'Revoluciones empresariales' de la mano de Aitor Egurrola

Hace algún día publicaba en la web de hobest unas notas sobre una interesante sesión que tuvimos el pasado 3 de febrero con Aitor Egurrola.

Iniciaba así:

Aitor Egurrola nos ha acompañado en una sesión organizada en el marco de arbela. Para aquellos que creen que la transformación organizacional no es para momentos complicados, que los resultados en la cuenta de explotación sólo van a ser visibles, a lo sumo, a largo plazo... Para aquellos que creen que hay otras cosas más inmediatas, más urgentes, que avanzar en este terreno, porque la situación es crítica y necesita de medidas más orientadas a la cuenta de resultados... Para todos aquellos, ha dado ejemplos de cómo un proceso de transformación vuelve no sólo 'verdes' los números 'rojos' de la cuenta de explotación, sino que se alcanzan resultados espectaculares. Ahora bien, alerta sobre entender esto como una moda, sobre dejar que nos generen una necesidad inducida, porque el primer e irrevocable paso según Aitor es tener la firme convicción de que se quiere hacer esta 'revolución', como él lo llama. Si el máximo responsable tiene dudas, es mejor no empezar, ya que el proceso va a exigir decisiones, va a exigir actuaciones valientes.

Si quieres seguir leyendo pulsa aquí:

'Revoluciones empresariales' de la mano de Aitor Egurrola

Y aquí encontrarás un post que escribí en este mismo blog sobre una sesión anterior con Aitor:

Creer en las personas

Comprar, tirar, comprar (II)

A partir de mi anterior post donde trato de recoger algunas de las ideas centrales del reportaje Comprar, tirar, comprar de Cosima Dannoritzer con alguna otra sugerencia, voy a tratar de complementar las ideas que aparecen en el citado trabajo con una perspectiva muy poderosa pero poco abordada: la esencia del trabajo.

No voy a extenderme teorizando sobre ello, y remito a los trabajos de Alfonso Vázquez y míos (ver referencias al final del post), pero sí quiero conectarlo desde distintas perspectivas al documental:

• Aparece una y otra vez la idea del consumidor empoderado, es decir, el que se rebela y actúa en contra de las lógicas que el sistema impone (reparar en lugar de comprar, acumular pruebas y denunciar ante los tribunales,...). Pero la persona, a la vez que consumidor/a es también el/la ingeniero/a de la empresa tal, el/la comercial, propietario/a, técnico/a, profesor/a, etc. Y desde todos estos lugares puede también actuar modificando la lógica desde el sistema productivo. Para ello hay una condición sine qua non: pasar de contextos de trabajo abstracto a contextos de trabajo cognitivo.

• En un momento del documental se dice cómo han de sentirse los ingenieros que se ven obligados a aplicar su conocimiento no para hacer mejores productos, sino para hacerlos limitados, deteriorables... Y se contesta que probablemente no suponga un problema ético o moral para ellos, sino que asumen la realización de un trabajo con las especificaciones dadas y lo hacen, “es un trabajo”. Este concepto o visión de trabajo es lo que tantas veces hemos denominado “trabajo abstracto”, un trabajo desprovisto de significado más allá del salario. En el trabajo abstracto el ingeniero aplica sus conocimientos de ingeniería de una forma aséptica, sin compromiso con lo que hace, sin apropiarse de lo que hace. Nada que ver con el ingeniero que se desvive por resolver problemas de la gente, de sus clientes, de sus usuarios, etc. El trabajo abstracto esconde también muchas formas de “banalidad del mal”.

• Una idea que está en el aire de todo esto es que si las empresas se esfuerzan por aportar la mejor tecnología y el conocimiento existente para producir eficientemente bienes de consumo, el negocio se esfuma: cubren las necesidades y ya no tendrán nada que hacer. Si una empresa fabrica bombillas y las hacen superduraderas, una vez abastecido todo el parque de bombillas ya no hay trabajo.

  Pero esto es pensar con gran estrechez de miras: por ejemplo, puede desarrollarse nueva tecnología que aconseje sustituir las bombillas por otras más eficientes en cuanto al consumo energético. Además, una empresa que fabrica hoy bombillas puede pasar a fabricar otras cosas que respondan a necesidades reales.
  

  Pensar en el concepto de cradle to cradle [Wikipedia: cradle to cradle] (libro coescrito por uno de los entrevistados en el documental: Michael Braungart), pasar de círculos viciosos a virtuosos o ayudar al desarrollo real de zonas próximas o alejadas de nosotros nos puede dar mil pistas de cosas que va a merecer la pena hacer y donde puede haber “negocio” (quizá debamos empezar a centrarnos en el significado de negocio como economía real, mucho más que como economía especulativa).

• También podríamos pensar en una forma de vida dedicada menos al trabajo y más a otros menesteres: cultura, arte, relaciones, ocio, ayuda a los demás... Menos tiempo de trabajo o lo que, según miremos, es lo mismo: un trabajo más libre.

Algunas referencias para seguir con este tema:

- Maite Darceles: Conceptuando sobre la transformación organizacional. Hacia un tránsito del "trabajo abstracto" al "trabajo cognitivo". En Dinámicas de gestión basadas en las personas, Innobasque, 2010

- Hacia un círculo virtuoso de creación de riqueza en este blog. (Y los documentos que enlaza, en especial este: Conferencia de Alfonso Vázquez, 31.03.09)

Creer en las personas

Hoy hemos tenido una rica sesión de trabajo con Aitor Egurrola en el contexto del Co-taller (Taller de Consultores para nuevas formas de intervención que faciliten transformaciones organizacionales). Amablemente permite que compartamos la presentación que ha preparado para esta sesión, a la que podéis acceder pinchando aquí.

Ha sido una exposición realmente interesante, avalada por una amplia experiencia en procesos de transformación, y donde no ha tenido reparos en hablarnos de las caras más sombrías de estos procesos, lo cual es muy de agradecer, ya que facilita que adquiramos conciencia real de lo que estamos hablando: no son “pájaros y flores”.

Voy a reflexionar en voz alta sobre algunas cuestiones que me ha sugerido la sesión en torno a la expresión de “creer en las personas”.

Aitor Egurrola insistía en la idea de que hay personas que per se “creen en las personas” y hay otras que no, independientemente de lo que digan. Se las cala, aunque intenten disimularlo: su verdadero ser se manifiesta en múltiples formas. Es como el machista que va de otra cosa.

Nos ha hablado de que cuando en un proceso de transformación hay prisa, cuando, por ejemplo, hacen falta resultados a corto plazo porque si no la amenaza de cierre cae como una pesada losa sobre la empresa, las personas “que no creen” en el primer nivel directivo son un escollo.

Hemos mantenido un apasionado debate sobre si las personas cambian o no. Aitor se muestra pesimista: dice que la capacidad de desarrollo en el terreno de creer en las personas es prácticamente nulo, en su experiencia de 24 años no ha conocido evoluciones en este sentido; sí ha conocido, en cambio, personas que han despertado de un estado de stand-by: su contexto no les permitía actuar “creyendo en las personas” y un nuevo contexto despierta esa capacidad latente. En palabras de Aitor: si un directivo quiere serlo y no cree en las personas, no tiene cabida en este tipo de organizaciones.

Independientemente de que creamos más o menos en las posibilidades de desarrollo individual, lo que está claro es que cuando se avanza en una transformación organizacional, creer en las personas es una premisa ineludible por parte de quienes impulsan el proceso.

¿Y si el equipo directivo no cree? ¿qué podemos hacer? “Podemos tratar de cambiar a estas personas”, suele ser una respuesta habitual, discordante con la exposición de Aitor.

Cuando se habla de que podemos cambiar a las personas, no puedo más que sorprenderme de estas expresiones. ¿Cambiarlas? Me pregunto si es ético pretender cambiar a alguien. Hay que tener mucho cuidado con el tipo de afirmaciones que hacemos, porque la línea divisoria entre lo natural y lo forzado es difusa. Lo natural es que yo cambio porque la vida es cambio y “todo es flujo”, como decía Heráclito (y nos recordaba Borja). Lo forzado es que la organización en la que trabajo me quiera transformar hacia no sé qué forma de ser.

Creo en la capacidad de cambio de las personas, pero es una capacidad de transformación que se desarrolla a nivel personal. Lógicamente, esto tiene implicaciones en lo profesional/laboral, pero no veo relación directa entre cambio personal y cambio organizacional, como no veo una forma de intervención que pretenda cambiar a las personas para que éstas cambien la organización. ¿Alguien conoce alguna organización en la que se haya llegado a una transformación de las dinámicas de trabajo interviniendo sobre la transformación de las personas?

Pretender cambiar a las personas en un determinado sentido (para que puedan encajar mejor en la orientación organizativa o de gestión que se quiere tomar) suena realmente mal: ¿No hablábamos de profundizar en la libertad?

Para seguir con esta reflexión me pregunto lo siguiente: ¿Qué es creer en las personas?
Creo que hay dos elementos que están detrás de esta expresión: creer en una misma (confianza, seguridad…) y concebir a otras personas en términos de integridad y de igualdad (en un sentido humano) respecto de mí.

