Generando confianza

“Muchos de estos padres confunden también el amor de sus hijos por el respeto. Mientras que el primer sentimiento se elabora con los cuidados, el intercambio de afectos positivos o incluso con la mutua necesidad, el segundo es una construcción basada en la demostración de un valor o conocimiento superior. El respeto es un afecto que un sujeto se gana, construyéndolo con el tiempo, y no algo que se obtiene automáticamente por el hecho de ocupar un lugar determinado. Nosotros podemos demostrar educación hacia nuestro jefe, pero, si no nos demuestra su valía o conocimientos, no alcanzará nuestro respeto. Lo erróneo de su planteamiento se hace patente para estos padres cuando se ven en situaciones en las que su autoridad es puesta en entredicho, o cuando su palabra es criticada (si no directamente rechazada o minusvalorada) por parte de unos hijos cuyo respeto más que hacia ellos se orienta hacia su grupo de amigos o hacia su personaje televisivo de moda.”

José Manuel Aguilar en “Tenemos que hablar”

En este texto no aparece la palabra confianza, pero diría que ésta engloba a los dos sentimientos que se explican en él: amor y respeto. Confianza significa una cierta relación de cariño, de querer bien y su recíproco en la buena intención del otro para conmigo, y también se refiere a presuponer la valía, la discreción, el talento, el acierto del otro. En cada relación, el peso de cada uno de estos atributos en la configuración de la confianza es distinto. En las relaciones de amistad, el cariño y el amor pueden tener más peso que el respeto, mientras que en las relaciones profesionales, puede que el respeto pese más. Pero si definimos los sentimientos opuestos a éstos como odio u hostilidad y desprecio, es evidente que estos sentimientos no tienen cabida en una relación de confianza, sino que ésta debe contener los atributos positivos, aunque sea en un nivel muy limitado, dando lugar, en este caso, a una confianza también limitada.

El trabajo en equipo requiere un ambiente de confianza. La confianza es algo que se construye en un continuo dar y recibir. ¿Cómo? Supongamos que desde un puesto de responsabilidad actúo muy confiada (en la organización, o también como madre, por seguir con el texto de la cita).
¿Qué pasa?
- Podría recibir respuestas de un nivel de responsabilidad (capacidad de respuesta) muy inferior a la confianza otorgada. En este caso, debería adecuar la confianza a la capacidad de respuesta del otro e ir aumentándola a medida que la autonomía del otro aumente. Dejo que mi hijo se sirva el agua y derrama toda la botella mientras me doy la vuelta.
- Podría recibir con agrado un nivel de respuesta elevado, con lo que el nivel de confianza otorgado habría sido adecuado, o incluso se podría ampliar. Se sirve impecablemente. Cuestión de edades.

Así, debería ir aumentando el margen de libertad o nivel de confianza otorgado en función de las respuestas recibidas.

Y en general, genera confianza la actitud de comprometerse con el propio conocimiento paralelamente a que una se esfuerce en mejorarlo. Esto significa: no mirar a otro lado, actuar en coherencia con lo que sabemos, compartir lo que sabemos, contrastar las informaciones, no quedarnos con perspectivas parciales, preguntar, escuchar, observar, analizar, estudiar,…

Tres apuntes finales ligados con la generación de confianza:

- la comunicación, intensa y sincera, como lubrificante de la confianza.
- cultura de cumplir los compromisos para generar confianza; para ello, primero hay que poder adquirirlos en condiciones de cierta libertad.
- la posibilidad de que las personas demuestren su competencia y su talento. "Cómo voy a confiar en alguien si no sé que es capaz de hacerlo". Esto requiere cierto margen para que las personas puedan “lucirse”, quiero decir que puedan actuar desde su conocimiento.
- manejar bien el binomio de sinceridad y oportunidad: no siempre generamos confianza cuando somos sinceros, sólo lo hacemos cuando, además, somos oportunos.


Este miércoles nos reuniremos las personas del Foro Bilbao (*) para charlar sobre generar confianza en nuestras organizaciones. Hablaremos de qué es la confianza, de cuáles son los síntomas de que exista o de que no y de cómo podemos ayudar a generar confianza. ¿Qué puede ayudar a que haya más confianza? Y si hablamos en más concreto… ¿Qué puedo hacer yo para que tal persona confíe más en mí? ¿Qué puedo hacer yo para confiar más en tal persona?


(*) Nota del 23/04/2014. Enlazábamos a este sitio que ya no se mantienen en la nube: http://foro-itaca.wikispaces.com/Foro+Bilbao, donde se recopilaba información de las sesiones de este Foro.

