Manuel Castells: Cooperación, política, comunicación, Internet y educación

Fuente: Komplex, nº 51 (cuya fuente había sido este post)

Manuel Castells en wikipedia

Democràcia econòmica. Vers una alternativa al capitalisme

“Uno de los fenómenos más inquietantes de los últimos años ha sido la capacidad de convertir un artificio construido por los humanos como es la economía en un fenómeno que se presenta como si estuviera fuera del control social. Hemos ido aceptando que se naturalice la economía, hasta situarla fuera del debate político y social. Alguno, por ejemplo, puede afirmar que determinada propuesta o iniciativa no es posible “por razones económicas” o, en el mismo sentido, se pueden descartar sin más problemas opciones concretas de acción hacia un problema social con la simple afirmación de que “esto económicamente no es viable”. Lo más probable es que todo el mundo acepte esta aseveración como si el argumento se refiriera al tiempo, a variables geográficas o a condiciones estructurales. El libro que me han pedido que prologue, y que tengo el honor y el placer de presentar, se sitúa directamente y sin tapujos en otro escenario. La música de fondo es clara: nos toca a nosotros decidir cómo queremos organizar y estructurar los intercambios económicos, valorar los pros y los contras; nos toca a nosotros decidir cómo queremos distribuir cargas y beneficios, cómo pensamos la producción y distribución de bienes y servicios.[...]"

Así –bueno en su versión original en catalán, que una servidora ha traducido con apoyo de herramientas disponibles en Internet, espero que no haya ningún error de bulto- comienza el prólogo de Joan Subirats en “Democràcia econòmica. Vers una alternativa al capitalismo”.

Se trata de un libro coordinado por Antoni Comín i Oliveres y Luca Gervasoni i Vila y editado por Projecte Democràcia Econòmica, un grupo permanente de estudio y debate dedicado a la reflexión sobre alternativas económicas al capitalismo, la democracia económica, etc. El libro cuenta con aportaciones escritas de otros 19 autores, además de las de los propios coordinadores. Entre estas aportaciones hallamos un espléndido artículo de Alfonso (Vázquez) titulado “Treball cognitiu, cooperació, democràcia”, que lo podéis leer desde este link en castellano: “Trabajo cognitivo, cooperación, democracia”. El 20 de mayo se hace la presentación de este libro en Barcelona. Los que andéis por esos lares y estéis interesadas o interesados tenéis información al respecto en el blog de reciente creación de Projecte Democràcia Econòmica.

___________________________________________ Posts y cuadernos de trabajo relacionados: Cuaderno de Escritos de Alfonso Vázquez Cambiando el concepto de trabajo (Patxi Aizpurua), 4.07.09

Personas: ¿fines o recursos?

La primera pregunta que nos planteábamos para la sesión era:

¿Qué se te ocurre si hablamos de personas como fines de la organización y no como recursos? ¿Te parece relevante esta consideración en el debate y reflexión en el que estamos sumergidos?

La pregunta tiene el riesgo de ser entendida desde un enfoque paternalista: La organización (como ente superior) debe velar por los intereses de las personas. No es ese el enfoque que damos. Recogeré algunas de las ideas que salieron en la reunión, muchas de ellas expresadas por Alfonso.

"Ni las personas somos los fines de la organización, ni las organizaciones son fines, sino que son medios. Las personas estamos en ellas para realizar nuestros fines individuales." ¿Cuáles son nuestros fines? En la forma de trabajo dependiente el único fin que el individuo puede pretender es el de recibir una retribución por unas horas de trabajo. En otras formas de trabajo -o de organización-, en cambio, podemos encontrar vías de realización en las organizaciones: cooperar con otras personas para realizar aquello que nos motiva, que nos ilusiona es claramente una vía de realización.

La organización primitiva es una forma de socialización para conseguir fines conjuntamente. Posteriormente, comienzan los conflictos y aparece el poder que deriva en la organización entendida como finalidad, que no es otra que la finalidad de quien ostenta su poder. A veces, esto se disimula hablando de "proyectos compartidos". Pero "¿y si pensáramos que cada persona es un proyecto en sí mismo?"

"¿En qué queda la organización si derribamos zonas de poder que la delimitan?" Algunas, ciertamente, en nada. Otras en cambio, serán ricos entornos de cooperación. Pero, por desgracia, estos últimos los podremos contar con los dedos de pocas manos, ¿no?