Creer en las personas no es creer en que van a hacer aquello que yo quiero que hagan; no es creer que van a ser capaces de hacer aquello que yo creo que hay que hacer; no es creer que van a tomar decisiones parecidas a las que yo tomaría… Creer en las personas es otra cosa. Cuando se dan estos dos elementos (un grado de autoconfianza y concebir al otro en su integridad e igualdad respecto de mí) ello permite pensar al otro en términos de construcción colectiva: Creo en ti, luego puedo construir contigo.

Creer en las personas es creer que son ellas las que mueven el mundo (y las organizaciones). Así, en quienes tienen el poder, esto se traduce en que dan espacio, margen, libertad a las personas para que puedan “mover el mundo”; mientras que para las personas más de base, significaría exigir ese poder (y aprovecharlo cuando se les da) para empoderarse, liderar(se) y actuar –en cooperación- desde su deseo y su libertad.

Por último, quisiera hacer un pequeño apunte sobre el efecto muelle de vuelta desde las dinámicas de gestión participativas a dinámicas de gestión al uso. Un tema que suscita gran desencanto es que incluso aquellos proyectos que hacen una profunda transformación organizacional, obteniendo espectaculares resultados de todo tipo, dependen de que quien tiene el poder siga apostando por las formas de gestión participativas. En los casos en los que esta apuesta en las altas instancias ha sido más por necesidad que por convicción, la vuelta a dinámicas de gestión al uso es una realidad, ya que a la primera de cambio se deja que el proyecto sea liderado por alguien “que no cree”.

Esto que pudiera ser entendido como una fragilidad de los modelos de gestión participativa, tiene una interpretación, a mi juicio, mucho más potente: son aún escasos los directivos con capacidad de manejarse en formas de gestión avanzadas y las reticencias de la propiedad son ostensibles. No se trata por tanto de la fragilidad de estos modelos de gestión -de hecho, cuando se alcanzan las dinámicas participativas son siempre mejores que las tradicionales-, sino que la incapacidad de la clase directiva de desenvolverse en estos terrenos y la falta de cuestionamiento a todos los niveles de la sociedad (accionistas, escuelas de negocio, administración, etc.) de los modelos de gestión ya agotados dificulta la posibilidad de visualizar y embarcarse en caminos alternativos.

Por tanto, la aparente fragilidad de estos modelos se convertirá en solidez en la medida que vaya aumentando la masa crítica en torno a dinámicas de gestión participativas. Mucho trabajo por delante...

Foto de John Whiles

Entonces, ¿en la reflexión hay que dedicarle tiempo al producto y también al mercado?

Xabier Goenaga nos presentó su interesante y rica (a pesar de su juventud) experiencia en procesos de transformación organizacional en una reciente sesión de trabajo con las personas de Lea Artibai Garapen Agentzia y Azaro Fundazioa. Seguimos compartiendo y enriqueciéndonos de las experiencias.

Ha trabajado en Alcorta-Brochaus (1997-2002), en Stadler (2002-2005), en el Grupo Oria (2005-2008) y en Grupo Fumbarri (2008-actualidad), y ha vivido varias experiencias de transformación de modelos, apoyados por personas de Hobest para más señas.

Nos presentó su visión sobre los factores críticos de éxito en una transformación de modelo, basándose en un esquema (que tenéis aquí), cuyo contenido le había servido también para dinamizar una de las sesiones del Foro Hobest en junio de este año. Subrayo en negrita los aspectos que él destaca en su esquema, que sugiero se visaulice a lo largo de esta lectura para seguirla mejor.

1) En primer lugar, apunta a la propiedad: si la propiedad no está convencida de querer impulsar un cambio de modelo, el tema se cae.

2) El modelo hay que construirlo entre todos. Y para ello hay dos aspectos clave: Liderazgo y reflexión colectiva. Liderazgo, que traccione, y reflexión colectiva, que construya el proceso.

Confiesa Xabier que, en su experiencia personal, el modelo -donde superas la línea divisoria entre los que piensan y los que hacen- ha resultado frágil por dependiente de la persona que traccionaba: “el día que la persona que lidera desaparece, el modelo se cae”. Hablamos de una experiencia particular, pero profundicemos más en este tema:

_________________________________

En la citada reunión del Foro Hobest, al hilo de este mismo apunte, se habló de la necesidad de un liderazgo autodestructivo, un liderazgo que se haga cada vez más prescindible en la medida que el proceso avanza.
Por otro lado, o ligado a ello, habría que distinguir entre estos distintos supuestos:

a) Regresión pretendida: el caso de un cambio de gerente o máximo responsable acompañado de –o promovido por- la intención por parte de la propiedad, u otras figuras en las que resida este poder, de regresar a un modelo anterior. Este es el caso reciente de una conocida firma fabricante de frigoríficos.

b) Sustituto no competente: necesidad de desaprendizaje de los enfoques de gestión “al uso” y de aprendizaje de nuevos enfoques y conceptos por parte de la persona que asume la responsabilidad. No es fácil encontrar en el mercado personas con experiencia/formación para liderar una organización avanzada. Por ello, la promoción interna y el desarrollo de las personas de la organización es clave, como lo es también la formación de una clase distinta de directivos, con nuevos conceptos y enfoques que puedan satisfacer la demanda de liderar organizaciones avanzadas en gestión.

c) Organización que en su proceso de transformación desarrolla formas de excesiva dependencia respecto del o de la líder. Hemos conocido supuestas experiencias avanzadas, donde la horizontalidad de su organigrama llevaba a un embudo sin precedentes en la toma de decisiones, creando no mayor autoorganización y capacidad desplegada, sino mayor dependencia.

El supuesto primero es una batalla que se libra más en el plano del equilibrio de fuerzas que en la eficacia y solidez del modelo. Miedos de pérdida de poder y falsas creencias: ausencia de razones de peso.
En los supuestos segundo y tercero, sí que se puede hacer mucho para consolidar el modelo tanto en el proceso de construcción como de cara a futuros cambios que lo puedan alterar.

____________________________________
Seguimos con la exposición de Xabier:

3) Es importante que haya un refrendo en la asamblea de la reflexión colectiva a la que se haya llegado. No se trata de dar “carta blanca” a nadie, sino de exponer a todos las conclusiones a las que se ha llegado a través del proceso de reflexión colectiva, y refrendarlas. Expone Xabier que en una de las organizaciones en las que ha trabajado ha tardado 2 años para que le autoricen hacer una reflexión estratégica colectiva. Ésta es una manifestación de la cultura organizacional que tenemos.

4) Refrendo en la asamblea –dice Xabier- para avanzar hacia un modelo que tenga los siguientes ejes: Desarrollo de la persona y orientación al cliente. Se trata de avanzar hacia un modelo compartido estructurado en esos dos aspectos. Si no, no tiene salida.

5) En lo concerniente al desarrollo de las personas, nos preguntamos: ¿Cómo casar la libertad de las personas con los contextos organizativos? Cuando construyes desde la libertad, cambia la película. Tiene que haber, por un lado, un sistema de reconocimiento que habrá de tener traducción en las formas de retribución y el reparto de beneficios; y este aspecto monetario choca con la propiedad: hay un conflicto de intereses que hay que abordar. Por otro lado, el desarrollo de las personas se despliega en la interacción. Aquí dos son los aspectos a tener en cuenta: el conocimiento y el poder. No debemos entender el conocimiento como islas aisladas, sino que su potencial está en la interacción. Siguiendo el esquema, la persona ha de tener poder para decidir en el momento en que ocurra el hecho. Y aquí hay un nuevo conflicto con la propiedad, que ilustra la línea roja del esquema. Añado yo que este no es un conflicto de intereses sino que se manifiesta como conflicto porque rompe el enfoque habitual de dirección, basado en el control, pero no porque haya realmente intereses contrapuestos: cuando las organizaciones avanzan hacia modelos donde todos piensan, deciden y hacen, se despliega un mayor potencial de las personas y esto hace que todos ganen.

6) En cuanto a la orientación al cliente, se trata de tener o poder desarrollar un producto atractivo y tener un mercado potencial.

En esta parte de la exposición sucedió algo interesante: se levantó Patxi para escribir en la pizarra y dijo: “Entonces, ¿en la reflexión hay que dedicarle tiempo al producto y también al mercado?”. “Sin ninguna duda” –fue la respuesta de Xabier.

No cabe duda de que cuando se avanza en las formas de gestión, hay que profundizar y reenfocar los conceptos de poder, conocimiento, decisión, persona, equipo, liderazgo… que estemos manejando en la organización. Pero todo ello queda en agua de borrajas si no lo referimos a lo que da sentido a la existencia de la organización, a su actividad, conectando los nuevos enfoques y conceptos con las dinámicas de la actividad de la organización, llevándolos al día a día. Este me pareció un punto revelador porque conecta con el trabajo de rediseño del programa Premie que estamos llevando a cabo: la reflexión colectiva tiene que estar conectada a la actividad que desarrolla la empresa, y no por ello ha de dejar de ser colectiva.

Siguió un interesante debate sobre lo estéril de nombrar un “Director de Innovación” en lugar de generar dinámicas que nos lleven a organizaciones innovadoras… Una crítica a los centros tecnológicos por no conectar su conocimiento a la realidad de la empresa… Una crítica a los grandes que actúan con miopía en estos tiempos de crisis, contribuyendo a la devastación ¿irreversible? del tejido empresarial... y mucho más.

