Alfonso hacía unos interesantísimos comentarios al post anterior, por lo que inicio una nueva entrada que siga con aquellas reflexiones. El tema y sus reflexiones pueden seguirse a través de múltiples bifurcaciones, pero hay una que me interesa especialmente:
Solemos decir que cada cual elige libremente cómo quiere vivir, tratando de buscar su propia felicidad y, al menos en apariencia, existe libertad para esta elección.
Alfonso nos habla de la siguiente disyuntiva: llamamiento a domeñar los deseos (y vivir una vida sin deseos turbadores) o elegir la realización de los mismos sin su correlato de culpa y frustración.
Me interesa reflexionar sobre la idea de lo social coartando la libertad individual de elegir la propia vida. La presión social actúa doblemente: por un lado, instando a la primera de las opciones; segundo, alimentando los mecanismos de la culpa y la frustración.
La presión social actúa también -aunque será este un mecanismo ligado estrechamente a los anteriores- tratando de universalizar lo que no es universal (es así una lógica generadora de conflicto y distorsión individuales) y creando estereotipos: idealizando algunos, magnificando sus caras más bonitas y ocultando sus caras oscuras, y denigrando otros, haciendo lo contrario.
Lo terrible de todo esto es que eso que he llamado presión social, con todos sus sutiles y complejos mecanismos, opera a través de cada uno de nosotros. No tiene ninguna otra sustancia más que esa. Contribuimos, como tantas otras veces, a consolidar precisamente aquello que queremos combatir.
Una de las preguntas que me hago es a quién beneficia esto, ya que es difícil de entender que las cosas sean de una determinada manera si de otra hubiera mucho más beneficio global, pero, por desgracia, es algo a lo que estamos acostumbrados. Someternos a lógicas donde todos salimos perdiendo. Además, seguro que hurgando hurgando encontraríamos que el Poder (ese que no tiene cara ni nombre pero está, opera, y ¡claro que lo hace!) consigue muchos beneficios de todo esto y sobre todo tiene la llave para su perpetuación.
Pero aunque sea ingenuamente quiero soñar con una sociedad diferente: más sana y constructiva, que fomente la expresión y desarrollo libre de las personas, su diversidad, que invente una nueva forma de comunicación (simbólica) que supere los estereotipos... Sería un contexto donde más personas alcanzarían la felicidad, o serían felices más intensamente o por más tiempo, o cuando menos, se reduciría buena parte de su sufrimiento. Dejo esa intuición que quizá algún día retome. ¡¡Y seguiremos soñando!!
Libertad individual y lo social
Comunicación: siempre deficiente... y siempre excedente
En cuanto profundizamos en una conversación nos solemos dar cuenta de que, aun utilizando las mismas palabras, no hacemos alusión a los mismos conceptos, y se produce así una –yo diría, insoluble– disfunción del lenguaje. Nos lo hacía notar Jorge el otro día en la reunión del Foro Bilbao. “Cada uno de nosotros se refiere a cosas distintas cuando habla de 'líder': algunos hablan de la persona que cataliza, otros de la que facilita, otros de quien conduce, o de quien cierra, o abre, o recoge, u organiza...” Y efectivamente así era, y así suele ser.
A raíz de este comentario, que me evocaba una de esas sensaciones que una y otra vez se repiten, comienzo a reflexionar sobre esta insoluble disfunción de la comunicación. La comunicación es algo siempre deficiente, en el sentido de que siempre carece de algo, nunca llegamos a una comunicación plena. Dicho de otro modo: la comunicación es en esencia disfuncional.
Ignorar esto nos lleva a la superficialidad, un disfraz tras el que en realidad no hay más que aislamiento e incomunicación. Hacer como si fuera posible comunicarnos plenamente, no hace más que crear capas de disfraces. Mientras permanezcamos ignorantes de esta realidad, la comunicación no tiene otra forma posible que la superficialidad.
