Estimulante Foro de Lea Artibai: Un contexto de aprendizaje colectivo

Este jueves, 30 de octubre, tuvimos sesión del Foro Comarcal de Lea Artibai. Fue una sesión muy estimulante y enriquecedora, con aportaciones y comentarios que merecerían más detenimiento para captar -no todo, claro, pero al menos- parte de lo allí hablado.

Una de las reflexiones que me sugirió la reunión tenía que ver con los esquemas mentales que subyacen a las preguntas que hacemos, es decir, lo que subyace a nuestra forma de entender las cosas sin que seamos conscientes de ello. Y veía una distinción bastante clara entre las personas que viven el día a día de sus empresas desde sus respectivos cargos y las que saben de las empresas y se relacionan con ellas desde cierta distancia. Las primeras hablan de lo concreto, de lo que está pegado a la realidad, de los problemas de comunicación que se viven, no de lo que debería ser, sino de la secuencia de los hechos reales, mientras que las personas algo más alejadas diría que están más influidas por conceptos y teorías del management imperante enfocados más a la idea de una construcción estratégica desde la planificación, y no desde la inmanencia del acontecimiento.

Ya sé que si no estás familiarizad@ con estos conceptos, resulta difícil entender lo que quiero decir. Por ello, voy a poner algunos ejemplos:
  • Alguien preguntó qué aportaba el comercial al Equipo-Proyecto-Cliente, pues entendía que ya había terminado con su contribución al proyecto en el momento que cierra el trato.
  • Alguien preguntó si se había estimado el coste que podía haber representado el cambio organizativo a la gestión de proyectos por equipos (me centraré en esta experiencia en otro post), supongo que como un elemento más de análisis a la hora de animar o no a otras empresas a hacer el cambio.
Son preguntas que reflejan una visión mecanicista de la organización: todo está analizado, programado, planificado, todo tiene un para qué y la forma como aprendemos es comparando el objetivo pretendido con lo realmente conseguido, para ver dónde hemos fallado y corregir. Una clara idea de sobreorganización de la que no nos podemos desprender.

En cambio, observaba, entre las personas que viven la empresa, comentarios que tenían mucho más que ver con la inmanencia, con la potencia que la persona va a adquirir para resolver los problemas allí donde ocurran, con crear contextos para permitirlo, a través de equipos y contextos de comunicación y aprendizaje... Un enfoque más eficaz -como se demuestra una y otra vez- para la complejidad de los contextos competitivos actuales.
  • “El comercial recibe una escuela participando en el Equipo-Proyecto-Cliente que le va a permitir negociar mucho mejor cualquier otro pedido posterior” – Nos dice Toni Aspiazu.
    No se trata tanto de lo que está aportando al equipo, sino de lo que recibe de él, en forma de aprendizaje, y luego podrá desplegar en posteriores acciones.
  • “Yo no creo en las reuniones quincenales a las que hay que ir con la lista de problemas que van surgiendo… Los problemas se han de resolver allí donde ocurran, y si hace falta, parando las máquinas” -Decía Jesus Mari Gorostidi.
    No tiene sentido intentar evaluar los costes para diseñar sistemas de comunicación eficaces y “baratos”. No tiene sentido. Se trata de generar dinámicas donde haya una orientación hacia la construcción, hacia la mejora, hacia la resolución de problemas, etc. que permita un mayor despliegue del potencial de las personas y que, además, redundará en un ambiente de trabajo mejor, más sano y realizador, que no falto de tensión.
Para terminar con este post, un pequeño apunte sobre el concepto de aprendizaje colectivo que he incluido en el título. Decía Aitor Txurruka que oir las experiencias de otras empresas, aunque se dediquen a productos y sectores distintos y la actividad tenga poco que ver, es siempre enriquecedor, porque en el fondo estamos hablando de personas, de comunicación, de conocimiento, de gestión, etc. En los Equipos-Proyecto-Cliente todo el mundo aprende de todos, hay un enriquecimiento total de todos y "eso es la leche”. Esto es también aplicable a nuestro modesto Foro Comarcal de Lea Artibai.

Cuando hablamos de un contexto de aprendizaje colectivo no hablamos de aprender colectivamente todos lo mismo -nunca aprendemos todos lo mismo aunque estemos expuestos a la misma información, ¡he ahí la escuela!-, sino de que se dé un contexto donde todos aprendemos de las experiencias e interpretaciones del otro, cada uno, claro, lo hará contrastándolo con sus propias experiencias y conocimientos, aprenderá desde lo que ya sabe, desde su capacidad de aprender, desde su motivación y deseo para aprender...

En otro post me referiré a la experiencia concreta que se presentó en la sesión: Fagor Arrasate hacia la gestión de proyectos por equipos. Una experiencia muy interesante...


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Cuaderno de trabajo 4: Educación

2 comentarios:

Anónimo dijo...

Estamos sin duda a favor de los nuevos planteamientos en boga sobre organización de recursos humanos, esperanzados e ilusionados: “más personas, menos estructuras”, se dice desde el convencimiento de que estamos en un tiempo nuevo. El cambio que se da en la empresa a este nivel es un aire fresco, todos arrastramos parte de piel muerta y lastres del pasado, carga que hemos de saber arrojar a su tiempo y en su medida para poder seguir adelante, mejorando. Sin embargo quizás no sea tanto cuestión de retirar las estructuras y confiar todo a la capacidad de las personas, tal vez sería mejor decir “estructuras menos jerárquicas, personas menos jerarquizadas”.