Un verdadero placer haber contado con Xabier Goenaga en esta sesión. Mila esker.

Algunas ideas fuerza sobre los procesos de transformación

“Rituales y máscaras. Las relaciones de producción (infraestructura) determinan la cultura de una sociedad (superestructura).
A veces cambia la infraestructura, pero la superestructura permanece, por un tiempo, igual. En Brasil los latifundistas no permitían que los campesinos los miraran en la cara mientras hablaban con ellos: eso significaba falta de respeto. Los campesinos se habían acostumbrado culturalmente a hablar con los señores de la tierra mientras miraban al suelo y murmuraban “sí señor, sí señor, sí señor”. Cuando el gobierno decretó una reforma agraria (antes de 1964, fecha del golpe fascista), los emisarios del gobierno iban al campo a comunicar a los campesinos que ahora se podían convertir en propietarios de sus tierras. Los campesinos, mirando al suelo, murmuraban: “Sí compañero, sí compañero, sí compañero”. La cultura feudal estaba totalmente impregnada en sus vidas… Las relaciones del campesino con el terrateniente y con el compañero del Instituto de Reforma Agraria eran completamente diferentes, pero el ritual seguía igual. Tal vez porque en los dos casos el campesino era espectador pasivo: en el primer caso le quitaban la tierra, en el segundo se la otorgaban. Seguramente no pasó lo mismo en Cuba: ahí los campesinos fueron actores de la reforma agraria.”

Leo esto en “Teatro del oprimido” de Augusto Boal, que, por cierto, compré tras participar en un recomendable Taller de Teatro Forum organizado por Baketik. Es un libro de recopilaciones de artículos y, para situarnos, este fragmento corresponde a una parte escrita en 1974.

Lo traigo aquí principalmente porque capto una estrecha coincidencia entre este fragmento y la aporía que planteábamos en el Taller de consultores (que podéis leer en este post de Mikel o en este otro de Borja).

Como en nuestra aporía, en este ejemplo, también se distingue el plano estructural (que en la tradición marxista se denomina infraestructura), del plano cultural-actitudinal (o superestructura). Y vemos que cambiar la estructura no trae automática e inmediatamente un cambio cultural y de comportamiento; aunque sí lo posibilitará a medio o largo plazo [Idea-fuerza 1].

Este ejemplo puede sonar anacrónico para el mundo de las organizaciones de nuestro entorno, pero seguro que podemos pensar en otros muchos... Recuerdo una empresa donde me contaban que antes de la transformación organizacional que se impulsó, con espectaculares resultados (de la que ya he hablado en este blog), los miembros del comité de dirección miraban hacia abajo cuando hablaban en sus reuniones y sólo hablaban del tema concerniente a su departamento, los trabajadores no conocían al gerente anterior y no respondían al saludo del nuevo gerente porque era algo que no estaban acostumbrados a hacer. Todo esto sucedía en pleno siglo XXI.

Las normas morales como éstas son una barrera a cualquier forma de avance y desarrollo cultural y, por extensión, organizacional.

Y me pregunto: ¿En qué medida valoramos y potenciamos la libertad y la igualdad en los sistemas de relación en nuestras organizaciones? Por no hablar del compromiso con el conocimiento… [Idea-fuerza 2]

Apunta el texto otro tema interesante al sugerir la diferencia con los campesinos cubanos. El cambio impulsado desde uno mismo, el proceso de cambio que ha sido apropiado por uno mismo, tiene una mayor fuerza transformadora, porque de esa manera, es la persona, las personas, las que van construyendo, a su medida, las estructuras que necesitan y superando las que no les sirven [Idea-fuerza 3], en lugar de adaptarse a los cambios estructurales que otros diseñan para ellos. Ser actor del cambio frente a verse afectado por el cambio.

En el sentido en que apuntaba, hay estructuras, como las normas de conducta basadas en la desigualdad de trato del ejemplo, cuya necesidad de superación/eliminación resulta muy evidente incluso para quien tiene poco conocimiento sobre la realidad concreta de que se trate. Hay otras necesidades, en cambio, que sin estar dentro y trabajarlo de una forma adecuadamente orientada, son prácticamente imposibles de ver. Este es el sentido de un proceso de reflexión para la transformación [Idea-fuerza 4].

Todas las organizaciones (también, todas las sociedades) tienen una capacidad de cambio inmanente, que surge de sí y se va desplegando de forma natural. Pero, a veces, por causas diversas, lo que queremos es intervenir para dotarla de mayor capacidad de transformación, y esta capacidad no suele aflorar per se, sino que es necesario un proceso adecuadamente llevado [Idea-fuerza 5].

Si no lo hacemos de esa manera (con un proceso adecuadamente orientado), a lo sumo, observaremos necesidades de cambio de los elementos estructurales muy evidentes. [Idea-fuerza 6]

Pero en estos terrenos, nada logramos si el cambio de estructuras, la eliminación de barreras no se ven acompañadas de cambios en las dinámicas, en los comportamientos, en las actitudes y, en definitiva, en la cultura y las formas de relación. Esto significa que las intervenciones en los cambios estructurales han de ser diseñadas para cada organización en concreto, no sirve el copia-pega, implantar modelos o sistemas que hayan funcionado en otros lugares (no se me malinterprete: sí sirven, y mucho, para aprender de ellos). [Idea-fuerza 7]

Y una última reflexión al hilo de este tema. Si distinguimos entre aspectos relativos a la persona y aspectos estructurales, hay que hacer notar que las creencias y cultura de otras personas con las que nos relacionamos en el ámbito organizativo, se suelen expresar y manifestar como aspectos estructurales para uno mismo, lo cual dificulta la distinción entre aspectos relacionados con la organización/estructura/contexto, es decir, objetivos, y aspectos relacionados con las personas, es decir, subjetivos. A veces, como en el ejemplo, hay claros elementos estructurales (normas de obligado cumplimiento, etc.) que condicionan los culturales, con lo que influir en las actitudes de otros pasaría por modificar esos elementos estructurales. Otras veces, no es así, -o no de forma obvia-, no vemos sobre qué elemento estructural podríamos intervenir (o tratar de intervenir) para fomentar un cambio de actitudes.

En estos casos, una tendencia generalizada suele ser la de tratar de elevar a norma (aunque sea por una simple declaración) aquello que queremos que suceda, diciendo, por ejemplo, que en un determinado contexto u organización hombres y mujeres serán tratados de forma igualitaria, sin discriminación, mientras observamos que ello no se traduce a la realidad.

Entonces, ¿cómo podemos propiciar cambios culturales y actitudinales más allá de facilitarlos eliminando barreras estructurales? Por todo lo dicho, la reflexión conjunta, la puesta en común, la comunicación de verdad (con compromiso, agenciamiento y apropiación) son, nuevamente, las únicas vías para poder avanzar significativamente en la transformación de organizaciones y sociedades. [Idea-fuerza 8]


Nota: Ya que este escrito se enmarca dentro de un Taller, propongo el siguiente ejercicio que ayude a su interpretación y comprensión: 1) ¿Cómo rescribirías las 8 ideas-fuerza presentadas? / 2) ¿Añadirías alguna otra que te parece relevante, extraída o no del texto? / 3) ¿Qué cuestiones (te) quedan en el aire?
Y, si quieres, puedes compartir tus respuestas...

Ilustración: "Le paysan" Cézanne

Más sobre Taller de Aprendizaje y Co-escucha

Documento actualizado de conceptualización

Os quiero hacer llegar la versión segunda y actualizada del documento "Conceptuando sobre transformación organizacional. Hacia un tránsito del trabajo abstracto al trabajo cognitivo", proyecto en colaboración con Innobasque.

La tenéis aquí:

Conceptuando sobre transformación organizacional-3.1.pdf
Versión octubre 2009

Para más información, posts relacionados y feedbacks recibidos en el proceso de elaboración, podéis consultar esta página.

Por supuesto, podéis seguir aportando feedbacks de la manera que prefiráis...

¿Es el conocimiento una cosa transferible?

