El mito del líder

Hace unos días pasé una agradable velada tomando algo y hablando sobre innovación, proyectos, personas... con Oliver Hart y Aritz Lekuona, que, por cierto, recientemente han hecho nacer el proyecto DELTANEK ubicado, de momento, en el vivero de empresas de Tecnalia -Zorionak y mucha suerte!-. Hablamos de muchísimas cosas; sobre todo hablamos de errores de bulto que se cometen desde la falta de comprensión de lo que es innovación y de cómo se potencia, y de cómo no. Oliver es surafricano, ha vivido en EEUU durante muchos años y ahora vive en Irlanda, siempre emprendiendo e innovando.

Entre muchas anécdotas, me quedé con esto que, como un trabalenguas (¡además en inglés!), soltó Oliver. Lo fui mascando hasta encontrarle el significado que ha dado origen a este post:

Cuatro tipos de relaciones desde el conocimiento

1.- Si sabe y sabe que sabe: es un sabio, síguele.
2.- Si sabe pero no sabe que sabe: despiértale, ayúdale a hacerse consciente de lo que sabe.
3.- Si no sabe pero sabe que no sabe: enséñale, tendrá disposición para aprender.
4.- Si no sabe pero no sabe que no sabe: no hay nada que hacer, aléjate o "rompe" la situación.

Si lo entendemos como el abecé que EL LÍDER debe seguir, sería una panfletada. EL LÍDER, como ser superior, debe saber -y, por tanto, sabe- si el otro sabe, si el otro sabe que no sabe, sabe también cómo enseñarle, etc. Y además este ser superior sabe todo eso de todas y cada una de las personas de la organización. Así, desde esa sapiencia (sobrehumana) gestiona el despliegue del potencial de todas las personas. En fin…

Pero si lo aplicamos a todas y cada una de las relaciones, y no en términos absolutos sino relativos, estos cuatro tipos de relación posibles me parecen un enfoque sugerente y certero. En materia de informática mi compañero sabe más y le sigo, mientras que cuando se trata de comunicar una idea él me sigue a mí. En cada una de nuestras relaciones opera este mecanismo por el cual se fijan los roles de forma tácita: Yo reconozco su sabiduría, luego su autoridad, y la sigo; quiero aprender de ella. Ella reconoce mi predisposición a aprender y ser orientada por ella. Hay una conexión. Ahora, cuando uno cree que el otro cree o dice saber más de lo que en realidad sabe, se produce una desconexión. Hay un punto de desconfianza. Si la desconexión es puntual no pasa nada, pero si es intensa y continua, estaremos en el cuarto supuesto.

Conexión y trabajo en equipo
El cuarto supuesto es el de la ausencia de conexión. Es precisamente y lógicamente, la forma de relación que impera cuando no hay una comunicación de cierta profundidad. Sin un cierto nivel de comunicación, no hay conocimiento del otro, luego no hay posibilidad de conexión. Si hubiera buen feeling emocional, ello se manifiesta de inmediato en comunicación, entendida, por supuesto, como algo mucho más amplio que la transmisión de palabras.

El trabajo en equipo se da con relaciones de los tres primeros tipos; cuanta mayor conexión, mejor trabajo en equipo. Mientras que en el cuarto supuesto sólo pueden existir –a lo sumo- relaciones formales, correctas, pero no creativas ni constructivas. Veo una estrecha relación de esta conexión con la idea de amor que plantea Erich Fromm:

    "El amor es una actividad, no un afecto pasivo (…) es fundamentalmente dar, no recibir. ¿Qué es dar? (…) El malentendido más común consiste en suponer que dar significa «renunciar» a algo, privarse de algo, sacrificarse. (…) ¿Qué le da una persona a otra? (…) da lo que está vivo en él -da de su alegría, de su interés, de su comprensión, de su conocimiento, de su humor, de su tristeza-, de todas las expresiones y manifestaciones de lo que está vivo en él". (Erich Fromm: “El arte de amar”, 1959)
Y vida es conexión, movimiento.

