Sobre el trabajo en equipo

A veces hablamos de trabajar en equipo sin profundizar en su significado. Y no porque éste sea complejo y difícil de comprender, sino simplemente porque introducimos palabras como “cooperación” o “trabajo en equipo” en nuestro discurso y parece que “ya está”. Pero, evidentemente, la cooperación no ocurre en el plano del discurso, sino en el de la acción, en la actividad, en el trabajo.

Queda muy bien decir que uno de los rasgos característicos de la cultura de nuestra empresa u organización es el trabajo en equipo. Ahora bien, sólo si el resultado de los equipos –sean espontáneos o más explicitados- que surjan y se desplieguen es bueno, podremos decir que se trabaja en equipo.

Por tanto, una primera idea básica es que hay que pasar a la acción: crear equipos y empezar a trabajar.

Equipos abiertos

Los equipos abiertos tienen una gran potencialidad, ya que pueden crear contextos de despliegue de la creatividad y el conocimiento de todos y cada uno de sus miembros. Y esto, evidentemente, hará que el equipo pueda obtener unos resultados excepcionales.

Entendemos por equipo abierto aquel que está poco definido de antemano, aquel en que son sus miembros los que lo van construyendo día a día, momento a momento. Cuanto más se cierre, menos desplegará el potencial de sus miembros, reduciendo así la potencialidad del propio equipo.

Y podemos preguntarnos: Si no está definido, si no hay una clara obligación definida en el plan que acordamos, ¿qué es entonces lo que impulsa al equipo? ¿No se irá apagando hasta quedarse sin contenido? En primer lugar, hay que tener claro que son los propios miembros quienes dan significado al equipo, así como contenido y cuerpo. Otras interpretaciones y significados son ruido; en el mejor de los casos, orientaciones bienintencionadas, pero sólo los significados que los propios miembros se den como equipo tienen una influencia directa en su propio despliegue.

Termómetros del trabajo en equipo

Por otro lado, diría que la salud del trabajo en equipo depende de estos tres factores:

• En qué medida se consigue avanzar hacia la práctica, hacia formas de trabajo en cooperación desde las intenciones declaradas o desde el plano del discurso. No hay trabajo en equipo si éste sólo se reúne para hablar y no sucede nada más, es decir, si no se pasa a la acción, si no afecta realmente a nuestro trabajo.


• El trabajo en equipo dependerá de las conexiones que surjan entre los miembros del equipo. La ausencia de conexiones es, obviamente y en última instancia, la ausencia de trabajo en equipo. Hacia el otro extremo, en cambio, si se dan conexiones de complicidad, ilusión, ánimo mutuo, etc. podemos hablar de una buena salud del trabajo en equipo.


• Y por último, las conexiones que cada uno tenga con el objetivo del equipo o con el proyecto serán otro termómetro de la salud y la potencia del equipo. Y esto se verá reflejado por ejemplo en la importancia que el miembro dé al equipo o en el hecho de que deje otros temas para atender los del equipo, etc.

¿Cómo avanzar hacia formas de cooperación?

Es interesante estudiar cómo departamentos que han trabajado de forma aislada pueden avanzar hacia la cooperación mutua. Suponiendo que la estructura no se cambia, sino que se quiere impulsar una forma de cooperación natural, manteniendo cada uno las responsabilidades y trabajos que venía ejerciendo, es imprescindible que emerjan los factores de impulso del trabajo en equipo antes citados.

Puede suceder que estos factores surjan de forma natural: Hay un nivel de conexión de partida, y de pronto, espontáneamente, se define un proyecto y se pone en marcha un equipo. Pero también puede suceder que la inercia lleve a cada uno a sus trabajos y sus conexiones habituales, sin permitir el despliegue del trabajo en equipo entre los departamentos. Cuando existe este riesgo, puede ser muy recomendable definir algún proyecto transversal entre los departamentos que pueda ser el germen del trabajo en equipo entre ellos. ¿Cómo hacerlo? Algunas notas:

Creando equipos

Ya hemos hablado de los equipos abiertos y de su potencial. Cuanto más abiertos, mayor potencial. Pero cuando no hay una cultura interiorizada que se manifiesta en dinámicas espontáneas de trabajo en equipo y en equipos que se despliegan de forma natural, una mínima definición será necesaria.
Los elementos básicos que habrán de ser definidos o explicitados son: los componentes del equipo y su dedicación al mismo, por un lado, y una definición amplia –pero suficientemente concreta- del proyecto o de la función u objetivos del mismo.

Todos estamos para atender al cliente o para intentar hacer las cosas de la forma más eficiente y eficaz posible, pero definir un equipo en términos tan amplios cuando no hay hábito de esta forma de trabajo, de despliegue inmanente, no daría resultado. Se ha de avanzar desde lo explicitado abriendo al equipo hacia su propio despliegue.

Algunas guías:

• Cada uno tiene sus trabajos, todos estamos “saturados”. Por tanto, el proyecto tiene que ser muy práctico, para que se vean los resultados del trabajo en equipo. Estos no necesariamente tienen que ser tangibles, las conexiones positivas son unos resultados muy importantes (buen feeling, ilusión, motivación, buen ambiente, compartir el proyecto, etc.).


• Hay que definir el equipo con nombres y apellidos, y si se considera necesario también se designa un responsable. Una vez constituido el equipo todos deberán asumir como objetivo impulsar las conexiones entre los miembros e intentar resolver los conflictos que pudieran surgir.


• e deberá hacer una estimación de la dedicación al proyecto, ya que cada miembro deberá liberar tiempo de sus actividades habituales para dedicarlos al mismo.
• Sea cual sea el contenido del proyecto, que ciertamente puede ser cualquiera, el éxito del equipo dependerá del vínculo emocional que sus miembros vayan creando con el proyecto.


• Son sus miembros quienes tienen la facultad de tomar todas las decisiones relativas al proyecto, tanto en cuanto a sus relaciones exteriores, contenido, difusión, etc. como la de dar por terminado el proyecto. Esto es más cierto cuanto más nos aproximemos hacia equipos abiertos. Y es necesario tener este horizonte para avanzar hacia despliegues con gran potencialidad, en lugar de quedarnos en equipos dirigidos.

Bien, pero alguno dirá que, cuando entre los miembros no hay hábito de trabajar en esta forma, nos encontraremos con un problema de método, no sabrán cómo hacerlo aunque quieran y el equipo no se desplegará. ¿Qué se puede hacer? Esto tiene una solución relativamente sencilla. Para ello se incorpora a un/a dinamizador/a en el grupo, cuya función será hacer que el equipo entre en dinámicas adecuadas, sin entrar en su contenido.

Espero que esta pequeña reflexión nos ayude a construir nuevos caminos de cooperación…

Esta reflexión parte de otra inicial que escribí en euskara y que he revisado y completado en la traducción. El equipo es la unidad básica de la autoorganización, por lo que desde mi enfoque es un concepto muy relevante. Así lo expongo en “Guías para la transformación”. Quedará para futuras reflexiones cómo conviven los equipos ad hoc con las formas de organización de trabajo más jerárquicas o qué caminos de avance se pueden plantear en estos escenarios…

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