Cómo aprender de las experiencias de transformación

Obviamente si no hubiera ninguna transmisión del conocimiento hoy seguiríamos viviendo como hace miles de años, y no es así. Los seres humanos tenemos la capacidad de aprender de las experiencias de otros y avanzamos así hacia estadios de mayor desarrollo. El avance no es lineal, no hay una progresión siempre ascendente, sino que se es capaz de retroceder (si se admite la expresión) a niveles de madurez, sabiduría, conocimiento, humanidad lamentables en muchos momentos: guerras, fascismos, manipulaciones, explotaciones, miserias humanas. Por tanto que alguien haya conocido no es garantía de que se actúe conociendo. No lo es ni tan siquiera cuando se utiliza aparentemente un lenguaje similar. No hay un proceso de transferencia automática de las experiencias valiosas y enriquecedoras, de la sabiduría, en definitiva, sino que es un proceso de búsqueda y experimentación que cada cual ha de recorrer. En un artículo académico sobre creación de conocimiento en el ámbito organizacional leí esta frase que me gustó: “knowledge per se is an activity not a commodity” (es decir, “el conocimiento en sí es una actividad no un commodity”). Me pareció visual. Commodity es mercancía en inglés, y a veces no se traduce, para hacer énfasis en su carácter genérico e intercambiable. Aplicado al conocimiento, interpreto: “no puedo transferir mi conocimiento entregándotelo y así ya lo tienes, como si fuera un litro de leche”. No es transferible como una mercancía, es un proceso infinitamente más complejo, donde además de la voluntad de dar de quien tiene conocimiento la clave está en la apertura y el esfuerzo de quien quiere aprender. El conocimiento reside en la persona, no está en ningún otro lugar, es indisociable de la persona. Reside como potencialidad y se manifiesta, aparece, se pone en valor, en la actividad. Este conocimiento-actividad deja resultados, deja estelas que pueden servir para el aprendizaje de otros. Desde esta perspectiva, no podemos decir con rigor que un libro sea conocimiento, sino que aquél es resultado, es producto del conocimiento-actividad. Si damos el nombre de “conocimiento” (¿explícito?, siguiendo a Nonaka y Takeuchi) a un libro, podemos propiciar falsas interpretaciones y expectativas como confundir su lectura con alcanzar el conocimiento que llevó a escribirlo. El conocimiento no se transfiere de forma automática: por ejemplo, en la lectura de un texto valioso la actividad de interpretación, estudio, recombinación, asimilación, creará nuevo conocimiento en la persona lectora. La clave está en cómo acercarse a un texto o a otras formas de difusión de conocimiento. Evidentemente, hay textos escritos, contenidos de difusión audiovisual, etc. de todos los grados y niveles: falsos, veraces, engañosos, ricos, valiosos, provechosos, tergiversados, etc. Lo mismo sucede con el conocimiento individual. Tratar de concebir el conocimiento como mercancía o cosa sería como confundir una fotografía con la realidad, tratando de identificarlas. La fotografía es sólo un instante; eso sí, un buen fotógrafo puede inmortalizarlo y captarlo desde una perspectiva que ayude a otras personas a pensar, a sentir, a reflexionar, a conocer. Una buena fotografía es más que la realidad, y no la abarca. ¿Paradoja o sentido común? La necesitamos –la fotografía– para ser humanos. Digo fotografía como digo libro, como digo cualquier intento de transmitir aquello que una siente, conoce, sabe… sea en el ámbito de la ciencia, de las artes… o en el mundo de las organizaciones. Tratar de aportar valor a partir de nuestro propio conocimiento y aprender de lo que otros nos aportan nos hace humanos. Pues bien, existen experiencias de transformación organizacional muy interesantes que han supuesto un avance real en las dinámicas de relación y organización. En ellas se consigue eliminar muchos de los malestares que el agotamiento de los conceptos organizativos aún vigentes provocan. Ante el atractivo de estas experiencias, las voces se alzan reclamando: “quiero el caso”, “quiero la metodología”, “quiero los pasos a seguir”; es decir, quiero que el conocimiento me sea transferido como si fuera una mercancía, un commodity, y NO ES ASÍ. Estamos hablando de enfoques que rompen con mucho de lo dicho hasta ahora y mucho de lo que aún se sigue diciendo, por lo que tratar de incorporar el conocimiento explícito o información de las experiencias avanzadas a un marco de conocimiento-actividad que no se modifica es totalmente inviable. Son pocas las personas que son capaces de trabajar con consistencia en un nuevo marco de conocimiento-actividad promoviendo el proceso de desaprendizaje y aprendizaje que requieren estos procesos de transformación para apoyarlos y avanzar en la superación de aquello que cada día vemos que hay que modificar en nuestras organizaciones y en aquellas con las que nos relacionamos. Es aquí donde radica la dificultad de poner en práctica este tipo de procesos. Confiemos, por el bien de todos, en que el número de personas con conocimiento-actividad en estos terrenos se vaya multiplicando. Ayudaremos a ello en lo que nos sea posible.

Artículo publicado en el último número de la Revista Innobai, nº 14, octubre 2009. Acceder a la versión en pdf, con ilustraciones de Leire Iparragirre.

Ya en marcha el primer taller de nuevas formas de intervención

Os propongo esta imagen para el taller...

Evoca algo que se está gestando
Algo que quiere salir de su perímetro
Algo vivo
Algo que necesita desenvolverse en lógicas de funcionamiento ya dadas
Algo que, ahora mismo, es microscópico

Tras la primera sesión del pasado viernes, 23 de octubre, que os anunciaba aquí, ha habido una intensa actividad de conversación virtual tanto por correo electrónico como a través de posts y comentarios en ellos. Podéis seguir algunos de los feedbacks por aquí:

- Mikel en Servicio de Innovación 2.0, 27-10-09: ¿Te atreves a transformar tus formas de intervención para facilitar procesos de transformación en las organizaciones? (I), con comentarios hasta el momento de Silvia, Borja y Ricardo.
- Silvia en ncuentra, 26-10-09: Crónica de un taller para transformar (Cap. 1/4), con comentarios hasta el momento de Julen, Gonzalo, Borja, Alfonso.

La sesión fue muy enriquecedora con una abierta participación desde lo que cada uno siente, que es lo que cuenta para un clima comunicación que merezca la pena. Seguiremos tallereando e informando ;-). Un saludo y gracias a todas y todos.

PD: Lo que pretendo con la imagen es que se convierta en una especie de símbolo del taller. Pero no es más que una propuesta, no está cerrada. Si alguien quiere proponer una alternativa o hacer algún dibujo... adelante!!!, sería estupendo.

Por cierto, la foto es de PROYECTO AGUA** /** WATER PROJECT

Invitación a explorar en nuevas formas de intervención para facilitar procesos de transformación

Desde el equipo de Hobest, Alfonso, Alberto, Patxi y yo, con la colaboración de Eva Isasi, estamos organizando conjuntamente con el Servicio de Innovación de la DFB y BAI (y la inestimable colaboración de Borja y Mikel), con mucho cariño e ilusión, un taller dirigido a personas consultoras que denominamos de aprendizaje y co-escucha.

Así es como lo introducimos:

¿Te atreves a transformar tus formas de intervención para facilitar procesos de transformación en las organizaciones?
Procesos de transformación organizacional: un nuevo mundo para la intervención, hacia un nuevo mundo con mayor protagonismo de las personas.

La invitación difundida ya tanto desde el blog del Servicio de Innovación 2.0 como desde la plataforma BAIKOM (creo que requiere usuario y contraseña, pero se está planteando abrir a todo el público esta recién constituida plataforma de la comunidad de consultores), ha dado como resultado 26 personas inscritas, superando las plazas previstas para el tipo de dinámica participativa que se quiere desarrollar. Así, hemos decidido hacer dos talleres, como hoy mismo se ha informado a los suscritos: Una primera tanda que se desarrollará en los días: 23 oct., 6 y 20 nov. y 4 dic. Y la segunda: 22 ene., 5 y 19 de feb. y 5 mar.

Quedan muy poquitas plazas disponibles, por lo que si tenéis interés, hacedlo saber cuanto antes ;-).

Transcribo el texto de la invitación que se difundió. Desde el mismo también se accede a la propuesta de trabajo donde se indican las fechas de cada una de las 4 sesiones.

Cómo sabéis una de las principales inquietudes del Departamento de Innovación y Promoción Económica y de BAI es el impulso de procesos de transformación en las organizaciones en las que el norte seamos las personas.
Para ello nos parece conveniente abrir procesos de reflexión y diálogo en el mundo de la consultoría para debatir sobre qué propuestas de intervención son convenientes para avanzar en esta dirección.
En este sentido en la recientemente constituida Comunidad de Personas Consultoras, BAIKOM, acordamos abrir un ciclo de encuentros para abrir espacios de dialogo y aprendizaje compartido sobre estas cuestiones. Lo cual no excluye la participación en los citados talleres de otras personas del mundo de la consultoría interesadas en este tipo de proyectos.
Para iniciar este proceso nos hemos puesto en contacto, en esta ocasión, con el equipo de consultores de Hobest, al que le hemos dado el encargo de dinamizar una serie de encuentros para profundizar en maneras de avance hacia la facilitación de procesos de transformación organizativa. Y en ese sentido creemos oportuno profundizar en qué tipo de transformaciones son necesarias en la mirada, en los enfoques de consultoría para impulsar la coherencia entre el decir y el hacer.
Adjunto os incluimos la propuesta elaborada por Hobest, en la que se proponen cuatro sesiones en las que ir desgranando de manera colaborativa estos procesos.(Esta propuesta se encuentra alineada con la publicación “Guías para la transformación” escrita por Maite Darceles).
El formato de estas sesiones será el de un taller de trabajo en el que entre todos y todas iremos reflexionando, compartiendo, debatiendo, divergiendo, convergiendo… para al final de las 4 sesiones cada cual nos llevemos aquello que nos haya tocado por dentro.
Creemos que estas sesiones van a ser una gran oportunidad para ganar en capacidad de ver, por lo que os queremos animar encarecidamente a participar. A la vez queremos pedir un alto nivel de compromiso para que estas sesiones den sus frutos por lo que os queremos desanimar de participar a quienes no lo veáis claro o no podáis garantizar la participación en las 4 sesiones programadas: 23 de octubre, 6 y 20 de noviembre y 4 de diciembre. Todas en sesión de mañana en la sala de audiovisuales del Departamento de Innovación y Promoción Económica (c/Obispo Orueta 6, Bilbao) [Nota posterior: El lugar de los talleres se informará en breve]
Para facilitar el dialogo vamos a limitar a 15 personas el número de participantes en esta primera edición. Quienes deseéis participar podéis escribir un comentario al presente post, indicando las razones por las cuales deseais asistir. Igualmente podeís acceder al apartado Encuentros de la Comunidad de personas consultoras BAIKOM http://www.bai.bizkaia.net/ y solicitar la inscripción (en caso de haber olvidado la clave, ponte en contacto con nosotros).
El programa más detallado os lo haremos llegar en breve, pues seguimos en proceso de elaboración, aunque os hemos querido informar ya para facilitar la gestión de vuestra agenda.
Para cualquier aclaración nos tenéis a vuestra disposición.