Un primer elemento que nos ayudará para alcanzar una comunicación más profunda y más plena es, en consecuencia, despertar de esta ignorancia, de esta recurrente pretensión de cierre del lenguaje para que todos hablemos de lo mismo cuando decimos A o B. ¿Cuántas veces hemos oído eso de que “tenemos que aclarar lo que quiere decir tal o cual palabra y hablar todos un mismo idioma porque así no hay forma de entendernos”, como si realmente fuera posible hacer esta simplificación? Me parece muy positivo que seamos conscientes de la disfunción, pero creo que la pretensión de superarla es contraproducente.
Me vienen muchos ejemplos a la memoria, tanto de la toma de consciencia -como el ejemplo con el que iniciaba-, como de la pretensión de superar la disfunción. Recuerdo una vez en que una amiga consultora a quien aprecio mucho me hablaba del trabajo que estaba desempeñando en una organización, trabajo que tenía por objeto uniformizar el lenguaje que se utilizaba. No se lo dije pero me pareció un desempeño baldío y un empeño equivocado, ¿retorcido?. No es mi intención hacer una crítica de este caso concreto; entre otras cosas, soy consciente de que quizá haya alguna malinterpretación en alguno de los puntos de la cadena de relatos sucesivos que desembocan en este ejemplo. Lo que me interesa es, ante todo, la reflexión que el ejemplo, interpretado con más o menos acierto, me suscita y, así, me pregunto: ¿Entonces, a partir de la uniformización las personas deben hablar de manera distinta en cuanto entran a su oficina? ¿Cuál es la pretensión? Las personas nos enriquecemos continuamente y enriquecemos nuestra concepción de las cosas y nuestro lenguaje a través de todas las experiencias que vivimos. ¿Se ignora esto? ¿Somos conscientes de la mutilación que supone para las personas y para las organizaciones el que no se generen los contextos adecuados para fomentar este enriquecimiento?
Alfonso (Vázquez) suele definir la comunicación como la puesta en común: no es la uniformidad su garante, sino, opuestamente, el flujo continuo de interpretaciones, exploraciones, divergencias, convergencias.
Este despertar al que nos referimos contiene, así, un elemento paradójico: debemos ser conscientes de que no es posible para que sea algo más posible. Pretender el todo nos lleva a la nada.
Y me pregunto entonces, ¿una vez conscientes de la gran complejidad que entraña la comunicación y de la imposibilidad de alcanzarla en forma plena, qué podemos hacer para avanzar, para superar algo esta disfunción? ¿cómo favorecemos esta puesta en común? Y encuentro una respuesta que a mí misma me sorprende pero que creo que contiene verdad: lo que nos ayuda a superar la disfunción esencial es el deseo de comunicación, que nos lleva inevitablemente al deseo de conexión con el otro, que no sé si se puede llamar de otra manera que no sea amor.
Trato de recular en mi reflexión, ya que de comunicación se habla en ámbitos de lo más diversos, y en muchos nos chirriaría absolutamente hablar de amor. Efectivamente, parece que existe comunicación, comunicación incluso muy eficaz sin asomo de amor: El terrorista comunica, el maltratador comunica, el tirano comunica... ¿Qué es entonces comunicación? Y ¿por qué no estoy hablando de esos casos?
Decimos de la comunicación que es eficaz cuando “quiero hacerme entender y lo logro, quiero entender al otro y lo logro, quiero comunicarle algo y lo logro”, habida cuenta de que salvo en este tercer caso, en el que a veces sí, nunca, como ya hemos dicho, hay comunicación plena, nunca lo logro plenamente. ¿Qué sucede, pues, en los casos citados a diferencia de aquellos otros a los que sí me quiero referir? Sucede que se produce una desubjetivización o despersonalización en el acto comunicativo: aquella persona a quien el terrorista comunica no es sujeto, sino mero objeto para este; aquella persona a quien el maltratador comunica no es sujeto, sino mero objeto para este; aquellas personas a las que las tiranas comunican, no son sujetos sino meros objetos para estas. El quid está en la diferencia que podemos establecer entre la comunicación abierta y generativa y la comunicación cerrada e instrumental. Ambas necesarias para el ser humano (no en las formas que aludía, pero sí en otras muchas), pero que se producen en planos distintos.
