del trabajo. Pues bien, la pérdida de productividad debe alertarnos sobre la necesidad de crear puestos de mayor cualificación, en total coherencia con todo su discurso, ya que nuestra vía de competitividad es la de aportar más valor, más ideas, más conocimiento, al producto.
Alguien le preguntó sobre los sindicatos: ¿Cómo ven todo esto? Quien hacía la pregunta veía dificultades en llevar procesos de este estilo adelante si no hay un posicionamiento favorable de los sindicatos en este sentido…
“Esto es antisindicalista.-expresó Lazpiur- El sindicato buscará su supervivencia, como todo órgano, y esto les deja sin función ya que otorga a las personas todas las reivindicaciones que puedan hacer de forma natural, constructiva, no conflictiva”. Esta es una idea muy importante. No se parte de una confrontación de la empresa con los trabajadores, necesaria para la razón de ser sindical, sino de una potencia constructiva desde las personas. Organizaciones desde y para las personas. En estos nuevos escenarios, los poderes se desplazarán. Hay hueco para todos. Los Comités de Empresa están jugando ciertamente un papel muy significativo en muchos de estos procesos, garantizando y avalando la transparencia y coherencia de los procesos que los entienden como un gran paso adelante. Pero las cúpulas sindicales perderían poder, los poderes lejanos perderían poder, porque hablamos -en todos los niveles- de distribuir el poder hacia el lugar donde ocurren las cosas…

* Miguel Lazpiur es Presidente del Grupo Lazpiur, Presidente de ConfeBask y Vicepresidente de la CEOE.



Maite Darceles

Alcorta-Brockhaus: AVANZANDO contra-corriente

El pasado 29 de mayo tuvo lugar la segunda sesión del Foro Comarcal de Lea-Artibai que lidera la Agencia de Desarrollo del mismo nombre. Se trata de una iniciativa impulsada por el Departamento de Innovación y Promoción Económica de la Diputación Foral de Bizkaia, en la que colabora también el Foro de Ítaca. El objetivo es el de crear un Foro de encuentro y relación de las empresas de la comarca para fomentar el debate y cuestionamiento de las prácticas del management imperante y profundizar en otras prácticas alternativas que hoy son más eficaces (además de más humanas).
En esta segunda sesión Lorenzo Mendieta –Gerente de Alcorta Brockhaus- nos acercó al proceso de transformación organizacional llevado a cabo en su empresa. Su relato y su discurso son de una coherencia inusual, comunica con pasión y transmite mucha confianza. Nos dio muchas pistas de las que intento recoger alguna.
En la sesión contábamos además con la presencia del consultor externo que ayudó en este proceso de transformación, ya que Patxi Aizpurua (Socio Directos de Hobest Consultores) participa también como dinamizador en este Foro Comarcal.
Quizá faltó algo de espontaneidad para intervenir con naturalidad en la sesión. Con una pregunta que no se hace o un comentario que se calla se pierde la oportunidad de enriquecerse uno y enriquecer a los demás. Supongo que es cuestión de que los miembros de Foro vayan adquiriendo más confianza. Nuestro reto.
Lorenzo Mendieta comenzó su presentación indicándonos que su modelo –si lo queremos llamar así- no es copiable. Una organización que se basa en las personas, que se construye desde las personas, es genuina. Cada organización construida de esta manera hace su propio recorrido y cada una resulta en un modelo distinto. Por tanto, la primera sugerencia de Mendieta a los asistentes es que no traten de copiar ningún modelo, sino que empiecen a construir el suyo propio.
Relata que en el 2001 se da un cambio en Alcorta. Este cambio no es un recorrido planificado, sino que se va avanzando a través de multitud de hechos hacia una organización más abierta al exterior. Se modifica completamente la división departamental de los indirectos; esta primera fase les afecta principalmente a ellos. Después de unos pocos meses su nivel de motivación e ilusión aumenta muchísimo. “Nos orientamos desde el proceso y hacia el cliente. Y de esta manera queda de manifiesto la fuerza del cliente. Antes el cliente se relacionaba con una sola persona, hoy, somos 15 las personas que dedicamos, al menos parte de nuestro tiempo, a relacionarnos con los clientes.”
“Se había conseguido un gran cambio en los indirectos, pero a la gente de planta llegó poco todo esto. Para los forjadores su trabajo apenas había cambiado.”
Por ello se va hacia un proceso que pretende extender estas nuevas dinámicas de trabajo hacia los directos. Así, se empiezan a mover otras bases de lo que hoy es su modelo.
Mendieta afirma que “la comunicación, la transparencia y la credibilidad, sostenidas en el tiempo, ponen una base muy sólida y necesaria para todo esto”.


