Transformar como superación del trabajo dependiente

La segunda sesión del Foro Hobest partía de la pregunta de “Qué entendemos por transformación”. Para esta tercera, este próximo jueves, se plantea el tema del trabajo dependiente.

Creo –como indica el título- que ambos conceptos tienen una estrecha relación. Transformar las organizaciones es convertir los trabajos dependientes en no dependientes. Es avanzar en formas de liberación del trabajo. Es superar la dependencia hacia la emergencia del trabajo del conocimiento.

En la última reunión del Foro hubo cierta confusión que partía de una interpretación errónea de entender la crítica al trabajo dependiente como una defensa del trabajo independiente, cosa que evidentemente no existe; todo trabajo –salvo el que realice algún Robinson Crusoe en una isla desierta- es trabajo interdependiente. De hecho, cualquier pequeño objeto que tengamos entre manos puede haber requerido del trabajo directo o indirecto de decenas, cientos, miles, -y seguiría- de personas ubicadas quizá a miles de kilómetros de distancia entre sí.

No ha lugar cuestionar la interdependencia del trabajo. Está claro que el trabajo independiente no existe. Aunque uno sea un consultor que trabaja por su cuenta, tiene relaciones con clientes, tendrá algún ordenador y algún teléfono que alguien tiene que fabricar y vender, y probablemente tendrá compañeros con los que a veces trabaje en equipo o se pasen clientes según las cargas de trabajo o las especialidades de cada uno.

Uno depende, en tanto se relaciona con ellos, de sus compañeros, de sus jefes, de sus subordinados, de sus clientes, de los accionistas, de los proveedores, de los administrativos que tramitan las subvenciones, etc. Hay quizá trabajos con mayores grados de independencia que otros… Pero no es el tema. El tema está en aclarar qué se quiere expresar con trabajo dependiente.

Para ello voy a servirme de mis apuntes de las distintas sesiones del Foro Hobest para recoger algunas aportaciones de Alfonso que me parecen principalmente relevantes.

Este fue el planteamiento introductorio de la primera sesión:
“¿Qué significa hoy transformar las organizaciones? ¿De qué estamos hablando? El propio Gobierno Vasco habla de la segunda gran transformación… Es un concepto muy diluido…
De lo que en realidad estamos hablando es del cambio en la esencia del trabajo que se viene produciendo en los últimos 40 años, y que se ha acentuado en los últimos 20 años; cambio que no es otro que la mutación del trabajo maquínico hacia el trabajo de tipo cognitivo o trabajo del conocimiento, entendiendo el conocimiento como conexión indistinguible entre pensamiento, emoción/deseo y acción que todos tenemos.
Y esto plantea un problema, que es lo que estamos vivenciando hoy: el conocimiento para que se despliegue, para ser, no es ordenable. Sin embargo, los sistemas de gestión y estructuras que tenemos son para ordenar el trabajo físico. Y aquí nos encontramos ante una contradicción de primer orden: queremos dar el máximo papel al trabajo cognitivo, mientras nuestras estructuras, lógicas, sistemas de gestión, etc. no sólo no fomentan su despliegue, sino que lo mutilan. Esta es la gran contradicción. La lógica del conocimiento es diferente a la lógica de las organizaciones mecánicas.

Desde el aspecto de la propiedad, el trabajo del conocimiento es propietario de lo que hace. (Ver ) Glosario: Apropiación del trabajo). No puede ser de otra manera. Lo que hacemos es lo que se despliega desde nosotros, lo que –dentro de los límites que tenemos- hemos decidido hacer y realmente hacemos. Conocimiento es “poder para”. Y entra en contradicción con el “poder sobre” de las organizaciones y estructuras diseñadas no para fomentar su despliegue sino para contener el conocimiento.

¿Hasta qué punto los modelos de intervención han soslayado el problema de fondo? ¿Hasta qué punto no son más que maquillajes que tratan síntomas?
Vemos que las lógicas que estaban (están) guiando al sistema nos conducían (conducen) a la catástrofe.

En los últimos años la tendencia que se viene dando es la de intentar conducir a los trabajadores captando su emocionalidad. Esto representa un desvío del problema fundamental para encajarlo de nuevo en las lógicas imperantes.

En este contexto: ¿entendemos que son posibles nuevos enfoques de los modos de intervención de las empresas? ¿Es necesario cambiar o es válido como lo hacemos?”

A esta introducción siguió el debate que recogí parcialmente en este post: Calentando neuronas.

El tema del trabajo dependiente para esta tercera sesión se identificó a colación de una reflexión que volcó Alfonso en la reunión. Hablábamos de que transformar las organizaciones debía implicar hacer avanzarlas hacia lógicas que permitan el despliegue del conocimiento superando las lógicas de la organización mecánica.

“El trabajo dependiente es contrario a toda motivación que no sea el sueldo o el ascenso. Desde la dependencia no es necesario generar formas de conocimiento, sí como resistencia, pero no para construir.
Esto nos pone ante la necesidad de hacer una crítica al trabajo dependiente, el cual, no lo olvidemos, tiene, por ejemplo, todo un marco legal que lo sustenta.
Esta crítica nos debe permitir avanzar en formas de liberación del trabajo.
Para ello, será bastante determinante contar con la voluntad de la propiedad y tener la confianza y el compromiso de continuidad en el proceso de transformación.
Si las empresas se anclan en formas de trabajo dependiente, nunca podrán aprovechar el conocimiento de los trabajadores, que es lo mismo que decir que no operarán desde las lógicas que hoy son portadoras de ventaja competitiva.
No hay vías privilegiadas para la transformación. Se trata de avanzar en la transformación desde múltiples vías.”

