Xabier Goenaga nos presentó su interesante y rica (a pesar de su juventud) experiencia en procesos de transformación organizacional en una reciente sesión de trabajo con las personas de Lea Artibai Garapen Agentzia y Azaro Fundazioa. Seguimos compartiendo y enriqueciéndonos de las experiencias.
Ha trabajado en Alcorta-Brochaus (1997-2002), en Stadler (2002-2005), en el Grupo Oria (2005-2008) y en Grupo Fumbarri (2008-actualidad), y ha vivido varias experiencias de transformación de modelos, apoyados por personas de Hobest para más señas.
Nos presentó su visión sobre los factores críticos de éxito en una transformación de modelo, basándose en un esquema (que tenéis aquí), cuyo contenido le había servido también para dinamizar una de las sesiones del Foro Hobest en junio de este año. Subrayo en negrita los aspectos que él destaca en su esquema, que sugiero se visaulice a lo largo de esta lectura para seguirla mejor.
1) En primer lugar, apunta a la propiedad: si la propiedad no está convencida de querer impulsar un cambio de modelo, el tema se cae.
2) El modelo hay que construirlo entre todos. Y para ello hay dos aspectos clave: Liderazgo y reflexión colectiva. Liderazgo, que traccione, y reflexión colectiva, que construya el proceso.
Confiesa Xabier que, en su experiencia personal, el modelo -donde superas la línea divisoria entre los que piensan y los que hacen- ha resultado frágil por dependiente de la persona que traccionaba: “el día que la persona que lidera desaparece, el modelo se cae”. Hablamos de una experiencia particular, pero profundicemos más en este tema:
Por otro lado, o ligado a ello, habría que distinguir entre estos distintos supuestos:
a) Regresión pretendida: el caso de un cambio de gerente o máximo responsable acompañado de –o promovido por- la intención por parte de la propiedad, u otras figuras en las que resida este poder, de regresar a un modelo anterior. Este es el caso reciente de una conocida firma fabricante de frigoríficos.
b) Sustituto no competente: necesidad de desaprendizaje de los enfoques de gestión “al uso” y de aprendizaje de nuevos enfoques y conceptos por parte de la persona que asume la responsabilidad. No es fácil encontrar en el mercado personas con experiencia/formación para liderar una organización avanzada. Por ello, la promoción interna y el desarrollo de las personas de la organización es clave, como lo es también la formación de una clase distinta de directivos, con nuevos conceptos y enfoques que puedan satisfacer la demanda de liderar organizaciones avanzadas en gestión.
c) Organización que en su proceso de transformación desarrolla formas de excesiva dependencia respecto del o de la líder. Hemos conocido supuestas experiencias avanzadas, donde la horizontalidad de su organigrama llevaba a un embudo sin precedentes en la toma de decisiones, creando no mayor autoorganización y capacidad desplegada, sino mayor dependencia.
El supuesto primero es una batalla que se libra más en el plano del equilibrio de fuerzas que en la eficacia y solidez del modelo. Miedos de pérdida de poder y falsas creencias: ausencia de razones de peso.
En los supuestos segundo y tercero, sí que se puede hacer mucho para consolidar el modelo tanto en el proceso de construcción como de cara a futuros cambios que lo puedan alterar.
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Seguimos con la exposición de Xabier:
3) Es importante que haya un refrendo en la asamblea de la reflexión colectiva a la que se haya llegado. No se trata de dar “carta blanca” a nadie, sino de exponer a todos las conclusiones a las que se ha llegado a través del proceso de reflexión colectiva, y refrendarlas. Expone Xabier que en una de las organizaciones en las que ha trabajado ha tardado 2 años para que le autoricen hacer una reflexión estratégica colectiva. Ésta es una manifestación de la cultura organizacional que tenemos.
4) Refrendo en la asamblea –dice Xabier- para avanzar hacia un modelo que tenga los siguientes ejes: Desarrollo de la persona y orientación al cliente. Se trata de avanzar hacia un modelo compartido estructurado en esos dos aspectos. Si no, no tiene salida.
