Generando confianza

“Muchos de estos padres confunden también el amor de sus hijos por el respeto. Mientras que el primer sentimiento se elabora con los cuidados, el intercambio de afectos positivos o incluso con la mutua necesidad, el segundo es una construcción basada en la demostración de un valor o conocimiento superior. El respeto es un afecto que un sujeto se gana, construyéndolo con el tiempo, y no algo que se obtiene automáticamente por el hecho de ocupar un lugar determinado. Nosotros podemos demostrar educación hacia nuestro jefe, pero, si no nos demuestra su valía o conocimientos, no alcanzará nuestro respeto. Lo erróneo de su planteamiento se hace patente para estos padres cuando se ven en situaciones en las que su autoridad es puesta en entredicho, o cuando su palabra es criticada (si no directamente rechazada o minusvalorada) por parte de unos hijos cuyo respeto más que hacia ellos se orienta hacia su grupo de amigos o hacia su personaje televisivo de moda.”

José Manuel Aguilar en “Tenemos que hablar”

En este texto no aparece la palabra confianza, pero diría que ésta engloba a los dos sentimientos que se explican en él: amor y respeto. Confianza significa una cierta relación de cariño, de querer bien y su recíproco en la buena intención del otro para conmigo, y también se refiere a presuponer la valía, la discreción, el talento, el acierto del otro. En cada relación, el peso de cada uno de estos atributos en la configuración de la confianza es distinto. En las relaciones de amistad, el cariño y el amor pueden tener más peso que el respeto, mientras que en las relaciones profesionales, puede que el respeto pese más. Pero si definimos los sentimientos opuestos a éstos como odio u hostilidad y desprecio, es evidente que estos sentimientos no tienen cabida en una relación de confianza, sino que ésta debe contener los atributos positivos, aunque sea en un nivel muy limitado, dando lugar, en este caso, a una confianza también limitada.

El trabajo en equipo requiere un ambiente de confianza. La confianza es algo que se construye en un continuo dar y recibir. ¿Cómo? Supongamos que desde un puesto de responsabilidad actúo muy confiada (en la organización, o también como madre, por seguir con el texto de la cita).
¿Qué pasa?
- Podría recibir respuestas de un nivel de responsabilidad (capacidad de respuesta) muy inferior a la confianza otorgada. En este caso, debería adecuar la confianza a la capacidad de respuesta del otro e ir aumentándola a medida que la autonomía del otro aumente. Dejo que mi hijo se sirva el agua y derrama toda la botella mientras me doy la vuelta.
- Podría recibir con agrado un nivel de respuesta elevado, con lo que el nivel de confianza otorgado habría sido adecuado, o incluso se podría ampliar. Se sirve impecablemente. Cuestión de edades.

Así, debería ir aumentando el margen de libertad o nivel de confianza otorgado en función de las respuestas recibidas.

Y en general, genera confianza la actitud de comprometerse con el propio conocimiento paralelamente a que una se esfuerce en mejorarlo. Esto significa: no mirar a otro lado, actuar en coherencia con lo que sabemos, compartir lo que sabemos, contrastar las informaciones, no quedarnos con perspectivas parciales, preguntar, escuchar, observar, analizar, estudiar,…

Tres apuntes finales ligados con la generación de confianza:

- la comunicación, intensa y sincera, como lubrificante de la confianza.
- cultura de cumplir los compromisos para generar confianza; para ello, primero hay que poder adquirirlos en condiciones de cierta libertad.
- la posibilidad de que las personas demuestren su competencia y su talento. "Cómo voy a confiar en alguien si no sé que es capaz de hacerlo". Esto requiere cierto margen para que las personas puedan “lucirse”, quiero decir que puedan actuar desde su conocimiento.
- manejar bien el binomio de sinceridad y oportunidad: no siempre generamos confianza cuando somos sinceros, sólo lo hacemos cuando, además, somos oportunos.


Este miércoles nos reuniremos las personas del Foro Bilbao (*) para charlar sobre generar confianza en nuestras organizaciones. Hablaremos de qué es la confianza, de cuáles son los síntomas de que exista o de que no y de cómo podemos ayudar a generar confianza. ¿Qué puede ayudar a que haya más confianza? Y si hablamos en más concreto… ¿Qué puedo hacer yo para que tal persona confíe más en mí? ¿Qué puedo hacer yo para confiar más en tal persona?


