Hoy hemos tenido una rica sesión de trabajo con Aitor Egurrola en el contexto del Co-taller (Taller de Consultores para nuevas formas de intervención que faciliten transformaciones organizacionales). Amablemente permite que compartamos la presentación que ha preparado para esta sesión, a la que podéis acceder pinchando aquí.
Ha sido una exposición realmente interesante, avalada por una amplia experiencia en procesos de transformación, y donde no ha tenido reparos en hablarnos de las caras más sombrías de estos procesos, lo cual es muy de agradecer, ya que facilita que adquiramos conciencia real de lo que estamos hablando: no son “pájaros y flores”.
Voy a reflexionar en voz alta sobre algunas cuestiones que me ha sugerido la sesión en torno a la expresión de “creer en las personas”.
Aitor Egurrola insistía en la idea de que hay personas que per se “creen en las personas” y hay otras que no, independientemente de lo que digan. Se las cala, aunque intenten disimularlo: su verdadero ser se manifiesta en múltiples formas. Es como el machista que va de otra cosa.
Nos ha hablado de que cuando en un proceso de transformación hay prisa, cuando, por ejemplo, hacen falta resultados a corto plazo porque si no la amenaza de cierre cae como una pesada losa sobre la empresa, las personas “que no creen” en el primer nivel directivo son un escollo.
Hemos mantenido un apasionado debate sobre si las personas cambian o no. Aitor se muestra pesimista: dice que la capacidad de desarrollo en el terreno de creer en las personas es prácticamente nulo, en su experiencia de 24 años no ha conocido evoluciones en este sentido; sí ha conocido, en cambio, personas que han despertado de un estado de stand-by: su contexto no les permitía actuar “creyendo en las personas” y un nuevo contexto despierta esa capacidad latente. En palabras de Aitor: si un directivo quiere serlo y no cree en las personas, no tiene cabida en este tipo de organizaciones.
Independientemente de que creamos más o menos en las posibilidades de desarrollo individual, lo que está claro es que cuando se avanza en una transformación organizacional, creer en las personas es una premisa ineludible por parte de quienes impulsan el proceso.
¿Y si el equipo directivo no cree? ¿qué podemos hacer? “Podemos tratar de cambiar a estas personas”, suele ser una respuesta habitual, discordante con la exposición de Aitor.
Cuando se habla de que podemos cambiar a las personas, no puedo más que sorprenderme de estas expresiones. ¿Cambiarlas? Me pregunto si es ético pretender cambiar a alguien. Hay que tener mucho cuidado con el tipo de afirmaciones que hacemos, porque la línea divisoria entre lo natural y lo forzado es difusa. Lo natural es que yo cambio porque la vida es cambio y “todo es flujo”, como decía Heráclito (y nos recordaba Borja). Lo forzado es que la organización en la que trabajo me quiera transformar hacia no sé qué forma de ser.
Creo en la capacidad de cambio de las personas, pero es una capacidad de transformación que se desarrolla a nivel personal. Lógicamente, esto tiene implicaciones en lo profesional/laboral, pero no veo relación directa entre cambio personal y cambio organizacional, como no veo una forma de intervención que pretenda cambiar a las personas para que éstas cambien la organización. ¿Alguien conoce alguna organización en la que se haya llegado a una transformación de las dinámicas de trabajo interviniendo sobre la transformación de las personas?
Pretender cambiar a las personas en un determinado sentido (para que puedan encajar mejor en la orientación organizativa o de gestión que se quiere tomar) suena realmente mal: ¿No hablábamos de profundizar en la libertad?
Para seguir con esta reflexión me pregunto lo siguiente: ¿Qué es creer en las personas?
Creo que hay dos elementos que están detrás de esta expresión: creer en una misma (confianza, seguridad…) y concebir a otras personas en términos de integridad y de igualdad (en un sentido humano) respecto de mí.
Creer en las personas no es creer en que van a hacer aquello que yo quiero que hagan; no es creer que van a ser capaces de hacer aquello que yo creo que hay que hacer; no es creer que van a tomar decisiones parecidas a las que yo tomaría… Creer en las personas es otra cosa. Cuando se dan estos dos elementos (un grado de autoconfianza y concebir al otro en su integridad e igualdad respecto de mí) ello permite pensar al otro en términos de construcción colectiva: Creo en ti, luego puedo construir contigo.