Esta diapositiva es muy ilustrativa. De una parte, hay un punto de inflexión donde “contra-corriente” se toma la decisión de ceder el poder. Esto requiere, obviamente, confiar en la gente. Mendieta tiene claro que confiar en la gente “no es esperar que vayan a ser obedientes, que van a hacer las cosas como yo las haría o me gustaría que se hicieran”. En esto contrasta con otros que se jactan de creer en las personas pero no permiten que éstas desplieguen su potencialidad, sino que las orientan excesivamente, incluso limitándolas completamente. “Yo soy igual que ellos. Por término medio son tan listos como yo, alguno habrá más inteligente, alguno menos. Probablemente la vida les ha ofrecido menos oportunidades de formarse que a mí. Yo parto de aquí, y creo en su capacidad para hacer las cosas y hacerlas bien”. Y alguien dice: “evidentemente, si los ves como peones tontos o burros de carga, ¿cómo vas a ceder el poder?” Evidentemente, es imposible.
Esta cesión de poder es una decisión “contra-corriente”. Efectivamente. “Una multinacional no entiende de esto, no funcionan así” (Alcorta Brockhaus ha pertenecido a una multinacional alemana hasta hace unos meses). Tampoco la Ley entiende de este tipo de organizaciones, sólo sabe de organigramas jerárquicos.
Se pasa de una organización orientada al jefe, que se basa en el poder que cada uno es capaz de ostentar, a través de mecanismos como la ocultación o el control sobre los demás, a otro tipo de organización orientada al cliente donde los que detentaban más poder (los indirectos, en general) pasan a trabajar en una actitud de servicio. La empresa orientada al jefe, basada en la ocultación y el poder aliena a casi todos: “que me digan lo que tengo que hacer me deshace como persona, y todos terminamos quemados, como sucede con muchos departamentos altamente burocratizados. En cambio, cuando te dejan decidir sobre tu trabajo, te enriquece muchísimo.” Apunta que “una actitud de servicio da muchísima autoridad, muchísima más que el poder impuesto”.
Lo que empezó por ser un sistema de evaluación de las personas -a través de un método original diseñado por ellos mismos que consiste en hacer reuniones de 10 personas para evaluar a cada una de las personas (incluido el Gerente) de la organización- ha resultado en una red de comunicación y conectividad dentro de la organización que permite “manosear la estrategia, aclarar los conceptos que se manejan, poner en común y construir entre todos las ideas, valores y líneas clave de la organización”. Este es hoy un pilar fundamental.


Los cambios que se están produciendo están permitiendo que los problemas se resuelvan y se tomen las decisiones cada vez más cerca de donde ocurren. La incorporación de máquinas cada vez más automatizadas, por otra parte, libera a personas de base que pueden dedicarse a actividades de mayor valor añadido. Así, las personas van desprendiéndose de temas que pueden ceder para poder dedicarse a otros que aporten más valor. “No me puedo permitir estar viendo ratios, tengo que dedicarme a clientes, a estrategia, etc.”. Ahora hablar de directos e indirectos en Alcorta cada vez es más difícil las líneas divisorias se difuminan. Y todo esto se hace de una forma apoyada desde la dirección pero no dirigida, sino que hay mucha iniciativa individual que hace avanzar a la organización en este sentido de que las personas desplieguen su potencial. El ejemplo de algunas personas de logística es ilustrativo: se trata de personas que dominan varios idiomas y con mucha valía, por lo que podrían aportar más valor dedicando más tiempo a relacionarse con clientes, pero sus tareas repetitivas de picar datos en el ordenador no se lo permitía. Solución: encuentran forjadores que están dispuestos –y lo hacen encantados- a pasar una parte de su jornada haciendo esta labor administrativa… Todos ganan, es genial.

