Transformar como superación del trabajo dependiente

La segunda sesión del Foro Hobest partía de la pregunta de “Qué entendemos por transformación”. Para esta tercera, este próximo jueves, se plantea el tema del trabajo dependiente.

Creo –como indica el título- que ambos conceptos tienen una estrecha relación. Transformar las organizaciones es convertir los trabajos dependientes en no dependientes. Es avanzar en formas de liberación del trabajo. Es superar la dependencia hacia la emergencia del trabajo del conocimiento.

En la última reunión del Foro hubo cierta confusión que partía de una interpretación errónea de entender la crítica al trabajo dependiente como una defensa del trabajo independiente, cosa que evidentemente no existe; todo trabajo –salvo el que realice algún Robinson Crusoe en una isla desierta- es trabajo interdependiente. De hecho, cualquier pequeño objeto que tengamos entre manos puede haber requerido del trabajo directo o indirecto de decenas, cientos, miles, -y seguiría- de personas ubicadas quizá a miles de kilómetros de distancia entre sí.

No ha lugar cuestionar la interdependencia del trabajo. Está claro que el trabajo independiente no existe. Aunque uno sea un consultor que trabaja por su cuenta, tiene relaciones con clientes, tendrá algún ordenador y algún teléfono que alguien tiene que fabricar y vender, y probablemente tendrá compañeros con los que a veces trabaje en equipo o se pasen clientes según las cargas de trabajo o las especialidades de cada uno.

Uno depende, en tanto se relaciona con ellos, de sus compañeros, de sus jefes, de sus subordinados, de sus clientes, de los accionistas, de los proveedores, de los administrativos que tramitan las subvenciones, etc. Hay quizá trabajos con mayores grados de independencia que otros… Pero no es el tema. El tema está en aclarar qué se quiere expresar con trabajo dependiente.

Para ello voy a servirme de mis apuntes de las distintas sesiones del Foro Hobest para recoger algunas aportaciones de Alfonso que me parecen principalmente relevantes.

Este fue el planteamiento introductorio de la primera sesión:

“¿Qué significa hoy transformar las organizaciones? ¿De qué estamos hablando? El propio Gobierno Vasco habla de la segunda gran transformación… Es un concepto muy diluido…
De lo que en realidad estamos hablando es del cambio en la esencia del trabajo que se viene produciendo en los últimos 40 años, y que se ha acentuado en los últimos 20 años; cambio que no es otro que la mutación del trabajo maquínico hacia el trabajo de tipo cognitivo o trabajo del conocimiento, entendiendo el conocimiento como conexión indistinguible entre pensamiento, emoción/deseo y acción que todos tenemos.
Y esto plantea un problema, que es lo que estamos vivenciando hoy: el conocimiento para que se despliegue, para ser, no es ordenable. Sin embargo, los sistemas de gestión y estructuras que tenemos son para ordenar el trabajo físico. Y aquí nos encontramos ante una contradicción de primer orden: queremos dar el máximo papel al trabajo cognitivo, mientras nuestras estructuras, lógicas, sistemas de gestión, etc. no sólo no fomentan su despliegue, sino que lo mutilan. Esta es la gran contradicción. La lógica del conocimiento es diferente a la lógica de las organizaciones mecánicas.

Desde el aspecto de la propiedad, el trabajo del conocimiento es propietario de lo que hace. (Ver ) Glosario: Apropiación del trabajo). No puede ser de otra manera. Lo que hacemos es lo que se despliega desde nosotros, lo que –dentro de los límites que tenemos- hemos decidido hacer y realmente hacemos. Conocimiento es “poder para”. Y entra en contradicción con el “poder sobre” de las organizaciones y estructuras diseñadas no para fomentar su despliegue sino para contener el conocimiento.

¿Hasta qué punto los modelos de intervención han soslayado el problema de fondo? ¿Hasta qué punto no son más que maquillajes que tratan síntomas?
Vemos que las lógicas que estaban (están) guiando al sistema nos conducían (conducen) a la catástrofe.

En los últimos años la tendencia que se viene dando es la de intentar conducir a los trabajadores captando su emocionalidad. Esto representa un desvío del problema fundamental para encajarlo de nuevo en las lógicas imperantes.