Creer en las personas es creer que son ellas las que mueven el mundo (y las organizaciones). Así, en quienes tienen el poder, esto se traduce en que dan espacio, margen, libertad a las personas para que puedan “mover el mundo”; mientras que para las personas más de base, significaría exigir ese poder (y aprovecharlo cuando se les da) para empoderarse, liderar(se) y actuar –en cooperación- desde su deseo y su libertad.
Por último, quisiera hacer un pequeño apunte sobre el efecto muelle de vuelta desde las dinámicas de gestión participativas a dinámicas de gestión al uso. Un tema que suscita gran desencanto es que incluso aquellos proyectos que hacen una profunda transformación organizacional, obteniendo espectaculares resultados de todo tipo, dependen de que quien tiene el poder siga apostando por las formas de gestión participativas. En los casos en los que esta apuesta en las altas instancias ha sido más por necesidad que por convicción, la vuelta a dinámicas de gestión al uso es una realidad, ya que a la primera de cambio se deja que el proyecto sea liderado por alguien “que no cree”.
Esto que pudiera ser entendido como una fragilidad de los modelos de gestión participativa, tiene una interpretación, a mi juicio, mucho más potente: son aún escasos los directivos con capacidad de manejarse en formas de gestión avanzadas y las reticencias de la propiedad son ostensibles. No se trata por tanto de la fragilidad de estos modelos de gestión -de hecho, cuando se alcanzan las dinámicas participativas son siempre mejores que las tradicionales-, sino que la incapacidad de la clase directiva de desenvolverse en estos terrenos y la falta de cuestionamiento a todos los niveles de la sociedad (accionistas, escuelas de negocio, administración, etc.) de los modelos de gestión ya agotados dificulta la posibilidad de visualizar y embarcarse en caminos alternativos.
Por tanto, la aparente fragilidad de estos modelos se convertirá en solidez en la medida que vaya aumentando la masa crítica en torno a dinámicas de gestión participativas. Mucho trabajo por delante...
Ha sido una exposición realmente interesante, avalada por una amplia experiencia en procesos de transformación, y donde no ha tenido reparos en hablarnos de las caras más sombrías de estos procesos, lo cual es muy de agradecer, ya que facilita que adquiramos conciencia real de lo que estamos hablando: no son “pájaros y flores”.
Voy a reflexionar en voz alta sobre algunas cuestiones que me ha sugerido la sesión en torno a la expresión de “creer en las personas”.
Aitor Egurrola insistía en la idea de que hay personas que per se “creen en las personas” y hay otras que no, independientemente de lo que digan. Se las cala, aunque intenten disimularlo: su verdadero ser se manifiesta en múltiples formas. Es como el machista que va de otra cosa.
Nos ha hablado de que cuando en un proceso de transformación hay prisa, cuando, por ejemplo, hacen falta resultados a corto plazo porque si no la amenaza de cierre cae como una pesada losa sobre la empresa, las personas “que no creen” en el primer nivel directivo son un escollo.
Hemos mantenido un apasionado debate sobre si las personas cambian o no. Aitor se muestra pesimista: dice que la capacidad de desarrollo en el terreno de creer en las personas es prácticamente nulo, en su experiencia de 24 años no ha conocido evoluciones en este sentido; sí ha conocido, en cambio, personas que han despertado de un estado de stand-by: su contexto no les permitía actuar “creyendo en las personas” y un nuevo contexto despierta esa capacidad latente. En palabras de Aitor: si un directivo quiere serlo y no cree en las personas, no tiene cabida en este tipo de organizaciones.
Independientemente de que creamos más o menos en las posibilidades de desarrollo individual, lo que está claro es que cuando se avanza en una transformación organizacional, creer en las personas es una premisa ineludible por parte de quienes impulsan el proceso.
¿Y si el equipo directivo no cree? ¿qué podemos hacer? “Podemos tratar de cambiar a estas personas”, suele ser una respuesta habitual, discordante con la exposición de Aitor.
Cuando se habla de que podemos cambiar a las personas, no puedo más que sorprenderme de estas expresiones. ¿Cambiarlas? Me pregunto si es ético pretender cambiar a alguien. Hay que tener mucho cuidado con el tipo de afirmaciones que hacemos, porque la línea divisoria entre lo natural y lo forzado es difusa. Lo natural es que yo cambio porque la vida es cambio y “todo es flujo”, como decía Heráclito (y nos recordaba Borja). Lo forzado es que la organización en la que trabajo me quiera transformar hacia no sé qué forma de ser.