(*) Nota del 23/04/2014. Enlazábamos a este sitio que ya no se mantienen en la nube: http://foro-itaca.wikispaces.com/Foro+Bilbao, donde se recopilaba información de las sesiones de este Foro.

Los buenos líderes y Lao-Tsè

De los buenos líderes, la gente no nota su existencia.
A los no tan buenos, la gente les honrará y alabará.
A los mediocres, les temerán
y a los peores les odiarán.
Cuando se haya completado el trabajo de los mejores líderes,
la gente dirá: "lo hemos hecho nosotros"

Lao-Tsè en Tao Te King

Hace alguna semana leí este libro escrito hace cerca de 2.500 años y es sorprendente cómo todo ha cambiado tan poco, cómo la filosofía de entonces no sólo sigue siendo actual sino que la evolución de la "civilización" hace que tenga más relevancia si cabe que cuando se escribió: Lo que dice sobre la Apariencia y la Esencia, por ejemplo, es de rabiosa actualidad en la cultura de la imagen que hoy vivimos y algun@s quisiéramos combatir.

Propone reducir el deseo, la codicia, el querer ser, el querer tener... Simplemente ser... Qué bonito, qué lejano... ¿Es posible aquí y ahora? Me surgen dos cuestiones: una, en relación a la articulación de la sociedad, otra en relación al concepto de deseo:

- Parece que hubiera unas formas de deseo que refuerzan la apariencia, alejándose de la esencia. Pero también entendemos el deseo como aquello que nos une a nuestra esencia, ¿no? Aflorar nuestra autenticidad es dejar que nuestros deseos vuelen libres. En este sentido, ser y desear convergen, fluyen.

- Esta idea queda reforzada en la siguiente consideración: en lo ya dado, si entendemos lo dado como límite inquebrantable, recuperar o fortalecer la esencia pasa por eliminar capas de apariencia: máscaras, disfraces, ritos... Vaciarse. En cambio, si nos damos capacidad de mover las cosas (que la tenemos más que hace 2.500 años), superar lo dado requiere no sólo quitar capas de inautenticidad, sino desear mundos por venir.


Podéis acceder al texto completo de este libro en wikisource, otro de los proyectos de wikimedia, junto con wikipedia, wikiquote, etc., cuyo objeto es la publicación de textos completos que están ya en dominio público.

Enlace al libro Tao Te King
Enlace a biografía de Lao Tsè

Creer en las personas

Hoy hemos tenido una rica sesión de trabajo con Aitor Egurrola en el contexto del Co-taller (Taller de Consultores para nuevas formas de intervención que faciliten transformaciones organizacionales). Amablemente permite que compartamos la presentación que ha preparado para esta sesión, a la que podéis acceder pinchando aquí.

Ha sido una exposición realmente interesante, avalada por una amplia experiencia en procesos de transformación, y donde no ha tenido reparos en hablarnos de las caras más sombrías de estos procesos, lo cual es muy de agradecer, ya que facilita que adquiramos conciencia real de lo que estamos hablando: no son “pájaros y flores”.

Voy a reflexionar en voz alta sobre algunas cuestiones que me ha sugerido la sesión en torno a la expresión de “creer en las personas”.

Aitor Egurrola insistía en la idea de que hay personas que per se “creen en las personas” y hay otras que no, independientemente de lo que digan. Se las cala, aunque intenten disimularlo: su verdadero ser se manifiesta en múltiples formas. Es como el machista que va de otra cosa.

Nos ha hablado de que cuando en un proceso de transformación hay prisa, cuando, por ejemplo, hacen falta resultados a corto plazo porque si no la amenaza de cierre cae como una pesada losa sobre la empresa, las personas “que no creen” en el primer nivel directivo son un escollo.

Hemos mantenido un apasionado debate sobre si las personas cambian o no. Aitor se muestra pesimista: dice que la capacidad de desarrollo en el terreno de creer en las personas es prácticamente nulo, en su experiencia de 24 años no ha conocido evoluciones en este sentido; sí ha conocido, en cambio, personas que han despertado de un estado de stand-by: su contexto no les permitía actuar “creyendo en las personas” y un nuevo contexto despierta esa capacidad latente. En palabras de Aitor: si un directivo quiere serlo y no cree en las personas, no tiene cabida en este tipo de organizaciones.