Si estoy comiendo con otra persona y le pido que me pase el pan, es altísimamente probable que me entienda e incluso me pase el pan, es decir, que la función instrumental se resuelva con éxito. Pero, no deja de ser más probable que ese simple acto comunicativo tenga muchas más derivadas: el gesto ha roto el silencio, iniciando una timorata conversación; el gesto ha interrumpido una conversación, poniendo de manifiesto el poco interés en la misma de alguno de los dos o de los dos; el gesto ha sido seguido de otro cariñoso o de uno distante y frío...
La comunicación, más allá de su plano instrumental, en el que sí puede ser funcional, siempre es deficiente, en el sentido de que siempre hay algo de lo que carece, algo que podía haber sido dicho y no lo ha sido. Recojo una cita de Carlos Castilla del Pino en “La incomunicación”:
“Sólo en un sentido lato podría decirse que no existe la comunicación, o que la incomunicación es el rasgo más sobresaliente de los modos de relación usuales en nuestra sociedad. Naturalmente que si se acogiera en su acepción literal, la afirmación es inextacta por exagerada. La comunicación existe. Pero en cada caso lo que hay que preguntarse es qué es lo que se comunica y cuánto queda por comunicar (o es exigitivo reprimir).”
Siempre hay, por tanto, una vía por donde explorar. Y si hemos dicho que la comunicación es funcionalmente deficiente en su realización, resulta que potencialmente es excedente: siempre deja abierto un gran abanico de posibilidades.
Generando confianza
“Muchos de estos padres confunden también el amor de sus hijos por el respeto. Mientras que el primer sentimiento se elabora con los cuidados, el intercambio de afectos positivos o incluso con la mutua necesidad, el segundo es una construcción basada en la demostración de un valor o conocimiento superior. El respeto es un afecto que un sujeto se gana, construyéndolo con el tiempo, y no algo que se obtiene automáticamente por el hecho de ocupar un lugar determinado. Nosotros podemos demostrar educación hacia nuestro jefe, pero, si no nos demuestra su valía o conocimientos, no alcanzará nuestro respeto. Lo erróneo de su planteamiento se hace patente para estos padres cuando se ven en situaciones en las que su autoridad es puesta en entredicho, o cuando su palabra es criticada (si no directamente rechazada o minusvalorada) por parte de unos hijos cuyo respeto más que hacia ellos se orienta hacia su grupo de amigos o hacia su personaje televisivo de moda.”
En este texto no aparece la palabra confianza, pero diría que ésta engloba a los dos sentimientos que se explican en él: amor y respeto. Confianza significa una cierta relación de cariño, de querer bien y su recíproco en la buena intención del otro para conmigo, y también se refiere a presuponer la valía, la discreción, el talento, el acierto del otro. En cada relación, el peso de cada uno de estos atributos en la configuración de la confianza es distinto. En las relaciones de amistad, el cariño y el amor pueden tener más peso que el respeto, mientras que en las relaciones profesionales, puede que el respeto pese más. Pero si definimos los sentimientos opuestos a éstos como odio u hostilidad y desprecio, es evidente que estos sentimientos no tienen cabida en una relación de confianza, sino que ésta debe contener los atributos positivos, aunque sea en un nivel muy limitado, dando lugar, en este caso, a una confianza también limitada.
El trabajo en equipo requiere un ambiente de confianza. La confianza es algo que se construye en un continuo dar y recibir. ¿Cómo? Supongamos que desde un puesto de responsabilidad actúo muy confiada (en la organización, o también como madre, por seguir con el texto de la cita).
¿Qué pasa?
- Podría recibir respuestas de un nivel de responsabilidad (capacidad de respuesta) muy inferior a la confianza otorgada. En este caso, debería adecuar la confianza a la capacidad de respuesta del otro e ir aumentándola a medida que la autonomía del otro aumente. Dejo que mi hijo se sirva el agua y derrama toda la botella mientras me doy la vuelta.