El mito del líder

Hace unos días pasé una agradable velada tomando algo y hablando sobre innovación, proyectos, personas... con Oliver Hart y Aritz Lekuona, que, por cierto, recientemente han hecho nacer el proyecto DELTANEK ubicado, de momento, en el vivero de empresas de Tecnalia -Zorionak y mucha suerte!-. Hablamos de muchísimas cosas; sobre todo hablamos de errores de bulto que se cometen desde la falta de comprensión de lo que es innovación y de cómo se potencia, y de cómo no. Oliver es surafricano, ha vivido en EEUU durante muchos años y ahora vive en Irlanda, siempre emprendiendo e innovando.

Entre muchas anécdotas, me quedé con esto que, como un trabalenguas (¡además en inglés!), soltó Oliver. Lo fui mascando hasta encontrarle el significado que ha dado origen a este post:

Más abajo...
Conexión y trabajo en equipo - Roles - Mito del entusiasmo - El líder no puede escapar de las falsas asunciones jerárquicas

Cuatro tipos de relaciones desde el conocimiento

1.- Si sabe y sabe que sabe: es un sabio, síguele. 2.- Si sabe pero no sabe que sabe: despiértale, ayúdale a hacerse consciente de lo que sabe. 3.- Si no sabe pero sabe que no sabe: enséñale, tendrá disposición para aprender. 4.- Si no sabe pero no sabe que no sabe: no hay nada que hacer, aléjate o "rompe" la situación.

Si lo entendemos como el abecé que EL LÍDER debe seguir, sería una panfletada. EL LÍDER, como ser superior, debe saber -y, por tanto, sabe- si el otro sabe, si el otro sabe que no sabe, sabe también cómo enseñarle, etc. Y además este ser superior sabe todo eso de todas y cada una de las personas de la organización. Así, desde esa sapiencia (sobrehumana) gestiona el despliegue del potencial de todas las personas. En fin…

Pero si lo aplicamos a todas y cada una de las relaciones, y no en términos absolutos sino relativos, estos cuatro tipos de relación posibles me parecen un enfoque sugerente y certero. En materia de informática mi compañero sabe más y le sigo, mientras que cuando se trata de comunicar una idea él me sigue a mí. En cada una de nuestras relaciones opera este mecanismo por el cual se fijan los roles de forma tácita: Yo reconozco su sabiduría, luego su autoridad, y la sigo; quiero aprender de ella. Ella reconoce mi predisposición a aprender y ser orientada por ella. Hay una conexión. Ahora, cuando uno cree que el otro cree o dice saber más de lo que en realidad sabe, se produce una desconexión. Hay un punto de desconfianza. Si la desconexión es puntual no pasa nada, pero si es intensa y continua, estaremos en el cuarto supuesto.

Conexión y trabajo en equipo
El cuarto supuesto es el de la ausencia de conexión. Es precisamente y lógicamente, la forma de relación que impera cuando no hay una comunicación de cierta profundidad. Sin un cierto nivel de comunicación, no hay conocimiento del otro, luego no hay posibilidad de conexión. Si hubiera buen feeling emocional, ello se manifiesta de inmediato en comunicación, entendida, por supuesto, como algo mucho más amplio que la transmisión de palabras.

El trabajo en equipo se da con relaciones de los tres primeros tipos; cuanta mayor conexión, mejor trabajo en equipo. Mientras que en el cuarto supuesto sólo pueden existir –a lo sumo- relaciones formales, correctas, pero no creativas ni constructivas. Veo una estrecha relación de esta conexión con la idea de amor que plantea Erich Fromm:

"El amor es una actividad, no un afecto pasivo (…) es fundamentalmente dar, no recibir. ¿Qué es dar? (…) El malentendido más común consiste en suponer que dar significa «renunciar» a algo, privarse de algo, sacrificarse. (…) ¿Qué le da una persona a otra? (…) da lo que está vivo en él -da de su alegría, de su interés, de su comprensión, de su conocimiento, de su humor, de su tristeza-, de todas las expresiones y manifestaciones de lo que está vivo en él". (Erich Fromm: “El arte de amar”, 1959)

Y vida es conexión, movimiento.

Roles
Seguir a otras personas en aquellas materias y temas en los que les reconocemos autoridad es lo más natural, y saber hacerlo es un requisito básico para establecer relaciones entre iguales y potenciar –desde nuestra posición, sea la que sea- el mayor despliegue de las personas.