En este contexto: ¿entendemos que son posibles nuevos enfoques de los modos de intervención de las empresas? ¿Es necesario cambiar o es válido como lo hacemos?”

A esta introducción siguió el debate que recogí parcialmente en este post: Calentando neuronas.

El tema del trabajo dependiente para esta tercera sesión se identificó a colación de una reflexión que volcó Alfonso en la reunión. Hablábamos de que transformar las organizaciones debía implicar hacer avanzarlas hacia lógicas que permitan el despliegue del conocimiento superando las lógicas de la organización mecánica.

“El trabajo dependiente es contrario a toda motivación que no sea el sueldo o el ascenso. Desde la dependencia no es necesario generar formas de conocimiento, sí como resistencia, pero no para construir.
Esto nos pone ante la necesidad de hacer una crítica al trabajo dependiente, el cual, no lo olvidemos, tiene, por ejemplo, todo un marco legal que lo sustenta.
Esta crítica nos debe permitir avanzar en formas de liberación del trabajo.
Para ello, será bastante determinante contar con la voluntad de la propiedad y tener la confianza y el compromiso de continuidad en el proceso de transformación.
Si las empresas se anclan en formas de trabajo dependiente, nunca podrán aprovechar el conocimiento de los trabajadores, que es lo mismo que decir que no operarán desde las lógicas que hoy son portadoras de ventaja competitiva.
No hay vías privilegiadas para la transformación. Se trata de avanzar en la transformación desde múltiples vías.”

Por último transcribo parte del comentario de Alfonso en el artículo: "Trabajo (in)dependiente" de Julen.

“En tercer lugar, por “trabajo dependiente” no entiendo un trabajo que depende de los demás –todos los son, como todas nuestras relaciones vitales- sino lo que podemos llamar “trabajo alienado”, curiosamente “independiente” del producto fabricado, del cliente, de la “otra” sección, del proveedor… de forma que sólo “depende” del –se debe al- tiempo de trabajo, del “horario” laboral y de la retribución horaria; esas son sus únicas referencias. Y esto vale tanto para la empresa, como para las instituciones, como para las escuelas, como para las empleadas de hogar… Y la lógica de este tipo de trabajo, abrumadoramente mayoritario en nuestras sociedades, no se basa en la buena o mala “voluntad” de las organizaciones y sus directivos, sino en la “lógica abstracta e impersonal” del sistema imperante, que parece cuasinatural, cuasiobjetiva…”

En mi opinión con estas líneas queda aflorado el debate de fondo.
A continuación recojo algunas de las ideas que me parecieron especialmente interesantes del debate de la última sesión:

• “No hay métodos pero sí hay unos conceptos guía” (Alberto).


• “No puede emerger el conocimiento, no hay personas libres en nuestras organizaciones. Las organizaciones tradicionales son cárceles” (Patxi)


• “Yo sí tengo –todos tenemos- un espacio donde puedo moverme un poquito. Cada uno mueve un poquito… La organización se decide desde cada una de las personas de la organización. Se trata de ponernos en movimiento hacia otro sitio” (Aurkene)


• “Hay que tener cuidado con muchos planteamientos, porque pueden estar pervertidos, podemos estar haciendo crecer al monstruo” (Julen)


• “Esta situación de crisis donde todo se desestructura y no se cree en nada es una buena coyuntura para empezar a crear desde abajo, desde las personas. Cualquiera de nosotros, de los que estamos aquí, hoy debería ser capaz de impulsar un proceso de transformación de cualquier organización en una situación crítica desde las personas” (Javier)
  
• “Yo [gerente] soy consciente que hoy el poder en la empresa no lo tengo yo, lo tienen las personas” (Xabier)

Creo que para seguir avanzando en este debate tendríamos que profundizar en la definición y conceptos clave que están relacionados con el trabajo dependiente; por ejemplo: control, burocracia, jerarquía, separación entre conocimiento y acción, necesidad de medida, obediencia frente a protagonismo. Parte de mi trabajo “Guías para la transformación” está enfocado a hacer aflorar supuestos mentales de ese tipo que actúan como barreras que limitan muchos intentos de construcción de algo mejor o que simplemente nos bloquean para que podamos ver más allá.