- Podría recibir con agrado un nivel de respuesta elevado, con lo que el nivel de confianza otorgado habría sido adecuado, o incluso se podría ampliar. Se sirve impecablemente. Cuestión de edades.
Así, debería ir aumentando el margen de libertad o nivel de confianza otorgado en función de las respuestas recibidas.
Y en general, genera confianza la actitud de comprometerse con el propio conocimiento paralelamente a que una se esfuerce en mejorarlo. Esto significa: no mirar a otro lado, actuar en coherencia con lo que sabemos, compartir lo que sabemos, contrastar las informaciones, no quedarnos con perspectivas parciales, preguntar, escuchar, observar, analizar, estudiar,…
Tres apuntes finales ligados con la generación de confianza:
- la comunicación, intensa y sincera, como lubrificante de la confianza.
- cultura de cumplir los compromisos para generar confianza; para ello, primero hay que poder adquirirlos en condiciones de cierta libertad.
- la posibilidad de que las personas demuestren su competencia y su talento. "Cómo voy a confiar en alguien si no sé que es capaz de hacerlo". Esto requiere cierto margen para que las personas puedan “lucirse”, quiero decir que puedan actuar desde su conocimiento.
- manejar bien el binomio de sinceridad y oportunidad: no siempre generamos confianza cuando somos sinceros, sólo lo hacemos cuando, además, somos oportunos.
Este miércoles nos reuniremos las personas del Foro Bilbao (*) para charlar sobre generar confianza en nuestras organizaciones. Hablaremos de qué es la confianza, de cuáles son los síntomas de que exista o de que no y de cómo podemos ayudar a generar confianza. ¿Qué puede ayudar a que haya más confianza? Y si hablamos en más concreto… ¿Qué puedo hacer yo para que tal persona confíe más en mí? ¿Qué puedo hacer yo para confiar más en tal persona?
(*) Nota del 23/04/2014. Enlazábamos a este sitio que ya no se mantienen en la nube: http://foro-itaca.wikispaces.com/Foro+Bilbao, donde se recopilaba información de las sesiones de este Foro.
El mito del líder
Hace unos días pasé una agradable velada tomando algo y hablando sobre innovación, proyectos, personas... con Oliver Hart y Aritz Lekuona, que, por cierto, recientemente han hecho nacer el proyecto DELTANEK ubicado, de momento, en el vivero de empresas de Tecnalia -Zorionak y mucha suerte!-. Hablamos de muchísimas cosas; sobre todo hablamos de errores de bulto que se cometen desde la falta de comprensión de lo que es innovación y de cómo se potencia, y de cómo no. Oliver es surafricano, ha vivido en EEUU durante muchos años y ahora vive en Irlanda, siempre emprendiendo e innovando.Entre muchas anécdotas, me quedé con esto que, como un trabalenguas (¡además en inglés!), soltó Oliver. Lo fui mascando hasta encontrarle el significado que ha dado origen a este post:
Más abajo...
Conexión y trabajo en equipo - Roles - Mito del entusiasmo - El líder no puede escapar de las falsas asunciones jerárquicas
Cuatro tipos de relaciones desde el conocimiento
| 1.- Si sabe y sabe que sabe: es un sabio, síguele. 2.- Si sabe pero no sabe que sabe: despiértale, ayúdale a hacerse consciente de lo que sabe. 3.- Si no sabe pero sabe que no sabe: enséñale, tendrá disposición para aprender. 4.- Si no sabe pero no sabe que no sabe: no hay nada que hacer, aléjate o "rompe" la situación. |
Si lo entendemos como el abecé que EL LÍDER debe seguir, sería una panfletada. EL LÍDER, como ser superior, debe saber -y, por tanto, sabe- si el otro sabe, si el otro sabe que no sabe, sabe también cómo enseñarle, etc. Y además este ser superior sabe todo eso de todas y cada una de las personas de la organización. Así, desde esa sapiencia (sobrehumana) gestiona el despliegue del potencial de todas las personas. En fin…Pero si lo aplicamos a todas y cada una de las relaciones, y no en términos absolutos sino relativos, estos cuatro tipos de relación posibles me parecen un enfoque sugerente y certero. En materia de informática mi compañero sabe más y le sigo, mientras que cuando se trata de comunicar una idea él me sigue a mí. En cada una de nuestras relaciones opera este mecanismo por el cual se fijan los roles de forma tácita: Yo reconozco su sabiduría, luego su autoridad, y la sigo; quiero aprender de ella. Ella reconoce mi predisposición a aprender y ser orientada por ella. Hay una conexión. Ahora, cuando uno cree que el otro cree o dice saber más de lo que en realidad sabe, se produce una desconexión. Hay un punto de desconfianza. Si la desconexión es puntual no pasa nada, pero si es intensa y continua, estaremos en el cuarto supuesto.