5) En lo concerniente al desarrollo de las personas, nos preguntamos: ¿Cómo casar la libertad de las personas con los contextos organizativos? Cuando construyes desde la libertad, cambia la película. Tiene que haber, por un lado, un sistema de reconocimiento que habrá de tener traducción en las formas de retribución y el reparto de beneficios; y este aspecto monetario choca con la propiedad: hay un conflicto de intereses que hay que abordar. Por otro lado, el desarrollo de las personas se despliega en la interacción. Aquí dos son los aspectos a tener en cuenta: el conocimiento y el poder. No debemos entender el conocimiento como islas aisladas, sino que su potencial está en la interacción. Siguiendo el esquema, la persona ha de tener poder para decidir en el momento en que ocurra el hecho. Y aquí hay un nuevo conflicto con la propiedad, que ilustra la línea roja del esquema. Añado yo que este no es un conflicto de intereses sino que se manifiesta como conflicto porque rompe el enfoque habitual de dirección, basado en el control, pero no porque haya realmente intereses contrapuestos: cuando las organizaciones avanzan hacia modelos donde todos piensan, deciden y hacen, se despliega un mayor potencial de las personas y esto hace que todos ganen.
6) En cuanto a la orientación al cliente, se trata de tener o poder desarrollar un producto atractivo y tener un mercado potencial.
En esta parte de la exposición sucedió algo interesante: se levantó Patxi para escribir en la pizarra y dijo: “Entonces, ¿en la reflexión hay que dedicarle tiempo al producto y también al mercado?”. “Sin ninguna duda” –fue la respuesta de Xabier.
No cabe duda de que cuando se avanza en las formas de gestión, hay que profundizar y reenfocar los conceptos de poder, conocimiento, decisión, persona, equipo, liderazgo… que estemos manejando en la organización. Pero todo ello queda en agua de borrajas si no lo referimos a lo que da sentido a la existencia de la organización, a su actividad, conectando los nuevos enfoques y conceptos con las dinámicas de la actividad de la organización, llevándolos al día a día. Este me pareció un punto revelador porque conecta con el trabajo de rediseño del programa Premie que estamos llevando a cabo: la reflexión colectiva tiene que estar conectada a la actividad que desarrolla la empresa, y no por ello ha de dejar de ser colectiva.
Siguió un interesante debate sobre lo estéril de nombrar un “Director de Innovación” en lugar de generar dinámicas que nos lleven a organizaciones innovadoras… Una crítica a los centros tecnológicos por no conectar su conocimiento a la realidad de la empresa… Una crítica a los grandes que actúan con miopía en estos tiempos de crisis, contribuyendo a la devastación ¿irreversible? del tejido empresarial... y mucho más.
Un verdadero placer haber contado con Xabier Goenaga en esta sesión. Mila esker.
Ha trabajado en Alcorta-Brochaus (1997-2002), en Stadler (2002-2005), en el Grupo Oria (2005-2008) y en Grupo Fumbarri (2008-actualidad), y ha vivido varias experiencias de transformación de modelos, apoyados por personas de Hobest para más señas.
Nos presentó su visión sobre los factores críticos de éxito en una transformación de modelo, basándose en un esquema (que tenéis aquí), cuyo contenido le había servido también para dinamizar una de las sesiones del Foro Hobest en junio de este año. Subrayo en negrita los aspectos que él destaca en su esquema, que sugiero se visaulice a lo largo de esta lectura para seguirla mejor.
1) En primer lugar, apunta a la propiedad: si la propiedad no está convencida de querer impulsar un cambio de modelo, el tema se cae.
2) El modelo hay que construirlo entre todos. Y para ello hay dos aspectos clave: Liderazgo y reflexión colectiva. Liderazgo, que traccione, y reflexión colectiva, que construya el proceso.
Confiesa Xabier que, en su experiencia personal, el modelo -donde superas la línea divisoria entre los que piensan y los que hacen- ha resultado frágil por dependiente de la persona que traccionaba: “el día que la persona que lidera desaparece, el modelo se cae”. Hablamos de una experiencia particular, pero profundicemos más en este tema:
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En la citada reunión del Foro Hobest, al hilo de este mismo apunte, se habló de la necesidad de un liderazgo autodestructivo, un liderazgo que se haga cada vez más prescindible en la medida que el proceso avanza.Por otro lado, o ligado a ello, habría que distinguir entre estos distintos supuestos:
a) Regresión pretendida: el caso de un cambio de gerente o máximo responsable acompañado de –o promovido por- la intención por parte de la propiedad, u otras figuras en las que resida este poder, de regresar a un modelo anterior. Este es el caso reciente de una conocida firma fabricante de frigoríficos.
b) Sustituto no competente: necesidad de desaprendizaje de los enfoques de gestión “al uso” y de aprendizaje de nuevos enfoques y conceptos por parte de la persona que asume la responsabilidad. No es fácil encontrar en el mercado personas con experiencia/formación para liderar una organización avanzada. Por ello, la promoción interna y el desarrollo de las personas de la organización es clave, como lo es también la formación de una clase distinta de directivos, con nuevos conceptos y enfoques que puedan satisfacer la demanda de liderar organizaciones avanzadas en gestión.
c) Organización que en su proceso de transformación desarrolla formas de excesiva dependencia respecto del o de la líder. Hemos conocido supuestas experiencias avanzadas, donde la horizontalidad de su organigrama llevaba a un embudo sin precedentes en la toma de decisiones, creando no mayor autoorganización y capacidad desplegada, sino mayor dependencia.