Las fotos son de FotoRita y gonhark*

___________________________ Posts y cuadernos relacionados:
Tiempos para la filosofía, 7/12/08
Personas: ¿fines o recursos?, 5/03/09
Cuaderno 2: Lógicas
Cuaderno 3

El mito del líder

Hace unos días pasé una agradable velada tomando algo y hablando sobre innovación, proyectos, personas... con Oliver Hart y Aritz Lekuona, que, por cierto, recientemente han hecho nacer el proyecto DELTANEK ubicado, de momento, en el vivero de empresas de Tecnalia -Zorionak y mucha suerte!-. Hablamos de muchísimas cosas; sobre todo hablamos de errores de bulto que se cometen desde la falta de comprensión de lo que es innovación y de cómo se potencia, y de cómo no. Oliver es surafricano, ha vivido en EEUU durante muchos años y ahora vive en Irlanda, siempre emprendiendo e innovando.

Entre muchas anécdotas, me quedé con esto que, como un trabalenguas (¡además en inglés!), soltó Oliver. Lo fui mascando hasta encontrarle el significado que ha dado origen a este post:

Más abajo...
Conexión y trabajo en equipo - Roles - Mito del entusiasmo - El líder no puede escapar de las falsas asunciones jerárquicas

Cuatro tipos de relaciones desde el conocimiento

1.- Si sabe y sabe que sabe: es un sabio, síguele. 2.- Si sabe pero no sabe que sabe: despiértale, ayúdale a hacerse consciente de lo que sabe. 3.- Si no sabe pero sabe que no sabe: enséñale, tendrá disposición para aprender. 4.- Si no sabe pero no sabe que no sabe: no hay nada que hacer, aléjate o "rompe" la situación.

Si lo entendemos como el abecé que EL LÍDER debe seguir, sería una panfletada. EL LÍDER, como ser superior, debe saber -y, por tanto, sabe- si el otro sabe, si el otro sabe que no sabe, sabe también cómo enseñarle, etc. Y además este ser superior sabe todo eso de todas y cada una de las personas de la organización. Así, desde esa sapiencia (sobrehumana) gestiona el despliegue del potencial de todas las personas. En fin…

Pero si lo aplicamos a todas y cada una de las relaciones, y no en términos absolutos sino relativos, estos cuatro tipos de relación posibles me parecen un enfoque sugerente y certero. En materia de informática mi compañero sabe más y le sigo, mientras que cuando se trata de comunicar una idea él me sigue a mí. En cada una de nuestras relaciones opera este mecanismo por el cual se fijan los roles de forma tácita: Yo reconozco su sabiduría, luego su autoridad, y la sigo; quiero aprender de ella. Ella reconoce mi predisposición a aprender y ser orientada por ella. Hay una conexión. Ahora, cuando uno cree que el otro cree o dice saber más de lo que en realidad sabe, se produce una desconexión. Hay un punto de desconfianza. Si la desconexión es puntual no pasa nada, pero si es intensa y continua, estaremos en el cuarto supuesto.

Conexión y trabajo en equipo
El cuarto supuesto es el de la ausencia de conexión. Es precisamente y lógicamente, la forma de relación que impera cuando no hay una comunicación de cierta profundidad. Sin un cierto nivel de comunicación, no hay conocimiento del otro, luego no hay posibilidad de conexión. Si hubiera buen feeling emocional, ello se manifiesta de inmediato en comunicación, entendida, por supuesto, como algo mucho más amplio que la transmisión de palabras.

El trabajo en equipo se da con relaciones de los tres primeros tipos; cuanta mayor conexión, mejor trabajo en equipo. Mientras que en el cuarto supuesto sólo pueden existir –a lo sumo- relaciones formales, correctas, pero no creativas ni constructivas. Veo una estrecha relación de esta conexión con la idea de amor que plantea Erich Fromm:

"El amor es una actividad, no un afecto pasivo (…) es fundamentalmente dar, no recibir. ¿Qué es dar? (…) El malentendido más común consiste en suponer que dar significa «renunciar» a algo, privarse de algo, sacrificarse. (…) ¿Qué le da una persona a otra? (…) da lo que está vivo en él -da de su alegría, de su interés, de su comprensión, de su conocimiento, de su humor, de su tristeza-, de todas las expresiones y manifestaciones de lo que está vivo en él". (Erich Fromm: “El arte de amar”, 1959)

Y vida es conexión, movimiento.