Por último transcribo parte del comentario de Alfonso en el artículo: "Trabajo (in)dependiente" de Julen.
“En tercer lugar, por “trabajo dependiente” no entiendo un trabajo que depende de los demás –todos los son, como todas nuestras relaciones vitales- sino lo que podemos llamar “trabajo alienado”, curiosamente “independiente” del producto fabricado, del cliente, de la “otra” sección, del proveedor… de forma que sólo “depende” del –se debe al- tiempo de trabajo, del “horario” laboral y de la retribución horaria; esas son sus únicas referencias. Y esto vale tanto para la empresa, como para las instituciones, como para las escuelas, como para las empleadas de hogar… Y la lógica de este tipo de trabajo, abrumadoramente mayoritario en nuestras sociedades, no se basa en la buena o mala “voluntad” de las organizaciones y sus directivos, sino en la “lógica abstracta e impersonal” del sistema imperante, que parece cuasinatural, cuasiobjetiva…”

En mi opinión con estas líneas queda aflorado el debate de fondo.
A continuación recojo algunas de las ideas que me parecieron especialmente interesantes del debate de la última sesión:
  • “No hay métodos pero sí hay unos conceptos guía” (Alberto).

  • “No puede emerger el conocimiento, no hay personas libres en nuestras organizaciones. Las organizaciones tradicionales son cárceles” (Patxi)

  • “Yo sí tengo –todos tenemos- un espacio donde puedo moverme un poquito. Cada uno mueve un poquito… La organización se decide desde cada una de las personas de la organización. Se trata de ponernos en movimiento hacia otro sitio” (Aurkene)

  • “Hay que tener cuidado con muchos planteamientos, porque pueden estar pervertidos, podemos estar haciendo crecer al monstruo” (Julen)

  • “Esta situación de crisis donde todo se desestructura y no se cree en nada es una buena coyuntura para empezar a crear desde abajo, desde las personas. Cualquiera de nosotros, de los que estamos aquí, hoy debería ser capaz de impulsar un proceso de transformación de cualquier organización en una situación crítica desde las personas” (Javier)
  • “Yo [gerente] soy consciente que hoy el poder en la empresa no lo tengo yo, lo tienen las personas” (Xabier)
Creo que para seguir avanzando en este debate tendríamos que profundizar en la definición y conceptos clave que están relacionados con el trabajo dependiente; por ejemplo: control, burocracia, jerarquía, separación entre conocimiento y acción, necesidad de medida, obediencia frente a protagonismo. Parte de mi trabajo “Guías para la transformación” está enfocado a hacer aflorar supuestos mentales de ese tipo que actúan como barreras que limitan muchos intentos de construcción de algo mejor o que simplemente nos bloquean para que podamos ver más allá.

Las fotos son de FotoRita y gonhark*

___________________________ Posts y cuadernos relacionados:
Tiempos para la filosofía, 7/12/08
Personas: ¿fines o recursos?, 5/03/09
Cuaderno 2: Lógicas
Cuaderno 3

2 comentarios:

Alfonso Vázquez dijo...

Muy interesante, Maite, y con muchos temas sugerentes. Mil gracias.
Yo sospecho que nos hemos equivocado –me incluyo- tratando de cambiar –hacer “girar”- las estructuras organizacionales, intentando conseguir líderes más “humanos”, generando una mitología en torno a las “organizaciones planas”... por una parte; y por la otra, proclamando la idea de las organizaciones “basadas en las personas”, con toda su retahíla de inteligencias emocionales, coaching, estelares constelaciones organizacionales, y un largo etcétera. No digo que esto esté mal, ni que no sea conveniente, pero hemos omitido que es en la naturaleza –no natural- de las relaciones de producción, es decir, en la esencialidad dinámica del trabajo, donde se encuentra la clave de la transformación (algo que ya apuntas en tu escrito). Creo que tendremos que reflexionar sobre ello.

Alfonso Vázquez dijo...

Pensando en la reunión de mañana del Foro Hobest, reflexionaba sobre ese eslogan tan de moda de la “organización basada en las personas”. Y me preguntaba: ¿Pero qué es una organización sino una agregación de personas? Recordaba lo que algún gurú futurista, a quien no recuerdo, anunciaba hace algunos años: La fábrica sin luz, es decir, una “instalación” completamente automatizada que producía mercancías sin la interrupción de la mano humana. No digo que no sea posible, pero el ingenuo gurú no tuvo en cuenta el sistema capitalista. Pues en este, la “competitividad”, como base de la acumulación, depende del incremento de productividad por hora trabajada en relación al coste horario laboral de dicha hora; evidentemente, en la “fábrica sin luz” no hay incremento alguno de la productividad en términos temporales, si no interviene algún ser humano, por lo que, a medio plazo, no es “competitiva”.
Por tanto, el futuro que parece perfilarse, si no hacemos algo, se parece mucho más al magnífico film “mudo” de Lang, “Metrópolis” –del que, si no me equivoco, Julen ha utilizado alguna imagen en su blog- que a esa fábrica ideal. Vaya, organizaciones basadas en las personas y... ¡cómo! Aunque, para los que no la conozcáis, el amor salva a la ciudad, como casi siempre...
Por eso, insisto en que el problema no es que no haya “personas” en nuestras organizaciones –y rechazo que se intente moldearlas con técnicas psicológicas o brujeriles para que encajen en ellas- sino que su comportamiento depende de la forma-trabajo, de la esencia del trabajo que tienen que transitar día a día frente al potencial que, hipotéticamente, podrían desplegar.

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