El supuesto primero es una batalla que se libra más en el plano del equilibrio de fuerzas que en la eficacia y solidez del modelo. Miedos de pérdida de poder y falsas creencias: ausencia de razones de peso.
En los supuestos segundo y tercero, sí que se puede hacer mucho para consolidar el modelo tanto en el proceso de construcción como de cara a futuros cambios que lo puedan alterar.
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Seguimos con la exposición de Xabier:
3) Es importante que haya un refrendo en la asamblea de la reflexión colectiva a la que se haya llegado. No se trata de dar “carta blanca” a nadie, sino de exponer a todos las conclusiones a las que se ha llegado a través del proceso de reflexión colectiva, y refrendarlas. Expone Xabier que en una de las organizaciones en las que ha trabajado ha tardado 2 años para que le autoricen hacer una reflexión estratégica colectiva. Ésta es una manifestación de la cultura organizacional que tenemos.
4) Refrendo en la asamblea –dice Xabier- para avanzar hacia un modelo que tenga los siguientes ejes: Desarrollo de la persona y orientación al cliente. Se trata de avanzar hacia un modelo compartido estructurado en esos dos aspectos. Si no, no tiene salida.
5) En lo concerniente al desarrollo de las personas, nos preguntamos: ¿Cómo casar la libertad de las personas con los contextos organizativos? Cuando construyes desde la libertad, cambia la película. Tiene que haber, por un lado, un sistema de reconocimiento que habrá de tener traducción en las formas de retribución y el reparto de beneficios; y este aspecto monetario choca con la propiedad: hay un conflicto de intereses que hay que abordar. Por otro lado, el desarrollo de las personas se despliega en la interacción. Aquí dos son los aspectos a tener en cuenta: el conocimiento y el poder. No debemos entender el conocimiento como islas aisladas, sino que su potencial está en la interacción. Siguiendo el esquema, la persona ha de tener poder para decidir en el momento en que ocurra el hecho. Y aquí hay un nuevo conflicto con la propiedad, que ilustra la línea roja del esquema. Añado yo que este no es un conflicto de intereses sino que se manifiesta como conflicto porque rompe el enfoque habitual de dirección, basado en el control, pero no porque haya realmente intereses contrapuestos: cuando las organizaciones avanzan hacia modelos donde todos piensan, deciden y hacen, se despliega un mayor potencial de las personas y esto hace que todos ganen.
6) En cuanto a la orientación al cliente, se trata de tener o poder desarrollar un producto atractivo y tener un mercado potencial.
En esta parte de la exposición sucedió algo interesante: se levantó Patxi para escribir en la pizarra y dijo: “Entonces, ¿en la reflexión hay que dedicarle tiempo al producto y también al mercado?”. “Sin ninguna duda” –fue la respuesta de Xabier.
No cabe duda de que cuando se avanza en las formas de gestión, hay que profundizar y reenfocar los conceptos de poder, conocimiento, decisión, persona, equipo, liderazgo… que estemos manejando en la organización. Pero todo ello queda en agua de borrajas si no lo referimos a lo que da sentido a la existencia de la organización, a su actividad, conectando los nuevos enfoques y conceptos con las dinámicas de la actividad de la organización, llevándolos al día a día. Este me pareció un punto revelador porque conecta con el trabajo de rediseño del programa Premie que estamos llevando a cabo: la reflexión colectiva tiene que estar conectada a la actividad que desarrolla la empresa, y no por ello ha de dejar de ser colectiva.
Siguió un interesante debate sobre lo estéril de nombrar un “Director de Innovación” en lugar de generar dinámicas que nos lleven a organizaciones innovadoras… Una crítica a los centros tecnológicos por no conectar su conocimiento a la realidad de la empresa… Una crítica a los grandes que actúan con miopía en estos tiempos de crisis, contribuyendo a la devastación ¿irreversible? del tejido empresarial... y mucho más.
Un verdadero placer haber contado con Xabier Goenaga en esta sesión. Mila esker.