Roles
Seguir a otras personas en aquellas materias y temas en los que les reconocemos autoridad es lo más natural, y saber hacerlo es un requisito básico para establecer relaciones entre iguales y potenciar –desde nuestra posición, sea la que sea- el mayor despliegue de las personas.

Continuamente en todas nuestras relaciones se van fijando (y modulando) estos roles. Lo que sucede con el líder carismático es no tanto que sabe, sino que es percibido como alguien que sabe y hace que otras personas se sientan seguras confiando en él o ella. Esto le otorga un gran poder de estimulación de otras personas, las cuales cuando se sienten orientadas por quien consideran como líder actúan con una seguridad que ellas mismas de por sí no tienen.

Podríamos decir que el nivel de liderazgo de cada uno de nosotros vendrá dado por un juego entre estas tres variables: lo que sé, lo que sé que sé y cómo soy percibida en relación a lo que sé.

De todo esto concluyo que la relación entre liderazgo y conocimiento es clara. Las personas otorgan autoridad a alguien no porque, por ejemplo, sea atractiva sino porque confían en su conocimiento y en cómo lo despliega, aunque puede que el atractivo físico, el timbre de su voz y otros factores poco racionales actúen reforzando esta confianza de forma instintiva.

Siempre hay brechas entre esas variables. Algunos –sin serlo- son considerados como muy autorizados y otros –siéndolo- no. Es un chollo para aquel al que se le reconozca autoridad: tiene que pelear menos para conseguir las cosas, abre la boca y convence, la gente se ilusiona con su discurso; pero no todo es bonito: cuando alguien es considerado más sabio y capaz de lo que en realidad es, su liderazgo tendrá poco recorrido. Así, la capacidad de ilusionar, persuadir, estimular, del líder carismático es una fuente de energía, pero también puede serlo de frustración.

Mito del entusiasmo
Alguien podría decir que la potencia del líder no es tanto orientar, sino generar contextos donde las personas saquen lo mejor de sí mismas, ¿liderazgo emocional? Se suele decir. En mi opinión referirnos a las personas con estas cualidades como líderes nos puede confundir más que ayudar. Hay personas que saben hacer equipo, que consiguen una gran cohesión grupal, crean buen ambiente, transmiten ilusión contagiosa en lo que hacen, etc. Esto se traduce en una habilidad para generar contextos donde otras personas despliegan más fácilmente su potencial, pero estas personas no tienen por qué tener otras características que típicamente se atribuyen al LÍDER. Hay mucho mito que desmitificar.

Creo que todo el discurso sobre EL LIDER nos lleva a intentar actuar sobre la tercera variable: cómo hacer para que seas percibido como líder y consigas estimular al personal. Y creo que no es por ahí por donde vamos a avanzar verdaderamente, sino potenciando las dos primeras: lo que sé (en sentido amplio) y mi consciencia sobre lo que sé. Lo otro deberá llegar por añadidura; así debería ser.

El líder no puede escapar de las falsas asunciones jerárquicas
Se ha suavizado totalmente la idea del dirigente autoritario por una idea de líder paternalista y carismático. Pero el mito del LIDER esconde bajo su máscara la necesidad de seguir creyendo en un poder centralizado, no distribuido; y la necesidad de dividir a las personas en líderes y seguidores. Se dice que la mayoría de las personas preferimos ser seguidores que líderes, y por tanto, necesitamos líderes que nos guíen. Yo quiero vivir en una sociedad llena de personas libres, que desplieguen su potencial, su creatividad, sus deseos. Puede que sólo sea un sueño inalcanzable, pero seguiré soñando (y luchando por ello, aunque sólo sea desde este blog).
    "El héroe de este momento es el líder. El discurso del liderazgo ocupa a las escuelas de negocios y a los ideólogos de la competitividad y del mercado. El líder es el que está más capacitado para sacar rendimiento de las personas en beneficio propio. (...) El discurso del liderazgo es la pseudoideología necesaria para justificar la disparatada cotización de los altos ejecutivos." (Josep Ramoneda: “La cultura de la crisis”)
Cuando la gente habla de los buenos líderes con los que ha trabajado o compartido algo, las cualidades que se destacan suelen ser: humildad, valentía, decisión, visión, confianza, pasión, etc. Realmente existen estas personas que dejan huella (con todas sus virtudes y también con sus miserias). Pero creo que ganaríamos si dejáramos de hablar de líderes, y empezáramos a hablar de “grandes personas”, consecuencia de un hacer continuado en muchos planos. No hay necesidad de que uno tenga que ser más grande que otros, requisito que la idea de líder sí impone por el hecho de estar más arriba en la línea jerárquica o simplemente para aspirar a ello.