Continuamente en todas nuestras relaciones se van fijando (y modulando) estos roles. Lo que sucede con el líder carismático es no tanto que sabe, sino que es percibido como alguien que sabe y hace que otras personas se sientan seguras confiando en él o ella. Esto le otorga un gran poder de estimulación de otras personas, las cuales cuando se sienten orientadas por quien consideran como líder actúan con una seguridad que ellas mismas de por sí no tienen.

Podríamos decir que el nivel de liderazgo de cada uno de nosotros vendrá dado por un juego entre estas tres variables: lo que sé, lo que sé que sé y cómo soy percibida en relación a lo que sé.

De todo esto concluyo que la relación entre liderazgo y conocimiento es clara. Las personas otorgan autoridad a alguien no porque, por ejemplo, sea atractiva sino porque confían en su conocimiento y en cómo lo despliega, aunque puede que el atractivo físico, el timbre de su voz y otros factores poco racionales actúen reforzando esta confianza de forma instintiva.

Siempre hay brechas entre esas variables. Algunos –sin serlo- son considerados como muy autorizados y otros –siéndolo- no. Es un chollo para aquel al que se le reconozca autoridad: tiene que pelear menos para conseguir las cosas, abre la boca y convence, la gente se ilusiona con su discurso; pero no todo es bonito: cuando alguien es considerado más sabio y capaz de lo que en realidad es, su liderazgo tendrá poco recorrido. Así, la capacidad de ilusionar, persuadir, estimular, del líder carismático es una fuente de energía, pero también puede serlo de frustración.

Mito del entusiasmo
Alguien podría decir que la potencia del líder no es tanto orientar, sino generar contextos donde las personas saquen lo mejor de sí mismas, ¿liderazgo emocional? Se suele decir. En mi opinión referirnos a las personas con estas cualidades como líderes nos puede confundir más que ayudar. Hay personas que saben hacer equipo, que consiguen una gran cohesión grupal, crean buen ambiente, transmiten ilusión contagiosa en lo que hacen, etc. Esto se traduce en una habilidad para generar contextos donde otras personas despliegan más fácilmente su potencial, pero estas personas no tienen por qué tener otras características que típicamente se atribuyen al LÍDER. Hay mucho mito que desmitificar.

Creo que todo el discurso sobre EL LIDER nos lleva a intentar actuar sobre la tercera variable: cómo hacer para que seas percibido como líder y consigas estimular al personal. Y creo que no es por ahí por donde vamos a avanzar verdaderamente, sino potenciando las dos primeras: lo que sé (en sentido amplio) y mi consciencia sobre lo que sé. Lo otro deberá llegar por añadidura; así debería ser.

El líder no puede escapar de las falsas asunciones jerárquicas
Se ha suavizado totalmente la idea del dirigente autoritario por una idea de líder paternalista y carismático. Pero el mito del LIDER esconde bajo su máscara la necesidad de seguir creyendo en un poder centralizado, no distribuido; y la necesidad de dividir a las personas en líderes y seguidores. Se dice que la mayoría de las personas preferimos ser seguidores que líderes, y por tanto, necesitamos líderes que nos guíen. Yo quiero vivir en una sociedad llena de personas libres, que desplieguen su potencial, su creatividad, sus deseos. Puede que sólo sea un sueño inalcanzable, pero seguiré soñando (y luchando por ello, aunque sólo sea desde este blog).

"El héroe de este momento es el líder. El discurso del liderazgo ocupa a las escuelas de negocios y a los ideólogos de la competitividad y del mercado. El líder es el que está más capacitado para sacar rendimiento de las personas en beneficio propio. (...) El discurso del liderazgo es la pseudoideología necesaria para justificar la disparatada cotización de los altos ejecutivos." (Josep Ramoneda: “La cultura de la crisis”)

Cuando la gente habla de los buenos líderes con los que ha trabajado o compartido algo, las cualidades que se destacan suelen ser: humildad, valentía, decisión, visión, confianza, pasión, etc. Realmente existen estas personas que dejan huella (con todas sus virtudes y también con sus miserias). Pero creo que ganaríamos si dejáramos de hablar de líderes, y empezáramos a hablar de “grandes personas”, consecuencia de un hacer continuado en muchos planos. No hay necesidad de que uno tenga que ser más grande que otros, requisito que la idea de líder sí impone por el hecho de estar más arriba en la línea jerárquica o simplemente para aspirar a ello.