Conexión y trabajo en equipo
El cuarto supuesto es el de la ausencia de conexión. Es precisamente y lógicamente, la forma de relación que impera cuando no hay una comunicación de cierta profundidad. Sin un cierto nivel de comunicación, no hay conocimiento del otro, luego no hay posibilidad de conexión. Si hubiera buen feeling emocional, ello se manifiesta de inmediato en comunicación, entendida, por supuesto, como algo mucho más amplio que la transmisión de palabras.
El trabajo en equipo se da con relaciones de los tres primeros tipos; cuanta mayor conexión, mejor trabajo en equipo. Mientras que en el cuarto supuesto sólo pueden existir –a lo sumo- relaciones formales, correctas, pero no creativas ni constructivas. Veo una estrecha relación de esta conexión con la idea de amor que plantea Erich Fromm:
- "El amor es una actividad, no un afecto pasivo (…) es fundamentalmente dar, no recibir. ¿Qué es dar? (…) El malentendido más común consiste en suponer que dar significa «renunciar» a algo, privarse de algo, sacrificarse. (…) ¿Qué le da una persona a otra? (…) da lo que está vivo en él -da de su alegría, de su interés, de su comprensión, de su conocimiento, de su humor, de su tristeza-, de todas las expresiones y manifestaciones de lo que está vivo en él". (Erich Fromm: “El arte de amar”, 1959)
Roles
Seguir a otras personas en aquellas materias y temas en los que les reconocemos autoridad es lo más natural, y saber hacerlo es un requisito básico para establecer relaciones entre iguales y potenciar –desde nuestra posición, sea la que sea- el mayor despliegue de las personas.
Continuamente en todas nuestras relaciones se van fijando (y modulando) estos roles. Lo que sucede con el líder carismático es no tanto que sabe, sino que es percibido como alguien que sabe y hace que otras personas se sientan seguras confiando en él o ella. Esto le otorga un gran poder de estimulación de otras personas, las cuales cuando se sienten orientadas por quien consideran como líder actúan con una seguridad que ellas mismas de por sí no tienen.
Podríamos decir que el nivel de liderazgo de cada uno de nosotros vendrá dado por un juego entre estas tres variables: lo que sé, lo que sé que sé y cómo soy percibida en relación a lo que sé.
De todo esto concluyo que la relación entre liderazgo y conocimiento es clara. Las personas otorgan autoridad a alguien no porque, por ejemplo, sea atractiva sino porque confían en su conocimiento y en cómo lo despliega, aunque puede que el atractivo físico, el timbre de su voz y otros factores poco racionales actúen reforzando esta confianza de forma instintiva.
Siempre hay brechas entre esas variables. Algunos –sin serlo- son considerados como muy autorizados y otros –siéndolo- no. Es un chollo para aquel al que se le reconozca autoridad: tiene que pelear menos para conseguir las cosas, abre la boca y convence, la gente se ilusiona con su discurso; pero no todo es bonito: cuando alguien es considerado más sabio y capaz de lo que en realidad es, su liderazgo tendrá poco recorrido. Así, la capacidad de ilusionar, persuadir, estimular, del líder carismático es una fuente de energía, pero también puede serlo de frustración.