Pasar por encima el hecho de que la persona tiene capacidad tanto para lo mejor como para lo peor, es negar la realidad. No es la empresa un marco amistoso y altruista, estamos en un marco empresarial donde se dan relaciones de poder basadas en el contrato (laboral, de compra, de arrendamiento...) el día a día es la competitividad, la promoción, los incentivos. El ser humano (y el trabajador es un ser humano) es egoísta, tiende a ser individualista y encima es un ser fatalmente grupal, una combinación conflictiva del todo. Todos, quien mas quien menos, tenemos un despiadado instinto de superioridad (sobre alguien, da igual si es nuestra tu pareja, el vecino, el compañero de trabajo o el equipo rival de fútbol) y solo en algunas ocasiones nos brota un punto de altruismo (sería interesante indagar en la componente egoísta del altruismo). Otros pecados no nos faltan, entre ellos la pereza, que tiende a apoltronarnos, a que busquemos obtener resultados similares con esfuerzos menores, un principio básico del ahorro energético (¡tal vez un instinto de conservación!). El desarrollo personal se asienta, pues, en una condición humana básica: el ánimo de superación, hermano de la supervivencia e hijo de la selección natural.
Equilibrar estas dos pulsiones humanas, superación y conservación, tan fecundos y a la vez tan peligrosos, es el cometido histórico de las superestructuras, las estructuras e infraestructuras, sean mentales, sociales, económicas, laborales u organizativas. Pero no olvidemos la verdadera dimensión poliédrica, multidimensional y conflictiva de las personas.
Partiendo de la realidad de nuestra condición humana y del derecho que todos tenemos por igual, tenemos que lograr, si, que nuestras organizaciones sean mas humanas y libres para que podamos desarrollar nuestra capacidad y aportar siempre en positivo a la empresa, al grupo, pero no seamos ingenuos. Algunos cantos sobre esa “nueva igualdad de los trabajadores” suenan a manipulación mesiánica, a la manipulación de siempre a la que el capitalismo tradicional ha usado desde la primera revolución industrial hasta nuestros días para “gestionar los recursos humanos”. Envolver estrategias puramente empresariales en himnos en favor del desarrollo personal como si todos hubiéramos sido iluminados por una nueva filantropía es confundir los planos. Confusión que pretende dar a entender que ahora se gestiona sin gestión, se alecciona sin lección, se reestructura sin reestructuración, todo para que el trabajador no se sienta manipulado, utilizado, como un recurso más. ¿Olvidamos que esas “nuevas tendencias en management”, mas libres, más humanas, también son estrategias de mangament y que no son precisamente originadas por aquellos a quienes ahora se pretende liberar y desarrollar?

De acuerdo, hay que encender la mente de las personas, prender la llama de su espíritu, para que se alumbre esa capacidad para lo mejor que todos tenemos. Pero para que ese cambio no sea una estrategia de management empresarial más habría primero que cambiar algunas estructuras mentales, sociales y políticas que mantienen relaciones de poder y de clase (sí, de clase, aún, ¡hoy!) contradictorias con el nuevo tiempo que pretendemos.

Maite Darceles dijo...

Anónimo, tu comentario me ha encantado. Sin duda merece ser un post más que un comentario. Si te animas, me dices.
Yo hablo de "aligerar estructura", te doy la razón en que no se trata de "retirar". Pero sí de quitarle peso, de hacer que el poder, la decisión no provenga de lo estructurado sino de lo inmanente. Te daría miles de ejemplos de lo que quiero decir, pero te voy a proponer que leas este artículo en el que abordo este tema: Hacia nuevos marcos conceptuales que superen la planificación.
La persona tiene capacidad para hacer mucho bien y también para hacer mucho mal. Guerras, masacres, genocidios, asesinatos, violaciones. Muchísimo mal. Completamente de acuerdo. Ahora bien, no comparto tu visión de la naturaleza humana. A este respecto me gusta mucho el enfoque de Erich Fromm. Este enlace te lleva a su libro "El arte de amar". Merece la pena.
Absolutamente de acuerdo con la denuncia que haces de viejas estrategias disfrazadas bajo nombres como "desarrollo personal", etc. Con este tema tenemos que estar muy alerta, para diferenciar lo que es liberador para la persona de lo que no lo es.
Dices "pero... habría primero que cambiar algunas estructuras mentales,...". ¿Y esto cómo se hace? A mí la única forma que se me ocurre es esta: reflexionar con orientación a la acción, criticar de forma constructiva, cuestionarnos todo pero intentar ver caminos de avance, elaborar, conceptualizar las nuevas realidades, foros para el enriquecimiento mutuo, conversaciones, muchas conversaciones, conversaciones virtuales...
Como me decía alguien en un correo esta mañana: "Los cambios profundos vendrán de reflexiones profundas (sinceras) y si después de esas reflexiones, mediante esa capacidad personal tan valiosa que atesoran las personas, se pasa a la acción, entonces es fácil que construyamos organizaciones mejores y mas humanas."

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