Creo en la capacidad de cambio de las personas, pero es una capacidad de transformación que se desarrolla a nivel personal. Lógicamente, esto tiene implicaciones en lo profesional/laboral, pero no veo relación directa entre cambio personal y cambio organizacional, como no veo una forma de intervención que pretenda cambiar a las personas para que éstas cambien la organización. ¿Alguien conoce alguna organización en la que se haya llegado a una transformación de las dinámicas de trabajo interviniendo sobre la transformación de las personas?
Pretender cambiar a las personas en un determinado sentido (para que puedan encajar mejor en la orientación organizativa o de gestión que se quiere tomar) suena realmente mal: ¿No hablábamos de profundizar en la libertad?
Para seguir con esta reflexión me pregunto lo siguiente: ¿Qué es creer en las personas?
Creo que hay dos elementos que están detrás de esta expresión: creer en una misma (confianza, seguridad…) y concebir a otras personas en términos de integridad y de igualdad (en un sentido humano) respecto de mí.
Creer en las personas no es creer en que van a hacer aquello que yo quiero que hagan; no es creer que van a ser capaces de hacer aquello que yo creo que hay que hacer; no es creer que van a tomar decisiones parecidas a las que yo tomaría… Creer en las personas es otra cosa. Cuando se dan estos dos elementos (un grado de autoconfianza y concebir al otro en su integridad e igualdad respecto de mí) ello permite pensar al otro en términos de construcción colectiva: Creo en ti, luego puedo construir contigo.
Creer en las personas es creer que son ellas las que mueven el mundo (y las organizaciones). Así, en quienes tienen el poder, esto se traduce en que dan espacio, margen, libertad a las personas para que puedan “mover el mundo”; mientras que para las personas más de base, significaría exigir ese poder (y aprovecharlo cuando se les da) para empoderarse, liderar(se) y actuar –en cooperación- desde su deseo y su libertad.
Por último, quisiera hacer un pequeño apunte sobre el efecto muelle de vuelta desde las dinámicas de gestión participativas a dinámicas de gestión al uso. Un tema que suscita gran desencanto es que incluso aquellos proyectos que hacen una profunda transformación organizacional, obteniendo espectaculares resultados de todo tipo, dependen de que quien tiene el poder siga apostando por las formas de gestión participativas. En los casos en los que esta apuesta en las altas instancias ha sido más por necesidad que por convicción, la vuelta a dinámicas de gestión al uso es una realidad, ya que a la primera de cambio se deja que el proyecto sea liderado por alguien “que no cree”.
Esto que pudiera ser entendido como una fragilidad de los modelos de gestión participativa, tiene una interpretación, a mi juicio, mucho más potente: son aún escasos los directivos con capacidad de manejarse en formas de gestión avanzadas y las reticencias de la propiedad son ostensibles. No se trata por tanto de la fragilidad de estos modelos de gestión -de hecho, cuando se alcanzan las dinámicas participativas son siempre mejores que las tradicionales-, sino que la incapacidad de la clase directiva de desenvolverse en estos terrenos y la falta de cuestionamiento a todos los niveles de la sociedad (accionistas, escuelas de negocio, administración, etc.) de los modelos de gestión ya agotados dificulta la posibilidad de visualizar y embarcarse en caminos alternativos.
Por tanto, la aparente fragilidad de estos modelos se convertirá en solidez en la medida que vaya aumentando la masa crítica en torno a dinámicas de gestión participativas. Mucho trabajo por delante...
Foto de John Whiles
7 comentarios:
Buenas noches Maite,
dedico esta noche de viernes a seguir con la cabeza, donde tenía el cuerpo completo esta mañana.
Me siento aludida.
Entiendo que la cuestión sobre "¿Y si el equipo directivo no cree? ¿qué podemos hacer? Podemos tratar de cambiar a estas personas", aquí existe una incorrección de concepto.
Creo que creo en las personas, aunque ya no estoy del todo segura( alguna vez lo estuve?), y unicamente me respondo que: si el directivo no ve lo que yo veo, tal vez pueda, como consultora, asesora o visionaria, intentar hacerle ver. Supongo que siempre me imagino que una persona es tendente a ver la caja por el mismo lado, y con la ayuda de otro, sin moverse del sitio, ser capaz de visionar otras posibilidades, otros angulos. Luego, ya, lo de que esa persona cambie, personal, profesional o lo que sea...depende de si quiere.