Mito del entusiasmo
Alguien podría decir que la potencia del líder no es tanto orientar, sino generar contextos donde las personas saquen lo mejor de sí mismas, ¿liderazgo emocional? Se suele decir. En mi opinión referirnos a las personas con estas cualidades como líderes nos puede confundir más que ayudar. Hay personas que saben hacer equipo, que consiguen una gran cohesión grupal, crean buen ambiente, transmiten ilusión contagiosa en lo que hacen, etc. Esto se traduce en una habilidad para generar contextos donde otras personas despliegan más fácilmente su potencial, pero estas personas no tienen por qué tener otras características que típicamente se atribuyen al LÍDER. Hay mucho mito que desmitificar.
Creo que todo el discurso sobre EL LIDER nos lleva a intentar actuar sobre la tercera variable: cómo hacer para que seas percibido como líder y consigas estimular al personal. Y creo que no es por ahí por donde vamos a avanzar verdaderamente, sino potenciando las dos primeras: lo que sé (en sentido amplio) y mi consciencia sobre lo que sé. Lo otro deberá llegar por añadidura; así debería ser.
El líder no puede escapar de las falsas asunciones jerárquicas
Se ha suavizado totalmente la idea del dirigente autoritario por una idea de líder paternalista y carismático. Pero el mito del LIDER esconde bajo su máscara la necesidad de seguir creyendo en un poder centralizado, no distribuido; y la necesidad de dividir a las personas en líderes y seguidores. Se dice que la mayoría de las personas preferimos ser seguidores que líderes, y por tanto, necesitamos líderes que nos guíen. Yo quiero vivir en una sociedad llena de personas libres, que desplieguen su potencial, su creatividad, sus deseos. Puede que sólo sea un sueño inalcanzable, pero seguiré soñando (y luchando por ello, aunque sólo sea desde este blog).
- "El héroe de este momento es el líder. El discurso del liderazgo ocupa a las escuelas de negocios y a los ideólogos de la competitividad y del mercado. El líder es el que está más capacitado para sacar rendimiento de las personas en beneficio propio. (...) El discurso del liderazgo es la pseudoideología necesaria para justificar la disparatada cotización de los altos ejecutivos." (Josep Ramoneda: “La cultura de la crisis”)
Y esto me devuelve al comentario que hacía unas líneas más arriba: el líder debe saber –y por tanto, sabe-. El tema es que el discurso sobre el líder ejerce una presión sobre toda persona que tiene algún cargo de responsabilidad sobre otras personas, es decir, toda persona que está a partir del segundo nivel en el organigrama jerárquico, que más que fomentar su humildad (que me parece un rasgo importantísimo), se fomenta la absurda necesidad de tener que saber más que “sus subordinados” y ser además reconocido como tal. ¡Ojo! Si habláramos de la necesidad de aprender, no pasa nada. Pero es que se trata de tener que saber más que el que está por debajo, y esto, claro, hace que me moleste que el de abajo se despliegue…
Está claro que desde el discurso del líder no se supera, sino que se refuerza, la falsa presunción de que saben más quienes más arriba estén en la línea jerárquica. Existen los niveles jerárquicos, aunque en muchas organizaciones se va hacia otros modelos más avanzados, pero aunque existan, no les otorguemos más realidad que la ficción que representan.
Podemos imaginarnos la cantidad de laberintos psicológicos en los que todo esto nos coloca. Con lo fácil que sería que cada uno desde lo que es intente ser más y que sean y crezcan también las personas con las que se relaciona, ¿no? Pues, parece que no. De todas formas, el modelo mental que subyace a todo esto está claro. O sea que una vez detectado intentemos neutralizarlo como los virus informáticos.
Yo apuesto por muchos ¿líderes?, muchos protagonistas, muchas personas que despliegan su potencial, que tienen iniciativa, que luchan por sus ideas, que consiguen animar a otros para sus proyectos,... consciente de que no es un camino de rosas, sino con todo el conflicto y riqueza que ello conlleva.