Seguiremos hablando… Seguiremos hablando de los conceptos clave, de cómo sentar las bases para avanzar en este sentido, de cómo crear contextos constructivos y dinámicos…



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¿Qué es un proyecto compartido?

Se leen expresiones como “deseo compartido” o “los objetivos de carácter individual no tienen sentido cuando se habla de un equipo, sino que deben ser colectivos”. Me hacen pensar y no sólo a mí: tenemos abierto un debate muy interesante sobre el concepto de “proyecto compartido” en el Foro de Ítaca*.
Parece que para algunos lo individual, lo subjetivo, se distingue de lo colectivo, en que lo segundo afecta a los otros mientras que lo primero no. Por ello, para ellos, cuando hablamos de compartir o confluir en algo debemos necesariamente pasar a hablar de deseos colectivos, proyectos colectivos, etc.
“[Michel Foucault] proporcionaría una visión alternativa en la que el poder se concibe como un espacio de relaciones, dentro del cual surge la subjetividad (como experiencia muy compleja), que a su vez se transforma y se reproduce mediante las prácticas sociales (dentro de las cuales se ejerce dicho poder)” (Fernández, 2007: 6).
Teniendo en cuenta que para Foucault toda relación es relación de poder, con esta cita quiero remarcar que lo subjetivo, lo individual, surge de la relación. No hay subjetividad ni individualidad sin presencia del otro. Y, por otro lado, estrictamente hablando, no hay deseo o sentimiento colectivo, no es el colectivo quien siente, sino cada uno de sus individuos, que por momentos se aproximarán y se alejarán, convergerán y divergerán,…
Desde posiciones avanzadas se suele criticar el hecho de elaborar un sentido e insistir en transmitirlo. La cúpula jerárquica –a veces con ayuda de alguna consultora especializada- elabora los valores, la misión, la visión, es decir, todo aquello con lo que el colectivo en teoría se debería identificar. A partir de aquí se transmite todo ello hacia abajo, como una norma más de obligado cumplimiento. Es absolutamente absurdo que te digan que te tienes que sentir identificado con tales valores o cuales ideas. Pero se hace…
Pues bien, creo sinceramente que separar la idea de “proyecto compartido” de esto que se suele criticar desde posiciones avanzadas resulta imposible en la práctica. Cuando la organización no se construye en sentido descendente, sino de abajo arriba, desde las personas, desde sus formas de autoorganización, más que de un proyecto compartido deberíamos hablar de procesos, viajes, recorridos, travesías, en los que se confluye y se bifurca continuamente y donde cohabitan muchos ¿proyectos?, cada uno con su propio recorrido, sus adhesiones, su generación de ilusión y sus rechazos, etc. Se trata de una realidad complejísima. Puede que algunos cuando hablan de “proyecto compartido” hablen de esto, pero la expresión da lugar a que se entienda que se habla de un compartir continuo, sin conflicto. Y si no hay conflicto sólo cabe pensar que no se permite la discrepancia. Así, si reducimos toda esa realidad fluctuante a la formulación sencilla del proyecto compartido corremos el grave riesgo de acercamos a contextos caracterizados por estructuras monolíticas, totalitarismos, dogmas inflexibles, etc.:
“La cultura corporativa aspira a ampliar el control de la gestión mediante la colonización del ámbito afectivo, algo que lleva a cabo mediante el fomento del compromiso del empleado con una estructura monolítica de sentimiento y pensamiento: un método que, en nuestra opinión, va camino de convertirse en totalitario” (Hugh Willmott en Fernández, 2007: 108)