Roles
Seguir a otras personas en aquellas materias y temas en los que les reconocemos autoridad es lo más natural, y saber hacerlo es un requisito básico para establecer relaciones entre iguales y potenciar –desde nuestra posición, sea la que sea- el mayor despliegue de las personas.

Continuamente en todas nuestras relaciones se van fijando (y modulando) estos roles. Lo que sucede con el líder carismático es no tanto que sabe, sino que es percibido como alguien que sabe y hace que otras personas se sientan seguras confiando en él o ella. Esto le otorga un gran poder de estimulación de otras personas, las cuales cuando se sienten orientadas por quien consideran como líder actúan con una seguridad que ellas mismas de por sí no tienen.

Podríamos decir que el nivel de liderazgo de cada uno de nosotros vendrá dado por un juego entre estas tres variables: lo que sé, lo que sé que sé y cómo soy percibida en relación a lo que sé.

De todo esto concluyo que la relación entre liderazgo y conocimiento es clara. Las personas otorgan autoridad a alguien no porque, por ejemplo, sea atractiva sino porque confían en su conocimiento y en cómo lo despliega, aunque puede que el atractivo físico, el timbre de su voz y otros factores poco racionales actúen reforzando esta confianza de forma instintiva.

Siempre hay brechas entre esas variables. Algunos –sin serlo- son considerados como muy autorizados y otros –siéndolo- no. Es un chollo para aquel al que se le reconozca autoridad: tiene que pelear menos para conseguir las cosas, abre la boca y convence, la gente se ilusiona con su discurso; pero no todo es bonito: cuando alguien es considerado más sabio y capaz de lo que en realidad es, su liderazgo tendrá poco recorrido. Así, la capacidad de ilusionar, persuadir, estimular, del líder carismático es una fuente de energía, pero también puede serlo de frustración.

Mito del entusiasmo
Alguien podría decir que la potencia del líder no es tanto orientar, sino generar contextos donde las personas saquen lo mejor de sí mismas, ¿liderazgo emocional? Se suele decir. En mi opinión referirnos a las personas con estas cualidades como líderes nos puede confundir más que ayudar. Hay personas que saben hacer equipo, que consiguen una gran cohesión grupal, crean buen ambiente, transmiten ilusión contagiosa en lo que hacen, etc. Esto se traduce en una habilidad para generar contextos donde otras personas despliegan más fácilmente su potencial, pero estas personas no tienen por qué tener otras características que típicamente se atribuyen al LÍDER. Hay mucho mito que desmitificar.

Creo que todo el discurso sobre EL LIDER nos lleva a intentar actuar sobre la tercera variable: cómo hacer para que seas percibido como líder y consigas estimular al personal. Y creo que no es por ahí por donde vamos a avanzar verdaderamente, sino potenciando las dos primeras: lo que sé (en sentido amplio) y mi consciencia sobre lo que sé. Lo otro deberá llegar por añadidura; así debería ser.

El líder no puede escapar de las falsas asunciones jerárquicas
Se ha suavizado totalmente la idea del dirigente autoritario por una idea de líder paternalista y carismático. Pero el mito del LIDER esconde bajo su máscara la necesidad de seguir creyendo en un poder centralizado, no distribuido; y la necesidad de dividir a las personas en líderes y seguidores. Se dice que la mayoría de las personas preferimos ser seguidores que líderes, y por tanto, necesitamos líderes que nos guíen. Yo quiero vivir en una sociedad llena de personas libres, que desplieguen su potencial, su creatividad, sus deseos. Puede que sólo sea un sueño inalcanzable, pero seguiré soñando (y luchando por ello, aunque sólo sea desde este blog).