Patxi planteaba que "si la organización fuera más fluida, más capaz de interaccionar con lo deseos personales podríamos tener un potencial de riqueza que hoy no tenemos. Estamos dilapidando la capacidad de muchísimas personas."

Para la siguiente, Alberto se ofreció a preparar algo en torno a la siguiente pregunta que le suscitaba gran interés: ¿cómo se conectan los proyectos personales con los proyectos de empresa?, que también podríamos formular, quizá, como: ¿cómo transitar hacia organizaciones enriquecedoras para sus personas, es decir, ricas en cooperación? 0 ¿cómo superar el trabajo dependiente?. A ver con qué nos sorprende...

Todo esto me hace pensar que tenemos que ir abriendo un debate sobre competitividad, que si la entendemos como aquello que justifica la existencia de una organización, está estrechamente relacionada con el para qué de las organizaciones, con su función en la sociedad. La competitividad de ser capaz de aportar valor (riqueza) más intensamente que los demás frente a la competitividad de quedarse sólo aplastando a los demás...

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Frase

Transformar como superación del trabajo dependiente

La segunda sesión del Foro Hobest partía de la pregunta de “Qué entendemos por transformación”. Para esta tercera, este próximo jueves, se plantea el tema del trabajo dependiente.

Creo –como indica el título- que ambos conceptos tienen una estrecha relación. Transformar las organizaciones es convertir los trabajos dependientes en no dependientes. Es avanzar en formas de liberación del trabajo. Es superar la dependencia hacia la emergencia del trabajo del conocimiento.

En la última reunión del Foro hubo cierta confusión que partía de una interpretación errónea de entender la crítica al trabajo dependiente como una defensa del trabajo independiente, cosa que evidentemente no existe; todo trabajo –salvo el que realice algún Robinson Crusoe en una isla desierta- es trabajo interdependiente. De hecho, cualquier pequeño objeto que tengamos entre manos puede haber requerido del trabajo directo o indirecto de decenas, cientos, miles, -y seguiría- de personas ubicadas quizá a miles de kilómetros de distancia entre sí.

No ha lugar cuestionar la interdependencia del trabajo. Está claro que el trabajo independiente no existe. Aunque uno sea un consultor que trabaja por su cuenta, tiene relaciones con clientes, tendrá algún ordenador y algún teléfono que alguien tiene que fabricar y vender, y probablemente tendrá compañeros con los que a veces trabaje en equipo o se pasen clientes según las cargas de trabajo o las especialidades de cada uno.

Uno depende, en tanto se relaciona con ellos, de sus compañeros, de sus jefes, de sus subordinados, de sus clientes, de los accionistas, de los proveedores, de los administrativos que tramitan las subvenciones, etc. Hay quizá trabajos con mayores grados de independencia que otros… Pero no es el tema. El tema está en aclarar qué se quiere expresar con trabajo dependiente.

Para ello voy a servirme de mis apuntes de las distintas sesiones del Foro Hobest para recoger algunas aportaciones de Alfonso que me parecen principalmente relevantes.

Este fue el planteamiento introductorio de la primera sesión:

“¿Qué significa hoy transformar las organizaciones? ¿De qué estamos hablando? El propio Gobierno Vasco habla de la segunda gran transformación… Es un concepto muy diluido…
De lo que en realidad estamos hablando es del cambio en la esencia del trabajo que se viene produciendo en los últimos 40 años, y que se ha acentuado en los últimos 20 años; cambio que no es otro que la mutación del trabajo maquínico hacia el trabajo de tipo cognitivo o trabajo del conocimiento, entendiendo el conocimiento como conexión indistinguible entre pensamiento, emoción/deseo y acción que todos tenemos.
Y esto plantea un problema, que es lo que estamos vivenciando hoy: el conocimiento para que se despliegue, para ser, no es ordenable. Sin embargo, los sistemas de gestión y estructuras que tenemos son para ordenar el trabajo físico. Y aquí nos encontramos ante una contradicción de primer orden: queremos dar el máximo papel al trabajo cognitivo, mientras nuestras estructuras, lógicas, sistemas de gestión, etc. no sólo no fomentan su despliegue, sino que lo mutilan. Esta es la gran contradicción. La lógica del conocimiento es diferente a la lógica de las organizaciones mecánicas.

