Calentando neuronas

El pasado 4 de noviembre tuvimos la primera sesión del que, al menos por el momento, denominaremos Foro Hobest. Nos juntamos 12 personas (faltaba una) de distintos ámbitos, para reflexionar y tratar de construir un cierto cuerpo de formas diferentes de intervención en las organizaciones. Ahí es nada. No se trata de que los de Hobest nos enseñen al resto, sino que se pretende que todo el grupo sea un equipo de elaboración.

Tras una introducción al debate por parte de Alfonso Vázquez –ya que este Foro parte de la excusa que nos brinda su nuevo libro “Estrategias de la Imaginación”-, la pregunta que se puso encima de la mesa fue la siguiente: ¿Entendemos que son posibles nuevos enfoques de los modelos de intervención en las empresas? ¿Es necesario cambiar o es válido como lo hacemos?

Las dos horas largas de reunión darían para muchas páginas… Apuntaré sólo algunas pinceladas sugerentes:

Lorenzo abre con la idea de que “cualquier herramienta se puede pervertir”. “Para cualquier cambio profundo, se ha de partir de cambiar la forma de ver a la gente; el salto de verla según distintos niveles (directivos / indirectos / operarios) a considerarles iguales a todos como personas, respetando lo que significa ser una persona. Si penetra esa concepción de la persona, a partir de ahí, todas las herramientas pueden ser válidas”. Explica que es así como él mismo ha vivido su propio proceso.

También apunta a la importancia de que la organización se oriente y estructure según lo que marque el mercado. Y el camino para ello es “conectar a mucha gente muy cerquita del mercado”. No es que del cliente provenga ninguna fuerza liberadora, pero es en relación al mercado como la organización se dota de significados, y una organización abierta permite que las personas puedan desplegar su propia potencialidad, mientras que en la organización de tipo embudo “resulta realmente injusto que un tío caprichosamente esté coartando la libertad y el despliegue de las personas, su aportación de valor”.

Borja habla de la gran dosis de humildad que requieren estos procesos de transformación, porque se trata de procesos de aprendizaje y experimentación. También destaca la necesidad de desaprender muchos de los conceptos arraigados en nuestras mentes. Se habla de los esquemas mentales que lo impregnan todo.

Xabier apunta a la fragilidad de las transformaciones: “cambiamos todo, pero el día que pongan a un gerente con ideas de otro tipo todo se puede caer abajo”. Se apunta a que lo que salva a estas organizaciones son efectivamente los resultados que dan, por cuanto que están insertos en toda una sociedad ajena a estos conceptos.

En este sentido, Lorenzo apunta otro aspecto interesante: el marco jurídico vigente restringe y pone trabas al avance de las organizaciones hacia el poder distribuido, hacia la autoorganización, hacia la concepción de organización de y para sus personas. Por ejemplo, un trabajador no tiene ninguna responsabilidad sobre su propia seguridad (tuve la oportunidad de comprobarlo en la Jornada para la Prevención de Riesgos Laborales del Sector de Pesca de la semana pasada en el Aquarium); un Consejo de Administración tiene potestad para vender la empresa con todos sus trabajadores dentro; no hay herramientas jurídicas para vincular la propiedad al hecho de ser trabajador (cuando no se trata de cooperativas…) y garantizar que quien trabaja vaya a tener voto… Avanzar hacia la extensión de nuevas formas de concebir la organización requerirá avanzar también en todos estos aspectos paralelos.

Alfonso reclama una Universidad y una Política más comprometidas con la sociedad y su desarrollo. A lo que Julen responde que tenemos universidades del siglo XIX para empresas del siglo XIX. La universidad está supeditada al sistema económico.

Alfonso apunta una nueva línea de reflexión: conceptuar la generación de riqueza, por supuesto, más amplia que el valor monetario. Creo que la necesidad de esta nueva conceptuación volverá de forma recurrente…

Borja reconoce que la política está también supeditada al sistema económico, pero se abre una esperanza: “si el poder distribuido da mejor resultado que el poder jerárquico, aquél se irá imponiendo.”