"El héroe de este momento es el líder. El discurso del liderazgo ocupa a las escuelas de negocios y a los ideólogos de la competitividad y del mercado. El líder es el que está más capacitado para sacar rendimiento de las personas en beneficio propio. (...) El discurso del liderazgo es la pseudoideología necesaria para justificar la disparatada cotización de los altos ejecutivos." (Josep Ramoneda: “La cultura de la crisis”)

Cuando la gente habla de los buenos líderes con los que ha trabajado o compartido algo, las cualidades que se destacan suelen ser: humildad, valentía, decisión, visión, confianza, pasión, etc. Realmente existen estas personas que dejan huella (con todas sus virtudes y también con sus miserias). Pero creo que ganaríamos si dejáramos de hablar de líderes, y empezáramos a hablar de “grandes personas”, consecuencia de un hacer continuado en muchos planos. No hay necesidad de que uno tenga que ser más grande que otros, requisito que la idea de líder sí impone por el hecho de estar más arriba en la línea jerárquica o simplemente para aspirar a ello.

Y esto me devuelve al comentario que hacía unas líneas más arriba: el líder debe saber –y por tanto, sabe-. El tema es que el discurso sobre el líder ejerce una presión sobre toda persona que tiene algún cargo de responsabilidad sobre otras personas, es decir, toda persona que está a partir del segundo nivel en el organigrama jerárquico, que más que fomentar su humildad (que me parece un rasgo importantísimo), se fomenta la absurda necesidad de tener que saber más que “sus subordinados” y ser además reconocido como tal. ¡Ojo! Si habláramos de la necesidad de aprender, no pasa nada. Pero es que se trata de tener que saber más que el que está por debajo, y esto, claro, hace que me moleste que el de abajo se despliegue…

Está claro que desde el discurso del líder no se supera, sino que se refuerza, la falsa presunción de que saben más quienes más arriba estén en la línea jerárquica. Existen los niveles jerárquicos, aunque en muchas organizaciones se va hacia otros modelos más avanzados, pero aunque existan, no les otorguemos más realidad que la ficción que representan.

Podemos imaginarnos la cantidad de laberintos psicológicos en los que todo esto nos coloca. Con lo fácil que sería que cada uno desde lo que es intente ser más y que sean y crezcan también las personas con las que se relaciona, ¿no? Pues, parece que no. De todas formas, el modelo mental que subyace a todo esto está claro. O sea que una vez detectado intentemos neutralizarlo como los virus informáticos.

Yo apuesto por muchos ¿líderes?, muchos protagonistas, muchas personas que despliegan su potencial, que tienen iniciativa, que luchan por sus ideas, que consiguen animar a otros para sus proyectos,... consciente de que no es un camino de rosas, sino con todo el conflicto y riqueza que ello conlleva.

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Conceptos para la transformación, 15.05.09

El porqué de la crisis

Todo se entiende más fácil cuando te lo explican con palabras llanas. El humor suele ser un buen recurso para profundizar en la crudeza de las realidades. A ver si tomamos nota y empezamos a distinguir los globos -dorados- de aire de la creación de valor...

Calentando neuronas

El pasado 4 de noviembre tuvimos la primera sesión del que, al menos por el momento, denominaremos Foro Hobest. Nos juntamos 12 personas (faltaba una) de distintos ámbitos, para reflexionar y tratar de construir un cierto cuerpo de formas diferentes de intervención en las organizaciones. Ahí es nada. No se trata de que los de Hobest nos enseñen al resto, sino que se pretende que todo el grupo sea un equipo de elaboración.

Tras una introducción al debate por parte de Alfonso Vázquez –ya que este Foro parte de la excusa que nos brinda su nuevo libro “Estrategias de la Imaginación”-, la pregunta que se puso encima de la mesa fue la siguiente: ¿Entendemos que son posibles nuevos enfoques de los modelos de intervención en las empresas? ¿Es necesario cambiar o es válido como lo hacemos?