“Las organizaciones que tienen una cultura fuerte en valores fundamentales se endurecieron con dogmas inflexibles que impiden reaccionar a los trabajadores ante la situación cambiante” (Soeters, 1986, citado por Hugh Willmott en Fernández, 2007: 108)
Ciertamente, cuando te encuentras ante organizaciones que han pasado por un proceso de transformación y son construidas desde abajo, una vez que se ha alcanzado cierta consolidación del proyecto, se palpa un proyecto compartido, se vive, se masca. Galfor, Alcorta Bockhaus… Las empresas que hemos analizado, experiencias destacables por su avance hacia formas de autoorganización, se abren a la crítica, no hay “discursos oficiales”, se permite que cada uno opine y critique y lo hace además disponiendo de mucha –toda la- información. Todo se cuestiona y se cree firmemente en la bondad de la libertad de expresión. El gerente de una de estas empresas nos decía que “las críticas y opiniones diferentes son formas de expresión y manifestaciones de lo que está sucediendo. Cada uno de nosotros vivimos el proceso –este u otro cualquiera– de distinta forma, por lo que todas las opiniones son válidas, son partes de verdad.”
El proyecto compartido es uno de esos elementos “que se ven” (a los que hacía referencia en mi artículo: “Travesías hacia organizaciones competitivas y humanas"), de manera que si tratamos de avanzar empezando por intentar construir un proyecto compartido lo tendremos francamente difícil. Cuando se avanza en formas de autoorganización, en formas de apropiación del trabajo, en transparencia de la información, en muchas horas invertidas en una comunicación real… aparece algo “que se ve” como un proyecto compartido: orientación a la construcción y no al bloqueo, ilusión contagiosa por lo que se hace, perspectivas de futuro, visión global desde el inicio hasta el cliente, etc. Pero es algo que aparece de forma natural cuando se dan las condiciones y el contexto adecuados. Forzar la emergencia de un proyecto compartido – preguntándonos, por ejemplo, cuál debe ser y definiéndolo de forma cerrada y pasar a decidir la estrategia para extenderlo a toda la organización- es lo último que deberíamos hacer.
Según Willmott puede que críticas como las de Soeter –citada más arriba-, entre otras, hubieran inducido a Peters (1988) a reposicionarse sobre su anterior defensa de la cultura corporativa, que engloba también el concepto de proyecto compartido y «subrayar que al ritmo que suceden los cambios se hace inviable cualquier fórmula universal, entre ellas, la de la cultura corporativa: “si la palabra ‘excelencia’ va a aplicarse en el futuro, tendrá que redefinirse en toda regla. Quizás: ‘las empresas excelentes no creen en la excelencia – únicamente en el perfeccionamiento constante y en el cambio permanente’. Esto es, las empresas excelentes del mañana abrazarán la fugacidad y florecerán en el caos”». (Peters, 1988:4, citado por Hugh Willmott en Fernández, 2007: 108)
Y volvamos a la idea de Soeter: las culturas fuertes (monolíticas) esclerotizan la organización haciéndola incapaz para tiempos de cambios. Y sobre esto tengo algo (bastante) de experiencia. La cultura monolítica se convierte en un elemento estructural más, cuando de lo que hablamos es de la necesidad de aligerar estructuras para dar peso a las personas
Maite Darceles

Libro citado: Carlos Jesús Fernández: “Vigilar y organizar”, Siglo XXI, 2007

*Links a documentos escritos por miembros del Foro de Ítaca en torno a este debate:
Alfonso Vázquez:
“La mí(s)tica del proyecto compartido”, 21/12/2007 (artículo muy interesante)
Mariano Iriarte:
“Por la defensa de un proyecto compartido”, 6/01/2008
Julen Iturbe:
“Mondragón Unibertsitatea, mil universidades en una”, 31/05/08
Fotografías de Color-de-la-vida y aL-An

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