Desde el aspecto de la propiedad, el trabajo del conocimiento es propietario de lo que hace. (Ver ) Glosario: Apropiación del trabajo). No puede ser de otra manera. Lo que hacemos es lo que se despliega desde nosotros, lo que –dentro de los límites que tenemos- hemos decidido hacer y realmente hacemos. Conocimiento es “poder para”. Y entra en contradicción con el “poder sobre” de las organizaciones y estructuras diseñadas no para fomentar su despliegue sino para contener el conocimiento.

¿Hasta qué punto los modelos de intervención han soslayado el problema de fondo? ¿Hasta qué punto no son más que maquillajes que tratan síntomas?
Vemos que las lógicas que estaban (están) guiando al sistema nos conducían (conducen) a la catástrofe.

En los últimos años la tendencia que se viene dando es la de intentar conducir a los trabajadores captando su emocionalidad. Esto representa un desvío del problema fundamental para encajarlo de nuevo en las lógicas imperantes.

En este contexto: ¿entendemos que son posibles nuevos enfoques de los modos de intervención de las empresas? ¿Es necesario cambiar o es válido como lo hacemos?”

A esta introducción siguió el debate que recogí parcialmente en este post: Calentando neuronas.

El tema del trabajo dependiente para esta tercera sesión se identificó a colación de una reflexión que volcó Alfonso en la reunión. Hablábamos de que transformar las organizaciones debía implicar hacer avanzarlas hacia lógicas que permitan el despliegue del conocimiento superando las lógicas de la organización mecánica.

“El trabajo dependiente es contrario a toda motivación que no sea el sueldo o el ascenso. Desde la dependencia no es necesario generar formas de conocimiento, sí como resistencia, pero no para construir.
Esto nos pone ante la necesidad de hacer una crítica al trabajo dependiente, el cual, no lo olvidemos, tiene, por ejemplo, todo un marco legal que lo sustenta.
Esta crítica nos debe permitir avanzar en formas de liberación del trabajo.
Para ello, será bastante determinante contar con la voluntad de la propiedad y tener la confianza y el compromiso de continuidad en el proceso de transformación.
Si las empresas se anclan en formas de trabajo dependiente, nunca podrán aprovechar el conocimiento de los trabajadores, que es lo mismo que decir que no operarán desde las lógicas que hoy son portadoras de ventaja competitiva.
No hay vías privilegiadas para la transformación. Se trata de avanzar en la transformación desde múltiples vías.”

Por último transcribo parte del comentario de Alfonso en el artículo: "Trabajo (in)dependiente" de Julen.

“En tercer lugar, por “trabajo dependiente” no entiendo un trabajo que depende de los demás –todos los son, como todas nuestras relaciones vitales- sino lo que podemos llamar “trabajo alienado”, curiosamente “independiente” del producto fabricado, del cliente, de la “otra” sección, del proveedor… de forma que sólo “depende” del –se debe al- tiempo de trabajo, del “horario” laboral y de la retribución horaria; esas son sus únicas referencias. Y esto vale tanto para la empresa, como para las instituciones, como para las escuelas, como para las empleadas de hogar… Y la lógica de este tipo de trabajo, abrumadoramente mayoritario en nuestras sociedades, no se basa en la buena o mala “voluntad” de las organizaciones y sus directivos, sino en la “lógica abstracta e impersonal” del sistema imperante, que parece cuasinatural, cuasiobjetiva…”

En mi opinión con estas líneas queda aflorado el debate de fondo.
A continuación recojo algunas de las ideas que me parecieron especialmente interesantes del debate de la última sesión:

• “No hay métodos pero sí hay unos conceptos guía” (Alberto).