Las dos horas largas de reunión darían para muchas páginas… Apuntaré sólo algunas pinceladas sugerentes:

Lorenzo abre con la idea de que “cualquier herramienta se puede pervertir”. “Para cualquier cambio profundo, se ha de partir de cambiar la forma de ver a la gente; el salto de verla según distintos niveles (directivos / indirectos / operarios) a considerarles iguales a todos como personas, respetando lo que significa ser una persona. Si penetra esa concepción de la persona, a partir de ahí, todas las herramientas pueden ser válidas”. Explica que es así como él mismo ha vivido su propio proceso.

También apunta a la importancia de que la organización se oriente y estructure según lo que marque el mercado. Y el camino para ello es “conectar a mucha gente muy cerquita del mercado”. No es que del cliente provenga ninguna fuerza liberadora, pero es en relación al mercado como la organización se dota de significados, y una organización abierta permite que las personas puedan desplegar su propia potencialidad, mientras que en la organización de tipo embudo “resulta realmente injusto que un tío caprichosamente esté coartando la libertad y el despliegue de las personas, su aportación de valor”.

Borja habla de la gran dosis de humildad que requieren estos procesos de transformación, porque se trata de procesos de aprendizaje y experimentación. También destaca la necesidad de desaprender muchos de los conceptos arraigados en nuestras mentes. Se habla de los esquemas mentales que lo impregnan todo.

Xabier apunta a la fragilidad de las transformaciones: “cambiamos todo, pero el día que pongan a un gerente con ideas de otro tipo todo se puede caer abajo”. Se apunta a que lo que salva a estas organizaciones son efectivamente los resultados que dan, por cuanto que están insertos en toda una sociedad ajena a estos conceptos.

En este sentido, Lorenzo apunta otro aspecto interesante: el marco jurídico vigente restringe y pone trabas al avance de las organizaciones hacia el poder distribuido, hacia la autoorganización, hacia la concepción de organización de y para sus personas. Por ejemplo, un trabajador no tiene ninguna responsabilidad sobre su propia seguridad (tuve la oportunidad de comprobarlo en la Jornada para la Prevención de Riesgos Laborales del Sector de Pesca de la semana pasada en el Aquarium); un Consejo de Administración tiene potestad para vender la empresa con todos sus trabajadores dentro; no hay herramientas jurídicas para vincular la propiedad al hecho de ser trabajador (cuando no se trata de cooperativas…) y garantizar que quien trabaja vaya a tener voto… Avanzar hacia la extensión de nuevas formas de concebir la organización requerirá avanzar también en todos estos aspectos paralelos.

Alfonso reclama una Universidad y una Política más comprometidas con la sociedad y su desarrollo. A lo que Julen responde que tenemos universidades del siglo XIX para empresas del siglo XIX. La universidad está supeditada al sistema económico.

Alfonso apunta una nueva línea de reflexión: conceptuar la generación de riqueza, por supuesto, más amplia que el valor monetario. Creo que la necesidad de esta nueva conceptuación volverá de forma recurrente…

Borja reconoce que la política está también supeditada al sistema económico, pero se abre una esperanza: “si el poder distribuido da mejor resultado que el poder jerárquico, aquél se irá imponiendo.”

“Y ¿si la gente no pretende realizarse en el trabajo, sino que eso lo hará fuera, y “dentro” sólo quiere “cumplir” y que le paguen?” – dejaba caer Joseba. Muchas veces te haces -me hago- esa pregunta; no sólo eso, muchas veces me siento así yo misma: “no quiero líos, que me paguen y me digan lo que tengo que hacer”. Pero me dura un suspiro. Esto hoy es inviable, precisamente, por las nuevas lógicas de aportación de valor, en las que estamos profundizando en este Foro. Y es que no concibo la posibilidad de que nadie me pueda garantizar un sueldo (digno) diciéndome lo que tengo que hacer. Mi aportación sería una ínfima parte de lo que realmente puede ser. Sin duda hay muchas personas que reciben una mayor retribución a lo que es su aportación de valor; las hay. Y hay muchísima gente en esquemas de trabajo ordenado (incluso en el campo del trabajo no manual). Pero creo que si pretendemos desarrollar nuestras sociedades, esos esquemas de trabajo van a ir pasando a algo residual. ¿Alguno de nosotros emprendería hoy un proyecto empresarial que involucrara a un número de personas, en el que pretendiera controlarlo y organizarlo absolutamente todo, y se comprometería a retribuir generosamente a las mismas? Tendremos que irnos haciendo a la idea de que van a ir desapareciendo los empleadores que ofrecen trabajos para “cumplir y cobrar a fin de mes”, por lo que será mejor que empecemos a pensar cómo podemos avanzar hacia formas de trabajo realizadoras.