Uno de esos retos de los que esperas aprender y compartir mucho, mucho, mucho...

Mila esker por el feedback al documento de Conceptualización

Seguimos trabajando en el i-Talde de Conceptualización del Área de Transformación Empresarial de Innobasque. Esto sigue al post Innobasque: ¿Apuesta por impulsar la emergencia del trabajo cognitivo?. Sé que muchos estabais esperando que hablara de ello en este blog. Sorry por el retraso :(. Tarde pero seguro ;-).

En primer lugar os quiero agradecer de corazón a todos los que (me) habéis aportado vuestro feedback, tanto como comentario en este blog o posteando en vuestros propios blogs, como por correo electrónico o haciendo aportaciones en la wiki de los i-Taldes de Innobasque... Os lo agradezco en mi nombre y también en el de todo el i-Talde. Mila esker.

Vamos a dar una semanita más para algún comentario que haya podido quedar pendiente, hasta el próximo lunes, día 5 de octubre, para desde esa fecha tomarnos un par de semanitas de reelaborarción del documento a partir de los feedback recibidos y reflexiones inspiradas.

Seguido os transcribo los apuntes que utilicé en la pasada sesión del 22 de septiembre, dedicado a debatir sobre el documento "Conceptuando sobre transformación organizacional..."[1]. A parte de hablar del alcance del contenido de este documento, en estos apuntes hago una breve síntesis del mismo que puede resultar de interés.

---

Notas utilizadas en la reunión del 22/09/2009

i-Talde de Conceptualización

Área de Transformación Empresarial - Innobasque

---

Introducción

El objetivo de este documento[1] es que vayamos construyendo un discurso consistente que pueda ser la base para acciones, iniciativas, programas que se pretendan impulsar.

Discurso consistente, y con potencial transformador.

- Decir que una mesa tiene 4 puntos de apoyo es discurso consistente, pero no tiene ninguna potencialidad transformadora.
- Decir que las personas se implican poco en esta empresa X y una mayor implicación se traduciría en una mejora de todos los resultados es también consistente, pero tampoco tiene capacidad transformadora, porque ¿cómo hacer que las personas se impliquen?

Ir construyendo un discurso que realmente nos permita tener claves de transformación y que sea suficientemente consistente requerirá de muchos trabajos como éste; éste puede ser uno de sus ladrillitos. Pero evidentemente, habrá aspectos que haya que seguir profundizando tanto para superar sus partes conceptualmente más flojas, como para que tengan mayor potencial transformador.

Tanto para validar la consistencia de este trabajo como su potencial transformador, es necesario un profundo debate. Es la herramienta que nos permite validar, enriquecer, consolidar, rechazar, un discurso. Por ello, a parte del propio generado en el i-Talde, hemos querido someterlo a debate de un grupo más amplio de personas (por ejemplo, invitando a participar en él a través de este blog).

Hay respuestas diversas e interesantes: algunas se refieren al documento: cómo hacerlo más divulgativo, o más comprensible; las ideas fuerza que han llamado la atención y han gustado; o preguntas sobre cuáles son los pasos que se van a dar a partir de este documento.

En la sesión de hoy vamos a centrarnos precisamente en ello: el debate, por lo que yo voy a hablar muy poquito y daremos espacio a lo importante: a vuestras opiniones, críticas, aportaciones, sugerencias, dudas, etc.

Como breve resumen del documento, de su estructura:

Se había trabajado sobre la idea de 7 conceptos guía. Se quería llegar a alguna elaboración a través del desarrollo de estos conceptos guía.
En la orientación de este trabajo hemos tomado como eje central el cambio de la naturaleza del trabajo. Los 7 conceptos guía, reformulados, se desarrollan desde ese eje central que es la base del cambio. De esta manera, se consigue un discurso consistente y con potencial transformador, ya que conectaría con un cambio que ya se está produciendo. Esto era, a nuestro entender, lo que se pretendía.

El documento tiene tres capítulos:

Diagnóstico de la situación: necesidad de tránsito

En este primer capítulo hacemos la siguiente reflexión:

En el último siglo la forma de trabajo que se ha desarrollado es trabajo abstracto: el significado es la retribución, no hay significado en la propia realización, el trabajo está inserto en una estructura donde la única forma de poderlo tratar es parcelarlo, traducirlo a tareas, etc.

Hoy decimos que, cada vez más, el conocimiento es factor crítico y masivo de producción. Pero el conocimiento no se puede desplegar en la forma de trabajo abstracto. Contradicción.

Trabajo cognitivo se caracteriza porque aprendo de mi actividad, despliego lo que sé en ella y defino al menos en parte mi actividad. Todo ello da la posibilidad de dotar de significado al trabajo. En el trabajo abstracto esto no es posible.

Por supuesto, no existe trabajo abstracto puro, ni trabajo cognitivo puro; como tampoco existen organizaciones con trabajo plenamente abstracto, ni plenamente cognitivo. No hay negros y blancos, sino tonalidades de grises.

Pero la estructura del trabajo abstracto no permite que el trabajo cognitivo despliegue, ya que el conocimiento se activa desde el deseo, en libertad y en cooperación.

Favoreciendo el tránsito (título del siguiente capítulo)

Por tanto, hablamos de transformación o de tránsito como aquellos procesos en los que una organización pasa a un mayor componente de trabajo cognitivo en detrimento del trabajo abstracto.

Plantear y aceptar esta definición es un hito. Hablar de “organizaciones basadas en personas” es ambiguo, todas lo están. Esto, en cambio, marca ya un mayor grado de concreción: organizaciones que quieren avanzar y avanzan hacia un mayor componente de trabajo cognitivo, liberando sus estructuras para ello, ya que las estructuras por definición y tradición tienden a basarse en trabajo abstracto…

Una vez definido cuál es el tránsito: un agente como Innobasque se preguntará, ¿bien, y qué podemos hacer?:

Definimos dos planos de intervención:

Intervención polinizada: la que realmente da lugar a una organización que avanza en este terreno. Es la eficaz, pero lógicamente la decisión y la apuesta corresponde a cada organización. No obstante, preparar el terreno es muy importante:

Intervención difusora o social: programas públicos de ayuda, compartir experiencias interesantes, crear contenidos de difusión de calidad, tratar de influir en escuelas de negocio, consultoría, etc. para que también se apropien de esta realidad y estos enfoques.

Donde un agente como Innobasque realmente puede intervenir es en lo que llamamos Intervención difusora o social, pero su mirada tiene que estar siempre puesta en la intervención polinizada que es donde debe intentar ayudar e influir. Es decir, la pregunta que nos debemos hacer será: conscientes de que no tenemos ningún poder para intervenir directamente en el plano de intervención polinizada, más allá de hacerlo quizá en nuestra propia organización, ¿cómo podemos llegar a favorecer y allanar los caminos para que haya muchas y fructíferas intervenciones polinizadas?

Conceptos guía:

Los 7 conceptos-guía definidos inicialmente por el i-talde han quedado reagrupados y reenfocados de la siguiente manera:

Primer grupo:
- Comunicación y cooperación: Talento interdependiente e innovación.
Este epígrafe comprende los conceptos-guía definidos como Comunicación y cooperación, Talento interdependendiente y Contextos creativos.

¿Comunicación y cooperación, para qué? ¿Talento interdependiente, desde dónde? ¿Contextos creativos, cómo y para qué? Creemos que estos tres aspectos tienen que ver directamente con las dinámicas de trabajo que se dan en la organización por lo que han de ser abordados de forma conjunta.

Este epígrafe está dedicado, por tanto, al tipo de dinámicas organizacionales que debemos fomentar, es decir, dicho burdamente, cuál sería “el antes y el después” de un proceso de transformación, que está acertadamente reflejado en el cuadro que elaboraron desde Banpro y se recoge en el documento.

Segundo grupo:
- Deseo.
- Poder.
Estos dos son epígrafes conceptuales. Deseo y poder son conceptos que han de ser enfocados de forma muy distinta a como es habitual en el mundo empresarial si queremos impulsar estos tránsitos. Por ello, los recogemos y tratamos para darles su debida importancia y reenfoque.

En los ámbitos empresariales se prefiere el uso de palabras como “motivación” a “deseo”. Pero ¿podemos entender “motivación” si no conceptuamos sobre “deseo”? ¿No es precisamente ese intento –el de separar “motivación” de “deseo”- el que hace que nuestros enfoques sobre motivación dejen de ser eficaces?