Pero es posible, incluso se, a ciencia cierta, que hay directivos que no quieren cambiar nada por miedo a que se mueva su silla, o a que nuevos modelos puedan evidenciar sus carencias, o a.. o simplemente porque no han sido capaces de ver lo que otros...y ahí, entraríamos nosotros, que sumando adjetivos a lo que decía Aitor que tenemos que ser...asesores, amigos, ...entiendo que "ilustradores de posibilidades" tambien.
Yo, y hablo de mi, no quiero tratar de cambiar a nadie, sino, ser capaz de generar las ganas de que esa persona quiera mejorar o cambiar. ¿pretencioso?
Es posible. Pero hoy por hoy, sigo pensando que existen mejores formas de hacer empresa, y con esta idea, sigo queriendo invitar a cambiar y a mejorar.
Buen fin de semana.
un saludo cordial, María.
Estoy de acuerdo en que pretender cambiar a las personas no es ético. Esto lo puedo entender en carne propia, al ver, y sufrir, a diario todas las fuerzas del sistema (social, político y mediático) que tratan de amoldarme, a mí y a todas, a su medida y conveniencia.
Lo que yo sí pretendo a veces, cuando percibo que es posible, es presentar a un interlocutor una opción de cambio ante una situación determinada. Recientemente he dicho a alguien: "Si quieres que tu personal se motive hay algo que puedes cambiar, enfocar lo que hace bien y decirlo; en lugar de usar lo acostumbrado de citar los errores y lo negativo". Bueno, es un ejemplo quizás demasiado sintetizado, pero trato de promover una reflexión en la persona para que, en definitiva, ella decida si quiere cambiar, con libertad y responsabilidad.
En este sentido coincido con el comentario de María.
Mi fe en las personas empieza en reconocer nuestra capacidad de cambiar, si queremos.
He tocado solo este punto de los muchos que nos propones, Maite, de una manera tan jugosa y brillante, además de acertada. Gracias. También agradezco a Aitor su valentía y generosidad en su exposición, que me ha encantado, y encima nos la proporciona aquí "gratia et amore".
Pues si, un poco por alusiones y otro porque me siento bastante poco "escuchado" y sin querer polemizar con nadie (Lo único que quiero es aprender de vosotros, porque una de las cosas buenas de escuchar es todo lo que se aprende) agradezco a Aitor su exposición, como creo que todos los que hemos estado en esta tercera sesión del taller y os dejo mi opinión sobre "creer en las personas" por si no había quedado muy clara.
http://coachingpractico.blogspot.com/2010/02/libertad.html
Un fuerte abrazo a todos.
Muchas gracias, Maite, por este brillante post, y muchas gracias a Aitor por su “exposición”, en todos los sentidos, de sus vivencias e ideas el viernes pasado. Como ya vamos viendo, creo que esta exposición generó un fuerte interés al tiempo que sensaciones contradictorias, cierta inquietud. Quería hablar de eso.
En un reciente artículo, decía Edgar Morin: “Cuando un sistema es incapaz de resolver sus problemas vitales por sí mismo, se degrada, se desintegra, a no ser que esté en condiciones de originar un metasistema capaz de hacerlo y, entonces,
se metamorfosea.” Y más adelante: “Lo probable es la desintegración. Lo improbable, aunque posible, la metamorfosis.”
Ese es el intento de lo que he venido denominando “transformación”: Ser capaces de generar la metamorfosis del sistema. ¿Esto se consigue “cambiando” a las personas, ayudándolas a encontrar su paz interior, consiguiendo hacerlas felices en su adaptación al sistema? Con todo mi respeto por coachers, libros de autoayuda, y demás, esto me recuerda mucho al “mundo feliz” de Huxley. Pero vivir es otra cosa...
Como claramente señaló Aitor, un proceso de transformación no es un mundo seráfico, sino un conflicto, más o menos abierto, de poderes en juego. Es el poder lo que cuenta: Poder de iure, poder de facto, micropoderes... y, por encima de todo, la voluntad de ejercer el poder (la “voluntad de poder” en sus resonancias nietzschecianas) . Es, pues, un combate entre lo que pugna por nacer y lo que se resiste a morir. De nuevo, en palabras de Morin, “La oruga que se encierra en una crisálida comienza así un proceso de autodestrucción y autorreconstrucción al mismo tiempo, adopta la organización y la forma de la mariposa, distinta a la de la oruga, pero sigue siendo ella misma.” Hay que luchar por lo que se cree.