“Con el coaching, la inteligencia emocional, etc. dirigida a los directivos estamos favoreciendo el bienestar de una elite, su equilibrio y madurez emocional, terapias subvencionadas o apoyadas institucionalmente, pero y ¿qué pasa con el resto de la gente?”- plantea Julen. No es por ahí por donde vemos caminos de transformación…

Hablamos mucho de transformación, pero no está tan claro que todos coincidamos conceptualmente en su significado. Así es que ésta es precisamente la pregunta que nos lanzamos para la siguiente sesión, que será este mismo jueves: ¿Qué entendemos por transformación?

Germán -a quien agradezco la foto que nos sacó- (post) y Julen (post) también escribieron sobre esta sesión.

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Transformar como superación del trabajo dependiente

Despliegue de las personas: conflicto

Cuando las personas desarrollan o despliegan su potencial transforman, cambian, crean, influyen, critican, cuestionan. Con ello generan reacciones de atracción y de repulsión en otras según cómo éstas se sientan "tocadas" por la acción o acciones en cuestión o por el efecto que -con o sin rigor- atribuyen a las mismas. Por un lado, pueden emerger nuevas y atractivas realidades. Pero por otro, se tambalean parcelas de comodidad y de seguridad. Y entran en acción juegos de poder, de bloqueo, de contención de los que sienten repulsión; y se mezclan con impulsos de construcción, de ilusión, deseo, motivación de los que se sienten atraídos.

Esta no es la esfera del bien y del mal, como absolutos, sino como subjetivos. Es la esfera de la vida, del movimiento, del conflicto natural inmanente a la vida. Es la esfera de los miedos y de los sueños.

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Representación vs inmanencia

"La representación constituye la reducción de la complejidad de lo real a un instante, a un momento en el que, en aras de la delegación, del voto al representante, la vida se detiene para estancarse en el papel, en la voz, en la representación a él concedida. Este instante no es el momento creador, explosivo, liberador, sino, al contrario, el momento de la renuncia, de la resignación, de la sumisión de la individualidad y de la multitud. De esta forma, el representante —por muchos discursos democráticos que aseguren su vocación de servicio al pueblo— se erige en distinto, externo y superior al representado (ya que porta su voz, su voluntad, su opinión... durante varios años, aniquilando así la personalidad política y cívica del ciudadano). La tan recurrida separación entre los ciudadanos y la política no es, pues, un problema de conexiones, mensajes ni voluntades; es consustancial al ejercicio de la representación. La resultante «fosilización» de la vida compleja, real, se transmuta necesariamente en una esfera ajena al devenir social —aunque opere, en muchos casos de forma dramática, sobre él— pero superior, en su pretensión y en su práctica. Evidentemente, este enfoque de la mediación que ligo a las llamadas democracias representativas es mucho más patente si cabe en la representación operada por líderes totalitarios o populistas, que aúnan en sus personas la expresión de la voluntad y subjetividad de las masas por aclamación (Canetti [1983], Sloterdijk [2002])."

En Tránsito por lo in-mediato en Estrategias de la Imaginación de Alfonso Vázquez

Estimulante Foro de Lea Artibai: Un contexto de aprendizaje colectivo

Este jueves, 30 de octubre, tuvimos sesión del Foro Comarcal de Lea Artibai. Fue una sesión muy estimulante y enriquecedora, con aportaciones y comentarios que merecerían más detenimiento para captar -no todo, claro, pero al menos- parte de lo allí hablado.