Pasar de un poder entendido como excluyente y ejercido sobre alguien o algo a entender el poder como poder para hacer, poder generativo a través de la cooperación, donde tú ganas y yo gano, porque entre los dos tenemos más poder de hacer, que individualmente.

Estos son epígrafes conceptuales porque se basan en tratar de reenfocar estos conceptos.

Tercer grupo:
- Liderazgo.
- Propiedad.

Estos dos últimos conceptos guía se refieren al rol que determinadas personas han de tomar para favorecer estos procesos de tránsito.

Hablaremos, por un lado, del rol de la persona o equipo que impulse un proceso de transformación: líder; también hablaremos del creciente protagonismo o liderazgo que cada persona ha de ir asumiendo.

En cuanto a la propiedad, la idea es clara: la propiedad de la empresa, es decir, de su capital, no puede ser propietario del factor crítico de producción y competitividad si apostamos por organizaciones con alto componente de trabajo cognitivo. Por tanto, nuevas formas de relación y alianza han de ser construidas entre unos y otros propietarios para poder avanzar con decisión en estos nuevos escenarios hacia los que queremos transitar.

---

[1] Maite Darceles: “Conceptuando sobre la transformación organizacional. Hacia un tránsito del trabajo abstracto al trabajo cognitivo”, i-Talde de Conceptualización-Innobasque, 2009. Acceder al documento completo versión 1.

---

El documento definitivo "Conceptuando sobre la transformación organizacional. Hacia un tránsito del trabajo abstracto al trabajo cognitivo" previsiblemente se anexará como complemento a otro que se está elaborando desde la Secretaría Técnica del Área de Transformación Empresarial de Innobasque y que recoge también el trabajo realizado a partir de una serie de visitas a experiencias de interés. Ambos documentos se complementarán con la pretensión de dar soporte a la necesidad de una conceptualización básica de la transformación organizacional.

Innobasque: ¿Apuesta por impulsar la emergencia del trabajo cognitivo?

En julio os hablé de un documento que estábamos preparando en el i-Talde de Conceptualización del Área de Transformación Empresarial de Innobasque.

Pasadas las vacaciones, retomamos el tema para ponerlo en común, debatirlo extensamente y valorar si el mismo sirve al i-Talde y, por tanto, a Innobasque, para el objetivo que nos habíamos propuesto: servir de referencia básica como marco conceptual de la transformación organizacional.

Para animar el debate hemos preparado una página de discusión y feedback en la wiki de esta área de Innobasque (Aquella página (http://consejo-transf-empres.innobasque.wikispaces.net/P%C3%A1gina+de+debate+y+feedback+para+el+documento+de+julio-2009) ya no está disponible, por lo que os propongo esta otra de mi wiki donde quedó reflejado parte). Además, dado lo ambicioso del tema, tanto los miembros del i-Talde como yo misma querríamos extender la discusión sobre el documento a toda persona que quiera aportar su punto de vista. La edición de esa wiki está restringida a miembros de los i-Taldes, por lo que copio y pego su contenido aquí abajo y os animo a que por el medio que queráis: comentando en este blog (indicando si lo queréis el número de la pregunta a la que respondéis) o haciéndome llegar un correo electrónico, participéis en la discusión y valoración de este documento.

Documento a debate: "Conceptuando sobre transformación organizacional. Hacia un tránsito del trabajo abstracto al trabajo cognitivo", por Maite Darceles, versión borrador del 12-07-2009.

Descarga el documento pinchando abajo:

Conceptuando sobre transformación organizacional-2.pdf

Índice de esta página

Presentación de esta página de feedback:

Valoración general del documento:

Por capítulos: 1.- Introducción

Por capítulos: 2.- Diagnóstico de la situación: necesidad de tránsito

Por capítulos: 3.- Favoreciendo el tránsito

Por capítulos: 4.- Conceptos guía para el tránsito

Preguntas finales:

Presentación de esta página de feedback:

Creamos esta página para facilitar el feedback y discusión sobre el documento indicado. Como veis en la tabla de contenidos, planteamos que se pueda hacer una valoración general o hacerla por capitulos.

Un par de apuntes: El objetivo de este documento no es el de ser él mismo objeto de difusión (o, al menos, ése no es el único objetivo que pretende), sino que se trata de establecer un marco de conceptos que están detrás de los procesos relevantes de transformación organizacional, de manera que nuestras orientaciones y enfoques se basen en los fundamentos que verdaderamente son catalizadores de estas transformaciones y no nos quedemos en el plano de los síntomas, de lo superficial; porque desde ahí poco podríamos ayudar.

Una vez que este documento, con las correcciones y revisiones oportunas, se diera por válido, se podría pensar en formatos más divulgativos, con menor contenido conceptual, enfocados a distintos “públicos objetivo”, etc. Pero esta primera fase requiere de un mayor grado de conceptualización para que los convencionalismos no anulen lo que en realidad queremos decir.

Otro apunte que hay que hacer es que no podemos hacer abstracción de quién escribe el texto. Cada cual le da sus matices, escribe desde su propia experiencia… Si pretendemos quitar a este texto todo indicio de subjetividad de la autora nos quedaríamos -creo- en algo vacío de contenido y alejado de todo significado… Por supuesto, en siguientes fases de elaboración o difusión eso será distinto, porque la cuestion ya no será la de tratar de comprender elaborando desde la integración de experiencias propias, sino la de comunicar aquello que se ha elaborado.

En esta página queremos recoger opiniones y aportaciones de los miembros del i-Talde para poder avanzar en la discusión del documento y favorecer una mayor eficacia en la siguiente reunión.

Te proponemos este esquema, sin necesidad de que contestes en todas las preguntas, sino en aquellas en las que te apetezca.

Valoración general del documento:

1) ¿Cuál es tu opinión general sobre el documento? ¿Estás de acuerdo con las ideas básicas que se expresan? ¿Crees que responde al objetivo que nos habíamos marcado como i-Talde?


A continuación dejaremos espacio para que se pueda hacer una valoración de cada capítulo:

Por capítulos: 1.- Introducción

2) ¿Crees que en la introducción se reflejan bien los antecedentes y objetivos de este documento? ¿Añadirías o suprimirías algo?

Por capítulos: 2.- Diagnóstico de la situación: necesidad de tránsito

3) ¿Te convence, estás de cuerdo con la idea básica que se plantea de que estamos ante el agotamiento de una forma de trabajo -el trabajo abstracto-, y tenemos que apoyar la emergencia del trabajo cognitivo? ¿Estás de acuerdo en que este es el elemento clave que define “la transformación en las organizaciones”?

4) Las explicaciones sobre concepto de “trabajo abstracto” y “trabajo cognitivo”, ¿te parecen suficientes y adecuadas? ¿Crees que hay que profundizar más? ¿Hay algo con lo que no estés de acuerdo?

Por capítulos: 3.- Favoreciendo el tránsito

5) La autora cree necesario separar los planos de intervención: por un lado, la intervención donde realmente se transforma el trabajo: el ámbito de cada organización (donde el poder de decisión y el desarrollo de la intervención, evidentemente, se lidia dentro de cada unidad, de cada organización); y el ámbito general, donde instituciones públicas y agentes como Innobasque pueden actuar y hacer una gran labor de sensibilización, de allanar el camino, de apoyo en los procesos, etc. ¿Coincides en este enfoque?

6) ¿Qué añadirías o suprimirías de este capítulo?

Por capítulos: 4.- Conceptos guía para el tránsito

7) ¿Te convence la reagrupación que se ha hecho de los originarios 7 conceptos guía y el sentido que se da a cada apartado?

8) Teniendo en cuenta que esta es quizá la parte que más necesita de ser complementada, ¿qué ideas, conceptos, reflexiones crees que no deberían faltar? ¿Te animas a escribir algo en alguno de los apartados?

Preguntas finales:

9) ¿Cómo te gustaría que fuera la sesión del 22 de septiembre? ¿Qué sugieres para que tengamos un rico debate y aprovechemos el tiempo?

10) ¿Alguna otra sugerencia relacionada con todo esto?

Gracias a todos por vuestro interés, por las aportaciones que ya habéis hecho y me anticipo a agradecer también las que vendrán... ;-)

La potencia del trabajo cognitivo

Trabajo abstracto vs cognitivo II.

Topé el libro “La buena suerte” de Alex Rovira y Fernando Trías de Bess en la casa rural donde me alojaba en La Rioja. Situación relajada para leer este cuento, que por cierto, les estoy contando a mis hijos y lo atienden con interés y expectación. Peca el libro de querer ser de autoayuda por lo que deja poco margen a la interpretación libre, que es lo que enriquece cualquier texto, que cada lectura del mismo nos haga ver cosas que antes no vimos o que tú y yo encontremos significados profundos pero distintos. A veces resulta predecible y algo forzado.

Con todo, fue una lectura agradable. Mientras lo leía pensaba que sus personajes encarnaban algunos aspectos del trabajo abstracto y el trabajo cognitivo, y como he adquirido el compromiso de intentar aportar ideas y explicaciones que ayuden a entender mejor estos conceptos, pensé que utilizar este cuento puede ser útil, sobre todo, para aquellos que hayáis leído –u os animéis a leer- este libro.