“Y ¿si la gente no pretende realizarse en el trabajo, sino que eso lo hará fuera, y “dentro” sólo quiere “cumplir” y que le paguen?” – dejaba caer Joseba. Muchas veces te haces -me hago- esa pregunta; no sólo eso, muchas veces me siento así yo misma: “no quiero líos, que me paguen y me digan lo que tengo que hacer”. Pero me dura un suspiro. Esto hoy es inviable, precisamente, por las nuevas lógicas de aportación de valor, en las que estamos profundizando en este Foro. Y es que no concibo la posibilidad de que nadie me pueda garantizar un sueldo (digno) diciéndome lo que tengo que hacer. Mi aportación sería una ínfima parte de lo que realmente puede ser. Sin duda hay muchas personas que reciben una mayor retribución a lo que es su aportación de valor; las hay. Y hay muchísima gente en esquemas de trabajo ordenado (incluso en el campo del trabajo no manual). Pero creo que si pretendemos desarrollar nuestras sociedades, esos esquemas de trabajo van a ir pasando a algo residual. ¿Alguno de nosotros emprendería hoy un proyecto empresarial que involucrara a un número de personas, en el que pretendiera controlarlo y organizarlo absolutamente todo, y se comprometería a retribuir generosamente a las mismas? Tendremos que irnos haciendo a la idea de que van a ir desapareciendo los empleadores que ofrecen trabajos para “cumplir y cobrar a fin de mes”, por lo que será mejor que empecemos a pensar cómo podemos avanzar hacia formas de trabajo realizadoras.

“Con el coaching, la inteligencia emocional, etc. dirigida a los directivos estamos favoreciendo el bienestar de una elite, su equilibrio y madurez emocional, terapias subvencionadas o apoyadas institucionalmente, pero y ¿qué pasa con el resto de la gente?”- plantea Julen. No es por ahí por donde vemos caminos de transformación…

Hablamos mucho de transformación, pero no está tan claro que todos coincidamos conceptualmente en su significado. Así es que ésta es precisamente la pregunta que nos lanzamos para la siguiente sesión, que será este mismo jueves: ¿Qué entendemos por transformación?

Germán -a quien agradezco la foto que nos sacó- (post) y Julen (post) también escribieron sobre esta sesión.

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Transformar como superación del trabajo dependiente

Sobre el trabajo en equipo

A veces hablamos de trabajar en equipo sin profundizar en su significado. Y no porque éste sea complejo y difícil de comprender, sino simplemente porque introducimos palabras como “cooperación” o “trabajo en equipo” en nuestro discurso y parece que “ya está”. Pero, evidentemente, la cooperación no ocurre en el plano del discurso, sino en el de la acción, en la actividad, en el trabajo.

Queda muy bien decir que uno de los rasgos característicos de la cultura de nuestra empresa u organización es el trabajo en equipo. Ahora bien, sólo si el resultado de los equipos –sean espontáneos o más explicitados- que surjan y se desplieguen es bueno, podremos decir que se trabaja en equipo.

Por tanto, una primera idea básica es que hay que pasar a la acción: crear equipos y empezar a trabajar.

Equipos abiertos

Los equipos abiertos tienen una gran potencialidad, ya que pueden crear contextos de despliegue de la creatividad y el conocimiento de todos y cada uno de sus miembros. Y esto, evidentemente, hará que el equipo pueda obtener unos resultados excepcionales.

Entendemos por equipo abierto aquel que está poco definido de antemano, aquel en que son sus miembros los que lo van construyendo día a día, momento a momento. Cuanto más se cierre, menos desplegará el potencial de sus miembros, reduciendo así la potencialidad del propio equipo.

Y podemos preguntarnos: Si no está definido, si no hay una clara obligación definida en el plan que acordamos, ¿qué es entonces lo que impulsa al equipo? ¿No se irá apagando hasta quedarse sin contenido? En primer lugar, hay que tener claro que son los propios miembros quienes dan significado al equipo, así como contenido y cuerpo. Otras interpretaciones y significados son ruido; en el mejor de los casos, orientaciones bienintencionadas, pero sólo los significados que los propios miembros se den como equipo tienen una influencia directa en su propio despliegue.

Termómetros del trabajo en equipo

Por otro lado, diría que la salud del trabajo en equipo depende de estos tres factores:

• En qué medida se consigue avanzar hacia la práctica, hacia formas de trabajo en cooperación desde las intenciones declaradas o desde el plano del discurso. No hay trabajo en equipo si éste sólo se reúne para hablar y no sucede nada más, es decir, si no se pasa a la acción, si no afecta realmente a nuestro trabajo.


• El trabajo en equipo dependerá de las conexiones que surjan entre los miembros del equipo. La ausencia de conexiones es, obviamente y en última instancia, la ausencia de trabajo en equipo. Hacia el otro extremo, en cambio, si se dan conexiones de complicidad, ilusión, ánimo mutuo, etc. podemos hablar de una buena salud del trabajo en equipo.