Y esto me devuelve al comentario que hacía unas líneas más arriba: el líder debe saber –y por tanto, sabe-. El tema es que el discurso sobre el líder ejerce una presión sobre toda persona que tiene algún cargo de responsabilidad sobre otras personas, es decir, toda persona que está a partir del segundo nivel en el organigrama jerárquico, que más que fomentar su humildad (que me parece un rasgo importantísimo), se fomenta la absurda necesidad de tener que saber más que “sus subordinados” y ser además reconocido como tal. ¡Ojo! Si habláramos de la necesidad de aprender, no pasa nada. Pero es que se trata de tener que saber más que el que está por debajo, y esto, claro, hace que me moleste que el de abajo se despliegue…

Está claro que desde el discurso del líder no se supera, sino que se refuerza, la falsa presunción de que saben más quienes más arriba estén en la línea jerárquica. Existen los niveles jerárquicos, aunque en muchas organizaciones se va hacia otros modelos más avanzados, pero aunque existan, no les otorguemos más realidad que la ficción que representan.

Podemos imaginarnos la cantidad de laberintos psicológicos en los que todo esto nos coloca. Con lo fácil que sería que cada uno desde lo que es intente ser más y que sean y crezcan también las personas con las que se relaciona, ¿no? Pues, parece que no. De todas formas, el modelo mental que subyace a todo esto está claro. O sea que una vez detectado intentemos neutralizarlo como los virus informáticos.

Yo apuesto por muchos ¿líderes?, muchos protagonistas, muchas personas que despliegan su potencial, que tienen iniciativa, que luchan por sus ideas, que consiguen animar a otros para sus proyectos,... consciente de que no es un camino de rosas, sino con todo el conflicto y riqueza que ello conlleva.

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5 comentarios:

Aritz dijo...

Argi izpi eder bat, hainbeste zuzendari handiputz, baina hain dudatsuren artean.

Un sano rayo de luz entre tanto ejecutivo "pomposo" y arrogante, pero normalmente tan inseguro.

Alfonso Vázquez dijo...

Me ha parecido muy interesante y sugerente, Maite, gracias y enhorabuena por expresar tan bien lo que otros barruntamos.

Anónimo dijo...

Muy interesante tu escrito, Maite.

Estas reflexiones sobre el rol del lider y los diferentes tipos de líderes me intrigan sobremanera.

La figura del lider sabio es muy atractiva aunque exigente a la vez, y a mi modo de ver conlleva la figura del seguidor, el que obedece o sigue al lider. Y tendría razón de ser si existieran tales sabios y si el futuro pudiera ser adivinado por ellos. Pero aquí tomo la palabra de Alfonso cuando define el futuro como un evento no planificable y condicionado a infinitos factores poco previsibles y complejos en sus interrelaciones.

Y si aceptamos esa imprevisibilidad sobre lo que está por acontecer, ¿existen realmente los sabios que saben el camino correcto a tomar?

En términos menos intelectuales y más prácticos, sí acepto el escuchar la opinión de 'sabios' o expertos en diferentes materias, de forma que enriquezcan nuestro propio conocimiento de la realidad. Pero al final la decisión siempre será nuestra. Y creo que las organizaciones más basadas en personas y de las que tanto hablamos deben tener, por un lado, la capacidad de descentralizar y otorgar el poder a muchos sobre las decisiones, estrategias, etc. E incluso distribuir la propiedad de alguna manera si eso es posible. Pero a la vez, deben darse recursos, apoyos, opiniones de sabios externos... que ayuden a que esas personas puedan tener una comprensión más rica de la realidad.