Y esto me devuelve al comentario que hacía unas líneas más arriba: el líder debe saber –y por tanto, sabe-. El tema es que el discurso sobre el líder ejerce una presión sobre toda persona que tiene algún cargo de responsabilidad sobre otras personas, es decir, toda persona que está a partir del segundo nivel en el organigrama jerárquico, que más que fomentar su humildad (que me parece un rasgo importantísimo), se fomenta la absurda necesidad de tener que saber más que “sus subordinados” y ser además reconocido como tal. ¡Ojo! Si habláramos de la necesidad de aprender, no pasa nada. Pero es que se trata de tener que saber más que el que está por debajo, y esto, claro, hace que me moleste que el de abajo se despliegue…

Está claro que desde el discurso del líder no se supera, sino que se refuerza, la falsa presunción de que saben más quienes más arriba estén en la línea jerárquica. Existen los niveles jerárquicos, aunque en muchas organizaciones se va hacia otros modelos más avanzados, pero aunque existan, no les otorguemos más realidad que la ficción que representan.

Podemos imaginarnos la cantidad de laberintos psicológicos en los que todo esto nos coloca. Con lo fácil que sería que cada uno desde lo que es intente ser más y que sean y crezcan también las personas con las que se relaciona, ¿no? Pues, parece que no. De todas formas, el modelo mental que subyace a todo esto está claro. O sea que una vez detectado intentemos neutralizarlo como los virus informáticos.

Yo apuesto por muchos ¿líderes?, muchos protagonistas, muchas personas que despliegan su potencial, que tienen iniciativa, que luchan por sus ideas, que consiguen animar a otros para sus proyectos,... consciente de que no es un camino de rosas, sino con todo el conflicto y riqueza que ello conlleva.

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Conceptos para la transformación, 15.05.09

Sobre el trabajo en equipo

A veces hablamos de trabajar en equipo sin profundizar en su significado. Y no porque éste sea complejo y difícil de comprender, sino simplemente porque introducimos palabras como “cooperación” o “trabajo en equipo” en nuestro discurso y parece que “ya está”. Pero, evidentemente, la cooperación no ocurre en el plano del discurso, sino en el de la acción, en la actividad, en el trabajo.

Queda muy bien decir que uno de los rasgos característicos de la cultura de nuestra empresa u organización es el trabajo en equipo. Ahora bien, sólo si el resultado de los equipos –sean espontáneos o más explicitados- que surjan y se desplieguen es bueno, podremos decir que se trabaja en equipo.

Por tanto, una primera idea básica es que hay que pasar a la acción: crear equipos y empezar a trabajar.

Equipos abiertos

Los equipos abiertos tienen una gran potencialidad, ya que pueden crear contextos de despliegue de la creatividad y el conocimiento de todos y cada uno de sus miembros. Y esto, evidentemente, hará que el equipo pueda obtener unos resultados excepcionales.

Entendemos por equipo abierto aquel que está poco definido de antemano, aquel en que son sus miembros los que lo van construyendo día a día, momento a momento. Cuanto más se cierre, menos desplegará el potencial de sus miembros, reduciendo así la potencialidad del propio equipo.

Y podemos preguntarnos: Si no está definido, si no hay una clara obligación definida en el plan que acordamos, ¿qué es entonces lo que impulsa al equipo? ¿No se irá apagando hasta quedarse sin contenido? En primer lugar, hay que tener claro que son los propios miembros quienes dan significado al equipo, así como contenido y cuerpo. Otras interpretaciones y significados son ruido; en el mejor de los casos, orientaciones bienintencionadas, pero sólo los significados que los propios miembros se den como equipo tienen una influencia directa en su propio despliegue.

Termómetros del trabajo en equipo

Por otro lado, diría que la salud del trabajo en equipo depende de estos tres factores:

• En qué medida se consigue avanzar hacia la práctica, hacia formas de trabajo en cooperación desde las intenciones declaradas o desde el plano del discurso. No hay trabajo en equipo si éste sólo se reúne para hablar y no sucede nada más, es decir, si no se pasa a la acción, si no afecta realmente a nuestro trabajo.


• El trabajo en equipo dependerá de las conexiones que surjan entre los miembros del equipo. La ausencia de conexiones es, obviamente y en última instancia, la ausencia de trabajo en equipo. Hacia el otro extremo, en cambio, si se dan conexiones de complicidad, ilusión, ánimo mutuo, etc. podemos hablar de una buena salud del trabajo en equipo.