• “No puede emerger el conocimiento, no hay personas libres en nuestras organizaciones. Las organizaciones tradicionales son cárceles” (Patxi)


• “Yo sí tengo –todos tenemos- un espacio donde puedo moverme un poquito. Cada uno mueve un poquito… La organización se decide desde cada una de las personas de la organización. Se trata de ponernos en movimiento hacia otro sitio” (Aurkene)


• “Hay que tener cuidado con muchos planteamientos, porque pueden estar pervertidos, podemos estar haciendo crecer al monstruo” (Julen)


• “Esta situación de crisis donde todo se desestructura y no se cree en nada es una buena coyuntura para empezar a crear desde abajo, desde las personas. Cualquiera de nosotros, de los que estamos aquí, hoy debería ser capaz de impulsar un proceso de transformación de cualquier organización en una situación crítica desde las personas” (Javier)
  
• “Yo [gerente] soy consciente que hoy el poder en la empresa no lo tengo yo, lo tienen las personas” (Xabier)

Creo que para seguir avanzando en este debate tendríamos que profundizar en la definición y conceptos clave que están relacionados con el trabajo dependiente; por ejemplo: control, burocracia, jerarquía, separación entre conocimiento y acción, necesidad de medida, obediencia frente a protagonismo. Parte de mi trabajo “Guías para la transformación” está enfocado a hacer aflorar supuestos mentales de ese tipo que actúan como barreras que limitan muchos intentos de construcción de algo mejor o que simplemente nos bloquean para que podamos ver más allá.

Las fotos son de FotoRita y gonhark*

___________________________ Posts y cuadernos relacionados:
Tiempos para la filosofía, 7/12/08
Personas: ¿fines o recursos?, 5/03/09
Cuaderno 2: Lógicas
Cuaderno 3

Sobre el trabajo en equipo

A veces hablamos de trabajar en equipo sin profundizar en su significado. Y no porque éste sea complejo y difícil de comprender, sino simplemente porque introducimos palabras como “cooperación” o “trabajo en equipo” en nuestro discurso y parece que “ya está”. Pero, evidentemente, la cooperación no ocurre en el plano del discurso, sino en el de la acción, en la actividad, en el trabajo.

Queda muy bien decir que uno de los rasgos característicos de la cultura de nuestra empresa u organización es el trabajo en equipo. Ahora bien, sólo si el resultado de los equipos –sean espontáneos o más explicitados- que surjan y se desplieguen es bueno, podremos decir que se trabaja en equipo.

Por tanto, una primera idea básica es que hay que pasar a la acción: crear equipos y empezar a trabajar.

Equipos abiertos

Los equipos abiertos tienen una gran potencialidad, ya que pueden crear contextos de despliegue de la creatividad y el conocimiento de todos y cada uno de sus miembros. Y esto, evidentemente, hará que el equipo pueda obtener unos resultados excepcionales.

Entendemos por equipo abierto aquel que está poco definido de antemano, aquel en que son sus miembros los que lo van construyendo día a día, momento a momento. Cuanto más se cierre, menos desplegará el potencial de sus miembros, reduciendo así la potencialidad del propio equipo.

Y podemos preguntarnos: Si no está definido, si no hay una clara obligación definida en el plan que acordamos, ¿qué es entonces lo que impulsa al equipo? ¿No se irá apagando hasta quedarse sin contenido? En primer lugar, hay que tener claro que son los propios miembros quienes dan significado al equipo, así como contenido y cuerpo. Otras interpretaciones y significados son ruido; en el mejor de los casos, orientaciones bienintencionadas, pero sólo los significados que los propios miembros se den como equipo tienen una influencia directa en su propio despliegue.

Termómetros del trabajo en equipo

Por otro lado, diría que la salud del trabajo en equipo depende de estos tres factores:

• En qué medida se consigue avanzar hacia la práctica, hacia formas de trabajo en cooperación desde las intenciones declaradas o desde el plano del discurso. No hay trabajo en equipo si éste sólo se reúne para hablar y no sucede nada más, es decir, si no se pasa a la acción, si no afecta realmente a nuestro trabajo.


• El trabajo en equipo dependerá de las conexiones que surjan entre los miembros del equipo. La ausencia de conexiones es, obviamente y en última instancia, la ausencia de trabajo en equipo. Hacia el otro extremo, en cambio, si se dan conexiones de complicidad, ilusión, ánimo mutuo, etc. podemos hablar de una buena salud del trabajo en equipo.


• Y por último, las conexiones que cada uno tenga con el objetivo del equipo o con el proyecto serán otro termómetro de la salud y la potencia del equipo. Y esto se verá reflejado por ejemplo en la importancia que el miembro dé al equipo o en el hecho de que deje otros temas para atender los del equipo, etc.