Los que vivimos estos procesos sabemos de la estrofa de Antonio Machado, “Yo vivo en paz con los hombres, y en guerra con mis entrañas”, y, tal vez por eso, tenemos contradicciones insalvables con las llamadas a la beatitud y a la paz interior... ¡pero todo se andará!
Y para más, en palabras de Deleuze, “La consigna es: hacerse imperceptible, hacer rizoma y no echar raíces.”
Igual digo una perogrullada, pero para mí creer en las personas es darles autonomía para tomar decisiones y permitirles establecer relaciones internas y externas (redes) que les ayuden a trabajar, a aprender y a crecer de forma colaborativa. Y no hace falta cambiarlas (no creo que nadie cambie a nadie), sino facilitar las condiciones favorables para el cambio y el crecimiento personal y profesional, pero un cambio que se produce desde dentro de cada persona y desde la búsqueda individual del propio camino. Maite, como siempre,es un placer leerte.
Hola Maite,
Hace tiempo que no te leia y he vuelto a caer en tus redes. :-)
Me siento aludido por una expresión en tu escrito, provablemente comentada por Aitor Egurrola que dice...
"Nos ha hablado de que cuando en un proceso de transformación hay prisa, cuando, por ejemplo, hacen falta resultados a corto plazo porque si no la amenaza de cierre cae como una pesada losa sobre la empresa, las personas “que no creen” en el primer nivel directivo son un escollo."
Si una empresa está en un proceso de transformación ya es un éxito, además las prisas hay que entenderlas de forma más amplia, ya que la situación económico global no es cualquiera,... es la que es. Quizas ese directivo se encuentre arrastrando unas perdidas empresariales y soportadas por multiples prestamos e incluso avalados con sus propios bienes...
Por lo tanto alguna prisas son entendibles, ya que existen otras formas de afrontar este tipo de situaciones.
Hablar de escollo es no entender los principios sistemicos (hay más de lo que hay, y todo dentro del sistema afecta y es afectado). Hay que ser muy valiente hoy en día para apostar por las personas sobre todo en situaciones que todos hemos conocido y conocemos, donde cada vez más se nota la crisis cerca, y más cerca.....
Sin prisas las cosas se hacen mejor, que duda cabe, pero hay que entender la situación actual. la expresión habría quedado más correcta como "las personas que no creen en el primer nivel directivo, siempre son un escollo" y es más la ampliaría con la coletilla "TODAS las personas de la organización que no creen, desde el primero al ultimo, son un escollo en un proyecto de transformación basado en personas"... pero de eso se trata, no? de superar retos!!
Un saludo
Alfredo
Gracias, Alfredo, por dejarte atrapar en mis redes ;-) y quedarte a comentar...
En el sentido que se empleó esa expresión no creo que pudieras tú sentirte aludido. Y tu comentario me recuerda que tengo aún pendiente de seguir el hilo a otro sugerente tema de aquella sesión: "la responsabilidad del directivo/a".
Como bien apuntas, las prisas son entendibles. Hay situaciones que son insostenibles desde el punto de vista empresarial y las personas directivas tienen una gran responsabilidad en orientar la empresa hacia la sostenibilidad económica.
El comentario se refería de alguna manera a qué hacer cuando las personas directivas no creen y no quieren apostar por unas dinámicas de trabajo más avanzadas, aunque digan otra cosa: suponte que como propietario y/o gerente de una empresa de 300 trabajadores quieres hacer esta apuesta pero las personas del primer nivel directivo no van a responder. ¿Qué haces? ¿Y si además estás convencido de que es la única forma de mantener la empresa ya que trabajando como siempre no habrá más alternativa que el cierre?
Se parte para esa expresión, además, de la hipótesis, avalada por la amplia experiencia de Aitor en procesos de tranformación organizacional, de que transformando las dinámicas de trabajo, la organización puede ser mucho más competitiva, rentable y sostenible que antes.
Por ello, cuando hay mucha prisa, la transformación tiene que producirse de forma muy rápida y hay menos tiempo para el proceso de maduración de personas directivas... Ese era aproximadamente el contexto.
O sea que seguiremos transformándonos y transformando nuestras dinámicas de trabajo y relación, es decir, nuestras organizaciones... te parece?
PD: Millones de gracias a María, Gonzalo, Iñaki P., Alfonso e Iñaki O. por vuestros comentarios que aún no había agradecido (al menos aquí). Me estimularon y me hicieron pensar.
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