• Y por último, las conexiones que cada uno tenga con el objetivo del equipo o con el proyecto serán otro termómetro de la salud y la potencia del equipo. Y esto se verá reflejado por ejemplo en la importancia que el miembro dé al equipo o en el hecho de que deje otros temas para atender los del equipo, etc.

¿Cómo avanzar hacia formas de cooperación?

Es interesante estudiar cómo departamentos que han trabajado de forma aislada pueden avanzar hacia la cooperación mutua. Suponiendo que la estructura no se cambia, sino que se quiere impulsar una forma de cooperación natural, manteniendo cada uno las responsabilidades y trabajos que venía ejerciendo, es imprescindible que emerjan los factores de impulso del trabajo en equipo antes citados.

Puede suceder que estos factores surjan de forma natural: Hay un nivel de conexión de partida, y de pronto, espontáneamente, se define un proyecto y se pone en marcha un equipo. Pero también puede suceder que la inercia lleve a cada uno a sus trabajos y sus conexiones habituales, sin permitir el despliegue del trabajo en equipo entre los departamentos. Cuando existe este riesgo, puede ser muy recomendable definir algún proyecto transversal entre los departamentos que pueda ser el germen del trabajo en equipo entre ellos. ¿Cómo hacerlo? Algunas notas:

Creando equipos

Ya hemos hablado de los equipos abiertos y de su potencial. Cuanto más abiertos, mayor potencial. Pero cuando no hay una cultura interiorizada que se manifiesta en dinámicas espontáneas de trabajo en equipo y en equipos que se despliegan de forma natural, una mínima definición será necesaria.
Los elementos básicos que habrán de ser definidos o explicitados son: los componentes del equipo y su dedicación al mismo, por un lado, y una definición amplia –pero suficientemente concreta- del proyecto o de la función u objetivos del mismo.

Todos estamos para atender al cliente o para intentar hacer las cosas de la forma más eficiente y eficaz posible, pero definir un equipo en términos tan amplios cuando no hay hábito de esta forma de trabajo, de despliegue inmanente, no daría resultado. Se ha de avanzar desde lo explicitado abriendo al equipo hacia su propio despliegue.

Algunas guías:

• Cada uno tiene sus trabajos, todos estamos “saturados”. Por tanto, el proyecto tiene que ser muy práctico, para que se vean los resultados del trabajo en equipo. Estos no necesariamente tienen que ser tangibles, las conexiones positivas son unos resultados muy importantes (buen feeling, ilusión, motivación, buen ambiente, compartir el proyecto, etc.).


• Hay que definir el equipo con nombres y apellidos, y si se considera necesario también se designa un responsable. Una vez constituido el equipo todos deberán asumir como objetivo impulsar las conexiones entre los miembros e intentar resolver los conflictos que pudieran surgir.


• e deberá hacer una estimación de la dedicación al proyecto, ya que cada miembro deberá liberar tiempo de sus actividades habituales para dedicarlos al mismo.
• Sea cual sea el contenido del proyecto, que ciertamente puede ser cualquiera, el éxito del equipo dependerá del vínculo emocional que sus miembros vayan creando con el proyecto.


• Son sus miembros quienes tienen la facultad de tomar todas las decisiones relativas al proyecto, tanto en cuanto a sus relaciones exteriores, contenido, difusión, etc. como la de dar por terminado el proyecto. Esto es más cierto cuanto más nos aproximemos hacia equipos abiertos. Y es necesario tener este horizonte para avanzar hacia despliegues con gran potencialidad, en lugar de quedarnos en equipos dirigidos.

Bien, pero alguno dirá que, cuando entre los miembros no hay hábito de trabajar en esta forma, nos encontraremos con un problema de método, no sabrán cómo hacerlo aunque quieran y el equipo no se desplegará. ¿Qué se puede hacer? Esto tiene una solución relativamente sencilla. Para ello se incorpora a un/a dinamizador/a en el grupo, cuya función será hacer que el equipo entre en dinámicas adecuadas, sin entrar en su contenido.

Espero que esta pequeña reflexión nos ayude a construir nuevos caminos de cooperación…

Esta reflexión parte de otra inicial que escribí en euskara y que he revisado y completado en la traducción. El equipo es la unidad básica de la autoorganización, por lo que desde mi enfoque es un concepto muy relevante. Así lo expongo en “Guías para la transformación”. Quedará para futuras reflexiones cómo conviven los equipos ad hoc con las formas de organización de trabajo más jerárquicas o qué caminos de avance se pueden plantear en estos escenarios…

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