¿Cómo avanzar hacia formas de cooperación?

Es interesante estudiar cómo departamentos que han trabajado de forma aislada pueden avanzar hacia la cooperación mutua. Suponiendo que la estructura no se cambia, sino que se quiere impulsar una forma de cooperación natural, manteniendo cada uno las responsabilidades y trabajos que venía ejerciendo, es imprescindible que emerjan los factores de impulso del trabajo en equipo antes citados.

Puede suceder que estos factores surjan de forma natural: Hay un nivel de conexión de partida, y de pronto, espontáneamente, se define un proyecto y se pone en marcha un equipo. Pero también puede suceder que la inercia lleve a cada uno a sus trabajos y sus conexiones habituales, sin permitir el despliegue del trabajo en equipo entre los departamentos. Cuando existe este riesgo, puede ser muy recomendable definir algún proyecto transversal entre los departamentos que pueda ser el germen del trabajo en equipo entre ellos. ¿Cómo hacerlo? Algunas notas:

Creando equipos

Ya hemos hablado de los equipos abiertos y de su potencial. Cuanto más abiertos, mayor potencial. Pero cuando no hay una cultura interiorizada que se manifiesta en dinámicas espontáneas de trabajo en equipo y en equipos que se despliegan de forma natural, una mínima definición será necesaria.
Los elementos básicos que habrán de ser definidos o explicitados son: los componentes del equipo y su dedicación al mismo, por un lado, y una definición amplia –pero suficientemente concreta- del proyecto o de la función u objetivos del mismo.

Todos estamos para atender al cliente o para intentar hacer las cosas de la forma más eficiente y eficaz posible, pero definir un equipo en términos tan amplios cuando no hay hábito de esta forma de trabajo, de despliegue inmanente, no daría resultado. Se ha de avanzar desde lo explicitado abriendo al equipo hacia su propio despliegue.

Algunas guías:

• Cada uno tiene sus trabajos, todos estamos “saturados”. Por tanto, el proyecto tiene que ser muy práctico, para que se vean los resultados del trabajo en equipo. Estos no necesariamente tienen que ser tangibles, las conexiones positivas son unos resultados muy importantes (buen feeling, ilusión, motivación, buen ambiente, compartir el proyecto, etc.).


• Hay que definir el equipo con nombres y apellidos, y si se considera necesario también se designa un responsable. Una vez constituido el equipo todos deberán asumir como objetivo impulsar las conexiones entre los miembros e intentar resolver los conflictos que pudieran surgir.


• e deberá hacer una estimación de la dedicación al proyecto, ya que cada miembro deberá liberar tiempo de sus actividades habituales para dedicarlos al mismo.
• Sea cual sea el contenido del proyecto, que ciertamente puede ser cualquiera, el éxito del equipo dependerá del vínculo emocional que sus miembros vayan creando con el proyecto.


• Son sus miembros quienes tienen la facultad de tomar todas las decisiones relativas al proyecto, tanto en cuanto a sus relaciones exteriores, contenido, difusión, etc. como la de dar por terminado el proyecto. Esto es más cierto cuanto más nos aproximemos hacia equipos abiertos. Y es necesario tener este horizonte para avanzar hacia despliegues con gran potencialidad, en lugar de quedarnos en equipos dirigidos.

Bien, pero alguno dirá que, cuando entre los miembros no hay hábito de trabajar en esta forma, nos encontraremos con un problema de método, no sabrán cómo hacerlo aunque quieran y el equipo no se desplegará. ¿Qué se puede hacer? Esto tiene una solución relativamente sencilla. Para ello se incorpora a un/a dinamizador/a en el grupo, cuya función será hacer que el equipo entre en dinámicas adecuadas, sin entrar en su contenido.

Espero que esta pequeña reflexión nos ayude a construir nuevos caminos de cooperación…

Esta reflexión parte de otra inicial que escribí en euskara y que he revisado y completado en la traducción. El equipo es la unidad básica de la autoorganización, por lo que desde mi enfoque es un concepto muy relevante. Así lo expongo en “Guías para la transformación”. Quedará para futuras reflexiones cómo conviven los equipos ad hoc con las formas de organización de trabajo más jerárquicas o qué caminos de avance se pueden plantear en estos escenarios…

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