Independientemente de que creamos más o menos en las posibilidades de desarrollo individual, lo que está claro es que cuando se avanza en una transformación organizacional, creer en las personas es una premisa ineludible por parte de quienes impulsan el proceso.

¿Y si el equipo directivo no cree? ¿qué podemos hacer? “Podemos tratar de cambiar a estas personas”, suele ser una respuesta habitual, discordante con la exposición de Aitor.

Cuando se habla de que podemos cambiar a las personas, no puedo más que sorprenderme de estas expresiones. ¿Cambiarlas? Me pregunto si es ético pretender cambiar a alguien. Hay que tener mucho cuidado con el tipo de afirmaciones que hacemos, porque la línea divisoria entre lo natural y lo forzado es difusa. Lo natural es que yo cambio porque la vida es cambio y “todo es flujo”, como decía Heráclito (y nos recordaba Borja). Lo forzado es que la organización en la que trabajo me quiera transformar hacia no sé qué forma de ser.

Creo en la capacidad de cambio de las personas, pero es una capacidad de transformación que se desarrolla a nivel personal. Lógicamente, esto tiene implicaciones en lo profesional/laboral, pero no veo relación directa entre cambio personal y cambio organizacional, como no veo una forma de intervención que pretenda cambiar a las personas para que éstas cambien la organización. ¿Alguien conoce alguna organización en la que se haya llegado a una transformación de las dinámicas de trabajo interviniendo sobre la transformación de las personas?

Pretender cambiar a las personas en un determinado sentido (para que puedan encajar mejor en la orientación organizativa o de gestión que se quiere tomar) suena realmente mal: ¿No hablábamos de profundizar en la libertad?

Para seguir con esta reflexión me pregunto lo siguiente: ¿Qué es creer en las personas?
Creo que hay dos elementos que están detrás de esta expresión: creer en una misma (confianza, seguridad…) y concebir a otras personas en términos de integridad y de igualdad (en un sentido humano) respecto de mí.

Creer en las personas no es creer en que van a hacer aquello que yo quiero que hagan; no es creer que van a ser capaces de hacer aquello que yo creo que hay que hacer; no es creer que van a tomar decisiones parecidas a las que yo tomaría… Creer en las personas es otra cosa. Cuando se dan estos dos elementos (un grado de autoconfianza y concebir al otro en su integridad e igualdad respecto de mí) ello permite pensar al otro en términos de construcción colectiva: Creo en ti, luego puedo construir contigo.

Creer en las personas es creer que son ellas las que mueven el mundo (y las organizaciones). Así, en quienes tienen el poder, esto se traduce en que dan espacio, margen, libertad a las personas para que puedan “mover el mundo”; mientras que para las personas más de base, significaría exigir ese poder (y aprovecharlo cuando se les da) para empoderarse, liderar(se) y actuar –en cooperación- desde su deseo y su libertad.

Por último, quisiera hacer un pequeño apunte sobre el efecto muelle de vuelta desde las dinámicas de gestión participativas a dinámicas de gestión al uso. Un tema que suscita gran desencanto es que incluso aquellos proyectos que hacen una profunda transformación organizacional, obteniendo espectaculares resultados de todo tipo, dependen de que quien tiene el poder siga apostando por las formas de gestión participativas. En los casos en los que esta apuesta en las altas instancias ha sido más por necesidad que por convicción, la vuelta a dinámicas de gestión al uso es una realidad, ya que a la primera de cambio se deja que el proyecto sea liderado por alguien “que no cree”.

Esto que pudiera ser entendido como una fragilidad de los modelos de gestión participativa, tiene una interpretación, a mi juicio, mucho más potente: son aún escasos los directivos con capacidad de manejarse en formas de gestión avanzadas y las reticencias de la propiedad son ostensibles. No se trata por tanto de la fragilidad de estos modelos de gestión -de hecho, cuando se alcanzan las dinámicas participativas son siempre mejores que las tradicionales-, sino que la incapacidad de la clase directiva de desenvolverse en estos terrenos y la falta de cuestionamiento a todos los niveles de la sociedad (accionistas, escuelas de negocio, administración, etc.) de los modelos de gestión ya agotados dificulta la posibilidad de visualizar y embarcarse en caminos alternativos.

Por tanto, la aparente fragilidad de estos modelos se convertirá en solidez en la medida que vaya aumentando la masa crítica en torno a dinámicas de gestión participativas. Mucho trabajo por delante...

Foto de John Whiles