Los protagonistas son Nott, el caballero negro, y Sid, el caballero banco. Ambos asumen un reto que les plantea el Mago Merlín.

Nott se aferra al objetivo “encontrar el lugar donde un trébol de cuatro hojas crecerá dentro de siete días”. Para él su trabajo, su cometido, consiste en esa tarea perfectamente definida. Habla con otros seres del bosque encantado; de ellos espera que le transmitan la información que él precisa: ¿dónde? El conocimiento para Nott es algo objetivo, es algo que directamente le llevará a la solución. Alguien ha de tener ese conocimiento, por tanto lo busca –cada vez más desesperadamente- para que se lo pueda transmitir.

Sid, en cambio, se esfuerza en generar condiciones adecuadas donde un trébol pudiera crecer; uno de los seres le ha dicho que es imposible que en esa tierra crezca un trébol: sólo si se cambia la tierra cabría esa posibilidad. Sid amplía su forma de ver. Los seres con los que habla se convierten en colaboradores, con los que establece una relación de afecto y cooperación. Así, con lo que va aprendiendo en esos intercambios, actúa desde su conocimiento y va transformando la realidad del Bosque Encantado de manera que lo que antes no pudo ser ahora sí es posible.

Para Sid el objetivo de encontrar el trébol de cuatro hojas no es lo más importante, porque el camino que va recorriendo, los pasos que da, tienen sentido en sí mismos. El trabajo que hace tiene sentido, con independencia del resultado “objetivo” que se obtenga de él.

Nott se ciega al objetivo. Quiere que alguien le dé la respuesta que busca y pensar que no lo va a conseguir le aterra. Su suerte no depende de él.

En el trabajo abstracto la seguridad pesa muchísimo más que la libertad. Nada depende de nosotros, por lo que es muy natural que los cambios nos aterren, no estamos acostumbrados a vivir/trabajar desde la libertad.

Nott sólo formula una pregunta -resultando impertinente y molesto- y sólo quiere escuchar una respuesta. Al final lo consigue: consigue que le engañen.

Sid entiende que la realidad no es estática, y que tenemos capacidad de transformarla. No se trata de captar la información que otros tienen, sino de construir desde el conocimiento al que soy capaz de acceder. Sid actúa en el aquí y ahora, interactúa de una forma constructiva con los seres con los que habla y su mente está abierta para actuar –mejorando las condiciones- desde el conocimiento que directa o indirectamente van transmitiéndole. El desarrollo del trabajo de Sid no podía ser planificable, ya que depende del curso de los acontecimientos.

Trabajo abstracto y trabajo cognitivo no se diferencian tanto por el contenido del trabajo, sino por la forma en que se desarrolla uno y otro. En este cuento, ambos caballeros tienen un mismo cometido, pero Nott lo desarrolla con características del trabajo abstracto, mientras que Sid lo desarrolla como trabajo cognitivo. En este cuento el margen de libertad para desarrollar el trabajo de una u otra forma es total para ambos, por lo que la elección individual es lo que cuenta. En las organizaciones no suele ser así: la propia estructura y dinámicas organizativas suelen oponer un freno para que el trabajo se desarrolle superando la forma abstracta.

Cuando transformas la realidad y construyes, tu relación con otros es de cooperación, tanto con personas de la organización, como con proveedores, clientes, etc.: “poder para”, ganar-ganar; cuando compites por una porción de una realidad dada, tu relación con otros es de dominación-sometimiento: “poder sobre”, ganar-perder. La última noche Nott mata a su caballo, muere de agotamiento por la velocidad que su amo le impone.

La ilustración es de Gimena Garza - Giga

Profesional de alto nivel

Trabajo abstracto vs cognitivo I.

Hace un par de posts os hablaba de mi último trabajo, aún en fase de borrador, elaborado en el contexto del i-Talde 1 (conceptualización de la transformación organizacional) de Innobasque: “Conceptuando sobre transformación organizacional. Hacia un tránsito del trabajo abstracto al trabajo cognitivo” (link directo). El subtítulo responde a la pregunta de qué es la transformación organizacional; es decir, la respuesta que se propone es algo así como: transitar en las organizaciones de formas de trabajo masivamente abstractas a formas de trabajo con mayor componente cognitivo. Este enfoque está probablemente sugerido en otros escritos míos, pero no lo he explicitado así hasta ahora. Esta conferencia de Alfonso fue un punto de partida determinante para este desarrollo. En muchas conversaciones, lecturas o reflexiones me surgen ideas o ejemplos que ilustrarían estos conceptos de trabajo abstracto y trabajo cognitivo, y sus múltiples implicaciones. Por ello, en esta semirelajación veraniega (ansiada para muchos, materializada completamente ya para otros muchos) voy a intentar aportar pequeños flashes sobre todo esto, desde ejemplos de la vida -más o menos- cotidiana. Comienzo con una conversación con Jesus Mari Gorostidi en el contexto del Foro Comarcal de Lea Artibai. Necesitaban una persona para cubrir un nuevo puesto en el taller, un taller que da empleo a personas con discapacidades. Se trataba de un puesto para dar apoyo a las personas en su proceso de desarrollo personal y profesional dentro del Programa de Apoyo a Personas. Un nuevo campo de trabajo o, al menos, se abordaba con una apuesta más decidida; un reto ambicioso y, sin duda, de vital importancia. El responsable relataba así cómo explicó lo que se esperaba de ella a la persona recién incorporada al nuevo puesto: “Aquí no estamos para dos días. Quiero que te hagas una profesional de alto nivel en este tema; no te lo tomes como un trabajo más: tus ocho horitas, cumples y ya está... Te voy a dar tiempo, formación, medios… te voy a dar todo lo que me pidas y pueda para ayudarte a convertirte en una profesional de alto nivel. Porque eso es lo que nuestras personas necesitan.” Oír esto me encantó y, de hecho, se lo dije, porque con sus palabras estaba encarnando un caso práctico, real, de distinción entre trabajo abstracto y cognitivo. Y es que podríamos decir -aunque él no lo exprese así- que este responsable tenía claro que no quería un trabajador abstracto para ese puesto (“no te lo tomes como un trabajo más, tus ocho horitas, cumples y ya está”) y que estaba dispuesto a poner las condiciones necesarias para conseguirlo (“Te voy a dar tiempo, formación, medios… te voy a dar todo lo que me pidas y pueda”). Sigo desarrollando algunas ideas. Soy consciente de la dificultad de comprensión de estos conceptos, sobre todo si hablamos en un nivel de abstracción teórica. Así, los ejemplos, el contraste de estos conceptos con la realidad, pueden facilitar su comprensión. Voy a intentarlo con éste y probablemente haré un ejercicio similar con otros ejemplos en posts siguientes.

• Este responsable tiene claro que llegar a tener un profesional de alto nivel no consiste en salir al mercado y agarrarlo; sino que será el desarrollo del propio trabajo, con medios (que está dispuesto a poner), valía (el proceso de selección previo acredita los mínimos) y una dosis de entusiasmo, lo que convertirá a la persona en una profesional de alto nivel. Esta es la esencia misma del concepto de trabajo cognitivo, en total contraste con el trabajo abstracto. En el enfoque de trabajo cognitivo ponemos el énfasis en generar un contexto de trabajo adecuado que potencie su propio desarrollo, mientras que en el trabajo abstracto nos orientamos a realizar una correcta especificación del puesto. Como tantas veces vengo repitiendo (ver “Guías para la transformación”), lo que caracteriza al trabajo cognitivo es que aprende de su actividad, aplica a ella sus conocimientos y define, al menos parcialmente, su actividad desde sus conocimientos, es decir, tiene márgenes de libertad para ello. Una/un profesional de alto nivel es el resultado del desarrollo de un trabajo. La forma de trabajo abstracto lo delimita tanto que no deja margen para el desarrollo, mientras que el cognitivo le pone alas.
• Resulta bastante obvio que un trabajo de esta índole difícilmente puede llevarse a cabo por personas que actúan bajo parámetros de trabajo abstracto: “yo te digo lo que tienes que hacer, tú lo haces”. Pensemos por un momento en esta profesional entrevistándose con una persona con discapacidad intelectual en el ejercicio de su trabajo. Opción 1: trata de interpretar por todos sus medios posibles las señales que recibe de esta persona para poder entenderla, conocerla y ayudarle en su desarrollo profesional y personal, para proponerle fórmulas de avance, etc. Opción 2: la supuesta profesional se limita a rellenar un cuestionario con las respuestas a sus preguntas, mientras está pensando en lo que va a hacer en cuanto salga del trabajo. De forma caricaturescamente exagerada, ésta sería la diferencia entre trabajo cognitivo y abstracto. Huelga decir cuál de los dos tipos aporta más valor a su entorno cercano y, por extensión, a la sociedad. El trabajo cognitivo tiene un potencial de aportación de riqueza social infinitamente superior al trabajo abstracto.
• La concepción de trabajo abstracto tiende a identificar la formación con algo exterior a la actividad que se desarrolla. Siempre que se observa necesidad de mayor conocimiento se piensa en cursos o formación específica. En el trabajo cognitivo, sin descartar la formación específica, se es consciente de que la formación es una consecuencia directa del desempeño. Este responsable dice “quiero que te hagas una profesional de alto nivel”, sabe que pretender que lo fuera en el momento cero, sería ilusorio. Además, le plantea que sea ella quien pida formación. En el trabajo cognitivo la formación es autogestionada, mientras que en el abstracto la formación, como todo lo demás, sigue el esquema de que unos gestionan la de otros.
• Cada profesional en determinado campo aporta, además de lo que es requerido por el puesto, de su propia subjetividad. Una profesional llega así a ser de alto nivel, pero distinta de otras profesionales también de alto nivel. En el trabajo abstracto, las personas son números, sus competencias son reducidas a magnitudes medibles y gestionadas como si se tratara de recursos. Por mucha voluntad que pongamos en el empeño tratar de gestionar así a las personas lleva a reducir artificialmente su complejidad y diversidad, e inevitablemente se tiende a la uniformidad. En el trabajo cognitivo, sin embargo, se parte de la diferencia y se tiende a ponerla en valor.