• Y por último, las conexiones que cada uno tenga con el objetivo del equipo o con el proyecto serán otro termómetro de la salud y la potencia del equipo. Y esto se verá reflejado por ejemplo en la importancia que el miembro dé al equipo o en el hecho de que deje otros temas para atender los del equipo, etc.

¿Cómo avanzar hacia formas de cooperación?

Es interesante estudiar cómo departamentos que han trabajado de forma aislada pueden avanzar hacia la cooperación mutua. Suponiendo que la estructura no se cambia, sino que se quiere impulsar una forma de cooperación natural, manteniendo cada uno las responsabilidades y trabajos que venía ejerciendo, es imprescindible que emerjan los factores de impulso del trabajo en equipo antes citados.

Puede suceder que estos factores surjan de forma natural: Hay un nivel de conexión de partida, y de pronto, espontáneamente, se define un proyecto y se pone en marcha un equipo. Pero también puede suceder que la inercia lleve a cada uno a sus trabajos y sus conexiones habituales, sin permitir el despliegue del trabajo en equipo entre los departamentos. Cuando existe este riesgo, puede ser muy recomendable definir algún proyecto transversal entre los departamentos que pueda ser el germen del trabajo en equipo entre ellos. ¿Cómo hacerlo? Algunas notas:

Creando equipos

Ya hemos hablado de los equipos abiertos y de su potencial. Cuanto más abiertos, mayor potencial. Pero cuando no hay una cultura interiorizada que se manifiesta en dinámicas espontáneas de trabajo en equipo y en equipos que se despliegan de forma natural, una mínima definición será necesaria.
Los elementos básicos que habrán de ser definidos o explicitados son: los componentes del equipo y su dedicación al mismo, por un lado, y una definición amplia –pero suficientemente concreta- del proyecto o de la función u objetivos del mismo.

Todos estamos para atender al cliente o para intentar hacer las cosas de la forma más eficiente y eficaz posible, pero definir un equipo en términos tan amplios cuando no hay hábito de esta forma de trabajo, de despliegue inmanente, no daría resultado. Se ha de avanzar desde lo explicitado abriendo al equipo hacia su propio despliegue.

Algunas guías:

• Cada uno tiene sus trabajos, todos estamos “saturados”. Por tanto, el proyecto tiene que ser muy práctico, para que se vean los resultados del trabajo en equipo. Estos no necesariamente tienen que ser tangibles, las conexiones positivas son unos resultados muy importantes (buen feeling, ilusión, motivación, buen ambiente, compartir el proyecto, etc.).


• Hay que definir el equipo con nombres y apellidos, y si se considera necesario también se designa un responsable. Una vez constituido el equipo todos deberán asumir como objetivo impulsar las conexiones entre los miembros e intentar resolver los conflictos que pudieran surgir.


• e deberá hacer una estimación de la dedicación al proyecto, ya que cada miembro deberá liberar tiempo de sus actividades habituales para dedicarlos al mismo.
• Sea cual sea el contenido del proyecto, que ciertamente puede ser cualquiera, el éxito del equipo dependerá del vínculo emocional que sus miembros vayan creando con el proyecto.


• Son sus miembros quienes tienen la facultad de tomar todas las decisiones relativas al proyecto, tanto en cuanto a sus relaciones exteriores, contenido, difusión, etc. como la de dar por terminado el proyecto. Esto es más cierto cuanto más nos aproximemos hacia equipos abiertos. Y es necesario tener este horizonte para avanzar hacia despliegues con gran potencialidad, en lugar de quedarnos en equipos dirigidos.

Bien, pero alguno dirá que, cuando entre los miembros no hay hábito de trabajar en esta forma, nos encontraremos con un problema de método, no sabrán cómo hacerlo aunque quieran y el equipo no se desplegará. ¿Qué se puede hacer? Esto tiene una solución relativamente sencilla. Para ello se incorpora a un/a dinamizador/a en el grupo, cuya función será hacer que el equipo entre en dinámicas adecuadas, sin entrar en su contenido.

Espero que esta pequeña reflexión nos ayude a construir nuevos caminos de cooperación…

Esta reflexión parte de otra inicial que escribí en euskara y que he revisado y completado en la traducción. El equipo es la unidad básica de la autoorganización, por lo que desde mi enfoque es un concepto muy relevante. Así lo expongo en “Guías para la transformación”. Quedará para futuras reflexiones cómo conviven los equipos ad hoc con las formas de organización de trabajo más jerárquicas o qué caminos de avance se pueden plantear en estos escenarios…

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