Me gusta esa idea del lider carismático que es capaz de estimular a otros, de empujarles un poco más allá de sus propios límites. Y coincido contigo Maite en que sin embargo es necesario reforzar los aspectos de conocimiento y percepción de lo que se sabe. Porque los líderes 'emocionales' pero con poco que aportan también me asustan y me parecen algo huecos.

Y definitivamente, cuanto más líderes mejor, aunque en los modelos actuales de organizaciones abundan más las personas resignadas y con pocas posibilidades de dar el salto.

Saludos y seguimos hablando de todo esto.

Carlos

Anónimo dijo...

Una pregunta: ¿por que dices que la capacidad de ilusionar, persuadir, estimular, del lider carismático es una fuente de energía, pero tambien puede serlo de frustración?
Parece a priori que si se logra estimular al otro, o se consigue ilusionarle, esto es, desde luego, todo menos frustrante. ¿Agotador tal vez?
Muy buen artículo.
Sigue asi, Maite.
Saludos,
Maria.

Maite Darceles dijo...

- Mila esker, Aritz. Tenemos que abrir muchas grietas para que entren rayos de luz... muchos rayos de luz...
- Muchas gracias, Alfonso. Parece que tantas y tantas conversaciones tienen su fruto.
- Y gracias a ti también, Carlos. Tendremos ocasión de seguir hablando de todo esto, claro que sí. De la lectura de tu comentario me surge este otro: El sabio no necesita seguidores; simplemente es; aunque los tenga. El líder sí los necesita, por definición. Se puede dar que en una organización el 100% de sus personas sean más sabias hoy que ayer -de hecho, así debería ser en todas-; pero no que sean más líderes, no pueden ser líderes todas a la vez!!! En las organizaciones se "exige" a las personas de "rango superior" que sean líderes. Ya no se ve bien que sean autoritarias. Pero ¿somos conscientes de las distorsiones que esto produce? Creo que el concepto clave está en trascender desde el concepto de jerarquía al concepto de niveles de gestión en los que la necesidad impuesta de líder desaparece (otro tema es que surja naturalmente...). Pero, ya seguiremos...
- María, me ha hecho mucha ilusión tu comentario. En cuanto a tu pregunta, me refiero a la frustración del seguidor, no del líder. El líder evidentemente no se frustra si consigue estimular a otras personas, todo lo contrario. Pero si esto lo consigue desde una ficción, el seguidor se frustra en cuanto lo desvela. Ayer una persona me contaba un caso muy ilustrativo y que ha conllevado un alto grado de sufrimiento y ningún resultado positivo. Se trata de que confió en un amigo que se las daba de saber mucho de todo y le iba a ayudar en un nuevo proyecto empresarial novedoso para ella, y con el tiempo, a base de más de una torta, se ha ido dando cuenta de que la imagen que transmitía su amigo era de saber mucho más de lo que sabía, su capacidad de orientación era muy inferior a la que pretendía, pero tenía sumo interés en ser percibido como líder (como el que sabe orientar y gestionar la situación), incluso molestándose cuando ella tomaba una decisión contraria a su consejo. En un primer momento esta persona había sentido la seguridad que se siente cuando te crees orientada por alguien que controla la situación y te lleva a donde quieres: el proyecto de tus sueños. Mucho entusiasmo, ilusión, energía que se fue tornando en frustración, impotencia, rabia, sentimiento de culpa, de haber sido utilizada... Creo que la ideología en torno al líder y la supeditación a la cultura de la imagen que vivimos crean estos fenómenos relacionales tan peligrosos y destructivos. En fin, que la anécdota me ha venido al pelo al hilo de tu pregunta...
Saludos a todos.

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