Una de las reflexiones que me sugirió la reunión tenía que ver con los esquemas mentales que subyacen a las preguntas que hacemos, es decir, lo que subyace a nuestra forma de entender las cosas sin que seamos conscientes de ello. Y veía una distinción bastante clara entre las personas que viven el día a día de sus empresas desde sus respectivos cargos y las que saben de las empresas y se relacionan con ellas desde cierta distancia. Las primeras hablan de lo concreto, de lo que está pegado a la realidad, de los problemas de comunicación que se viven, no de lo que debería ser, sino de la secuencia de los hechos reales, mientras que las personas algo más alejadas diría que están más influidas por conceptos y teorías del management imperante enfocados más a la idea de una construcción estratégica desde la planificación, y no desde la inmanencia del acontecimiento.

Ya sé que si no estás familiarizad@ con estos conceptos, resulta difícil entender lo que quiero decir. Por ello, voy a poner algunos ejemplos:

• Alguien preguntó qué aportaba el comercial al Equipo-Proyecto-Cliente, pues entendía que ya había terminado con su contribución al proyecto en el momento que cierra el trato.
• Alguien preguntó si se había estimado el coste que podía haber representado el cambio organizativo a la gestión de proyectos por equipos (me centraré en esta experiencia en otro post), supongo que como un elemento más de análisis a la hora de animar o no a otras empresas a hacer el cambio.

Son preguntas que reflejan una visión mecanicista de la organización: todo está analizado, programado, planificado, todo tiene un para qué y la forma como aprendemos es comparando el objetivo pretendido con lo realmente conseguido, para ver dónde hemos fallado y corregir. Una clara idea de sobreorganización de la que no nos podemos desprender.

En cambio, observaba, entre las personas que viven la empresa, comentarios que tenían mucho más que ver con la inmanencia, con la potencia que la persona va a adquirir para resolver los problemas allí donde ocurran, con crear contextos para permitirlo, a través de equipos y contextos de comunicación y aprendizaje... Un enfoque más eficaz -como se demuestra una y otra vez- para la complejidad de los contextos competitivos actuales.

• “El comercial recibe una escuela participando en el Equipo-Proyecto-Cliente que le va a permitir negociar mucho mejor cualquier otro pedido posterior” – Nos dice Toni Aspiazu.
  No se trata tanto de lo que está aportando al equipo, sino de lo que recibe de él, en forma de aprendizaje, y luego podrá desplegar en posteriores acciones.
• “Yo no creo en las reuniones quincenales a las que hay que ir con la lista de problemas que van surgiendo… Los problemas se han de resolver allí donde ocurran, y si hace falta, parando las máquinas” -Decía Jesus Mari Gorostidi.
  No tiene sentido intentar evaluar los costes para diseñar sistemas de comunicación eficaces y “baratos”. No tiene sentido. Se trata de generar dinámicas donde haya una orientación hacia la construcción, hacia la mejora, hacia la resolución de problemas, etc. que permita un mayor despliegue del potencial de las personas y que, además, redundará en un ambiente de trabajo mejor, más sano y realizador, que no falto de tensión.
  

Para terminar con este post, un pequeño apunte sobre el concepto de aprendizaje colectivo que he incluido en el título. Decía Aitor Txurruka que oir las experiencias de otras empresas, aunque se dediquen a productos y sectores distintos y la actividad tenga poco que ver, es siempre enriquecedor, porque en el fondo estamos hablando de personas, de comunicación, de conocimiento, de gestión, etc. En los Equipos-Proyecto-Cliente todo el mundo aprende de todos, hay un enriquecimiento total de todos y "eso es la leche”. Esto es también aplicable a nuestro modesto Foro Comarcal de Lea Artibai.

Cuando hablamos de un contexto de aprendizaje colectivo no hablamos de aprender colectivamente todos lo mismo -nunca aprendemos todos lo mismo aunque estemos expuestos a la misma información, ¡he ahí la escuela!-, sino de que se dé un contexto donde todos aprendemos de las experiencias e interpretaciones del otro, cada uno, claro, lo hará contrastándolo con sus propias experiencias y conocimientos, aprenderá desde lo que ya sabe, desde su capacidad de aprender, desde su motivación y deseo para aprender...

En otro post me referiré a la experiencia concreta que se presentó en la sesión: Fagor Arrasate hacia la gestión de proyectos por equipos. Una experiencia muy interesante...

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Cuaderno de trabajo 4: Educación