Alguien podrá decir: “Todo esto está muy bien. Pero ¿Qué pasa si el trabajador o la trabajadora quiere anclarse en la concepción de trabajo abstracto? ¿Si no quiere entregarse a su trabajo, si prefiere que le sea ajeno, limitándose a hacer lo que le manden?” En el ejemplo dado, es fácil llegar a la conclusión ya comentada de que en ese supuesto la aportación potencial de esta persona sería muy inferior. Así, si hacemos una extrapolación a otros tipos de trabajos (profesores, periodistas, médicos, y un interminable etcétera), realmente creo que como sociedad tendríamos un gravísimo problema. Recojo esta cita de una entrevista a Santiago Niño Becerra:

“Ha llegado el momento de responsabilizarnos de nuestra propia vida. Mi recomendación es que cada persona se dedique a trabajar en algo que le apasione, que realmente tenga sentido y que sea verdaderamente útil y necesario para la sociedad. Lo digo porque sólo quienes sean los mejores en su campo de especialización y aporten verdadero valor añadido a sus organizaciones tendrán garantizado un empleo a tiempo completo. Esta nueva filosofía tendrá su eje en el concepto de responsabilidad personal, que comienza con el autoconocimiento y el desarrollo personal y tiene consecuencias sobre la elección de nuestra profesión, nuestro estilo de vida y nuestro consumo.” (Del artículo “El capitalismo se ha convertido en un cadáver”, link)

Y enlazo esta reflexión con la crítica que a veces se hace a los planteamientos que piden mayor involucración en el trabajo, calificándolos como un invento más del capitalismo para explotar a los trabajadores. Creo que en este sentido tenemos que hacer una clara distinción: hay toda una teoría del management “tramposa” que trata de exigir mayor implicación emocional en el trabajo manteniendo éste en parámetros de trabajo abstracto. Esto crea todo tipo de malestares y contradicciones. Apostar por superar el trabajo abstracto es otro tema. Son palabras mayores. Para terminar, al escribir esto recordaba una conversación de hace un par de años en la que mi interlocutor sentenciaba que para que una actividad se desarrolle con profesionalidad es condición necesaria perseguir fin lucrativo. Por supuesto, yo no compartía esta opinión, para nada. Me parecía que era confundir churras con merinas. Ahora, con todas estas reflexiones y elaboraciones, me doy cuenta de que su afirmación era una manifestación de la idea expresada como círculo vicioso en el esquema que ilustra las implicaciones de las distintas formas de trabajo: en la lógica del trabajo abstracto, el trabajo ha de tener, por encima de todo, una orientación a maximizar el valor monetario inmediato, todo lo demás es bastante irrelevante. Y me digo, ¡qué equivocados estamos! ¿Hay alguna duda de que los grandes profesionales en todos los terrenos surgen de la entrega al propio significado del trabajo, a la aportación de valor del propio trabajo, y no a la monetarización del mismo?

_________________ Relacionados: Ego, reconocimiento y poder, 10-08-09

Cambiando el concepto de trabajo (Patxi Aizpurua)

Patxi Aizpurua ha tenido la fortuna, como él mismo dice, de asistir al taller donde se presentaba por primera vez la experiencia de transformación de la cooperativa Mol-matric, dentro de los actos de la Setmana de l'economia cooperativa.
Hobest ha tenido también otras intervenciones en este evento: conferencia de Alfonso Vázquez (Ver vídeo-fragmento) y participación en el acto de presentación del libro "Democràcia Econòmica".
Agradezco mucho a Patxi que me haya hecho llegar estas notas sobre este acto para poderles dar difusión en este medio. Creo que realmente merece la pena...________________________
CAMBIANDO EL CONCEPTO DE TRABAJO

Patxi Aizpurua

Dentro de los actos de la SETMANA DE L’ECONOMIA COOPERATIVA celebrada en Barcelona entre el 30 de junio y el 2 de julio de 2009, tuve la fortuna de asistir a la presentación "Mol-matric: una experiencia d’éxit".
Mol-matric es una empresa cooperativa fundada hace 27 años, dedicada a la matricería, de una dimensión de 50 personas y que hace tres años inició una experiencia de transformación.
El comienzo de la experiencia se inició con un proceso de reflexión por parte de un equipo de 12/15 personas sobre su situación y definieron lo que querían hacer con su futuro.
Dicho futuro pasaba por desplegar varias ideas fuerza:

• Abrir Mol-matric a otros sectores, como el ferroviario y el eólico, en lugar de estar concentrados al 100% en automoción. Asimismo, internacionalizarnos.

• Incrementar las capacidades de gestión de todas las personas, migrando de una concentración piramidal de dichas capacidades en la gerencia, a equipos de personas que se apropian de su actividad de un modo integral.

• Potenciar la cooperación y la solidaridad como razón de ser de la experiencia Mol-matric.

El Coordinador de Mol-matric (Juan Pedro Solá) y el presidente de la Junta Rectora (Fernando Cid) fueron desgranando la experiencia que están viviendo y sus deseos de lo que quieren seguir haciendo.
Algunas de las ideas comentadas en la exposición y posterior conversación que se produjo, fueron:

• No hicimos un plan estratégico documentado, numérico para los próximos 3/5 años, realizado por unos pocos, justo lo contrario, participó el 30% de las personas, reflexionamos sobre las oportunidades y nuestras capacidades, elaboramos nuestra guía de intenciones y lo refrendamos en la asamblea.

• Nos preparamos para recorrer esa guía, sacamos los certificados de calidad que nos permitieran estar en esos sectores tan exigentes, nuestras inversiones no las hacíamos con la ortodoxia habitual, para tener un payback muy corto, las hacíamos con holgura, para que nos permitiera recorrer el camino.

• Cambiamos el contexto organizativo, se crearon equipos que van integrando capacidades de gestión, no sólo de producción, sino comerciales, de recursos humanos,etc.

• No tenemos estructura, todos hacemos de todo, los responsables no son los más listos, sino que tienen otros valores y como hay otras personas que saben más de su materia, ello nos obliga a cooperar con los otros y así aprendemos.

• Practicamos la solidaridad entre nosotros y con el exterior. Todas las personas de Mol-matric tenemos la seguridad de que ante un problema de uno, estamos los demás. Hacemos que nuestro trabajo sea un disfrute. “No me cabe el corazón en el cuerpo de lo contento que me pongo por ser de Mol-matric”.

Tras escuchar esta presentación, se aprecia que hay personas que sí son conscientes que hay una Krisis (cambio) del concepto de trabajo, de un trabajo abstracto, que busca el empleo/puesto de trabajo, para incorporar trabajo “fisico” a una mercancía cuya valorización y consumo genera una acumulación, que vuelve a incorporarse a la lógica de producción y consumo, para seguir generando más acumulación, dentro de la lógica de más valor, a un trabajo cognitivo, donde el saber, la emoción y la acción están en marcha en todas las personas, para generar riqueza social.
Lejos del trabajo fragmentado, basado en tareas, "esto es mío y esto tuyo", se despliega el conocimiento en base a la participación, a la cooperación, a la solidaridad, haciendo cada vez más natural el trabajo cognitivo y sabiendo que lo hacemos no para la lógica de acumulación de más valor ( ¿para quién?) sino para nuestra riqueza social.
La experiencia de Mol-matric evidencia que sí es posible otra lógica.
En general, estamos esperando a que la crisis pase, "ya se reactivará la demanda", "aparecen brotes verdes”, sin embargo, pocos queremos afrontar el cambio del concepto de trabajo que se está produciendo cada vez más intensamente. El trabajo cognitivo no puede emerger en toda su potencia en los contextos sociales en los que nos encontramos, ya sea la relación laboral, la distribución de la riqueza, la representatividad social y política, y sin embargo lo hará, es imparable, pondrá en evidencia las paradojas de querer construir un nuevo modelo productivo sobre las bases del trabajo abstracto y de la lógica de acumulación del valor.
Gracias a las personas de Mol-matric, y animarles en su intento de que la lógica de la riqueza social es posible.

_____________________________
Posts e informaciones relacionados:
Cuaderno de trabajo sobre Nuevas formas de consultoría en mi wiki