De verdades y mentiras
Conceptos para la transformación, 15.05.09
Estimulante Foro de Lea Artibai: Un contexto de aprendizaje colectivo
Este jueves, 30 de octubre, tuvimos sesión del Foro Comarcal de Lea Artibai. Fue una sesión muy estimulante y enriquecedora, con aportaciones y comentarios que merecerían más detenimiento para captar -no todo, claro, pero al menos- parte de lo allí hablado.Una de las reflexiones que me sugirió la reunión tenía que ver con los esquemas mentales que subyacen a las preguntas que hacemos, es decir, lo que subyace a nuestra forma de entender las cosas sin que seamos conscientes de ello. Y veía una distinción bastante clara entre las personas que viven el día a día de sus empresas desde sus respectivos cargos y las que saben de las empresas y se relacionan con ellas desde cierta distancia. Las primeras hablan de lo concreto, de lo que está pegado a la realidad, de los problemas de comunicación que se viven, no de lo que debería ser, sino de la secuencia de los hechos reales, mientras que las personas algo más alejadas diría que están más influidas por conceptos y teorías del management imperante enfocados más a la idea de una construcción estratégica desde la planificación, y no desde la inmanencia del acontecimiento.
Ya sé que si no estás familiarizad@ con estos conceptos, resulta difícil entender lo que quiero decir. Por ello, voy a poner algunos ejemplos:
- Alguien preguntó qué aportaba el comercial al Equipo-Proyecto-Cliente, pues entendía que ya había terminado con su contribución al proyecto en el momento que cierra el trato.
- Alguien preguntó si se había estimado el coste que podía haber representado el cambio organizativo a la gestión de proyectos por equipos (me centraré en esta experiencia en otro post), supongo que como un elemento más de análisis a la hora de animar o no a otras empresas a hacer el cambio.
En cambio, observaba, entre las personas que viven la empresa, comentarios que tenían mucho más que ver con la inmanencia, con la potencia que la persona va a adquirir para resolver los problemas allí donde ocurran, con crear contextos para permitirlo, a través de equipos y contextos de comunicación y aprendizaje... Un enfoque más eficaz -como se demuestra una y otra vez- para la complejidad de los contextos competitivos actuales.
- “El comercial recibe una escuela participando en el Equipo-Proyecto-Cliente que le va a permitir negociar mucho mejor cualquier otro pedido posterior” – Nos dice Toni Aspiazu.
No se trata tanto de lo que está aportando al equipo, sino de lo que recibe de él, en forma de aprendizaje, y luego podrá desplegar en posteriores acciones. - “Yo no creo en las reuniones quincenales a las que hay que ir con la lista de problemas que van surgiendo… Los problemas se han de resolver allí donde ocurran, y si hace falta, parando las máquinas” -Decía Jesus Mari Gorostidi.
No tiene sentido intentar evaluar los costes para diseñar sistemas de comunicación eficaces y “baratos”. No tiene sentido. Se trata de generar dinámicas donde haya una orientación hacia la construcción, hacia la mejora, hacia la resolución de problemas, etc. que permita un mayor despliegue del potencial de las personas y que, además, redundará en un ambiente de trabajo mejor, más sano y realizador, que no falto de tensión.
Cuando hablamos de un contexto de aprendizaje colectivo no hablamos de aprender colectivamente todos lo mismo -nunca aprendemos todos lo mismo aunque estemos expuestos a la misma información, ¡he ahí la escuela!-, sino de que se dé un contexto donde todos aprendemos de las experiencias e interpretaciones del otro, cada uno, claro, lo hará contrastándolo con sus propias experiencias y conocimientos, aprenderá desde lo que ya sabe, desde su capacidad de aprender, desde su motivación y deseo para aprender...
En otro post me referiré a la experiencia concreta que se presentó en la sesión: Fagor Arrasate hacia la gestión de proyectos por equipos. Una experiencia muy interesante...
Cuaderno de trabajo 4: Educación
