El pasado 19 de junio tuvo lugar la tercera sesión del Foro Comarcal de Lea Artibai. Una sesión que tenía por objeto comenzar el despliegue o el recorrido de este Foro a partir de las primeras sesiones de toma de contacto entre los participantes o forokides y primera aproximación al planteamiento del Foro. Podríamos definirlo como un intento de poner en cuestión el management imperante para avanzar hacia otros modelos y conceptos que nos permitan orientarnos hacia organizaciones basadas en personas. Previamente a la reunión, Nerea y Ainara (de Lea-Artibai Garapen Agentzia) habían mantenido reuniones individuales con los forokides para enfocar la atención hacia los aspectos que más interés suscitaran. Fue una sesión realmente interesante. Con una participación muy activa por parte de todos los asistentes. Cada uno desde sus experiencias, desde la realidad de los problemas a los que se enfrenta en su organización, desde su formación, desde sus inquietudes… la verdad es que salían debates de gran profundidad y muy interesantes de los que todos nos enriquecemos y aprendemos. Patxi lo expresaba al término de la sesión de la siguiente manera: “Esto está muy bien, estoy aprendiendo y esa es la razón por la que trabajo y me dedico a estas cosas”.Continuaremos la travesía después de las vacaciones veraniegas, el 11 de setiembre. “El camino se hace andando –decía uno de los participantes- tenemos que ir dando pasos entre todos, también animando a otras empresas para que participen en el Foro, volcar nuestras experiencias aquí y compartirlas para un aprendizaje colectivo.” Y así es como comenzaremos, ya que en la próxima sesión uno de los forokides compartirá la experiencia de su organización para que podamos trabajar sobre un caso real, cumpliendo un doble objetivo: que el debate y la reflexión estén pegados a la realidad y que sirva de aplicación práctica a los forokides.
La tensión del proceso
“La situación de éxito, de bonanza, da una sensación de tranquilidad que nos relaja demasiado. Yo prefiero las situaciones donde las cosas no van tan bien, cuando se mantiene la tensión” -dice uno de los participantes. Quizá intuye que está cosechando de aquello que sembró, pero percibe que no hay suficientes palancas puestas en marcha para que se siga avanzando hacia una organización basada en personas. Lo que sembró principalmente consiste en una notable mejora en la comunicación del nivel del equipo directivo, a través de una “herramienta” –por llamarlo de alguna manera- que él mismo diseñó, tomando ideas de alguna o algunas experiencias que le enseñaron mucho. Se dice fácil: una reunión diaria al cambio de turno para coordinación, comunicación y toma de decisiones de todos los responsables a nivel de equipo directivo. Pero le costó mucho implantarlo, nada menos que 8 meses.
Aprender de los fracasos
Alguien decía que, dado que se aprende más de los fracasos que de los éxitos, es más interesante traer al Foro experiencias de fracasos que de éxitos. En nuestra reunión del Foro de Ítaca de ayer, que celebramos en el Castillo de Gautegiz-Arteaga -de ahí la foto- también salió de alguna manera esta idea. Se habló de hacer una especie de lista de “palancas” que funcionan y de hacer también una lista de palancas que no funcionan.
Doy mi opinión sobre estos temas que enlazo con uno de los aspectos clave en la reunión de ayer: el de cómo se orientan los procesos de transformación.
Empiezo por un matiz que me parece clave: ¿Se aprende del fracaso ajeno o, principalmente, del propio? Javier Currás (Gerente de Galfor) dice una frase que me gusta mucho: “uno aprende más de una equivocación que de una decisión no tomada”; se aprende experimentando, viviendo, decidiendo, arriesgándose. Y me pregunto hasta qué punto la experiencia ajena nos enseña. Creo que cuando llegamos a una comprensión profunda de lo que el otro nos transmite (por empatía, por esfuerzo intelectual, etc.) podemos aprender claves que amplían nuestro conocimiento y nos pueden ayudar a interpretar mejor las situaciones y ver oportunidades que de otra manera no hubiéramos visto, aunque la habilidad se desarrolla fundamentalmente desde la propia experiencia. Ahora bien, si no profundizamos en lo esencial de la experiencia ajena, si simplemente nos quedamos con alguna formulación que interpretamos libremente, la experiencia ajena puede que no sea más que ruido. Aquí está la base de la diferencia entre información/formulación y conocimiento.
Doy mi opinión sobre estos temas que enlazo con uno de los aspectos clave en la reunión de ayer: el de cómo se orientan los procesos de transformación.
Empiezo por un matiz que me parece clave: ¿Se aprende del fracaso ajeno o, principalmente, del propio? Javier Currás (Gerente de Galfor) dice una frase que me gusta mucho: “uno aprende más de una equivocación que de una decisión no tomada”; se aprende experimentando, viviendo, decidiendo, arriesgándose. Y me pregunto hasta qué punto la experiencia ajena nos enseña. Creo que cuando llegamos a una comprensión profunda de lo que el otro nos transmite (por empatía, por esfuerzo intelectual, etc.) podemos aprender claves que amplían nuestro conocimiento y nos pueden ayudar a interpretar mejor las situaciones y ver oportunidades que de otra manera no hubiéramos visto, aunque la habilidad se desarrolla fundamentalmente desde la propia experiencia. Ahora bien, si no profundizamos en lo esencial de la experiencia ajena, si simplemente nos quedamos con alguna formulación que interpretamos libremente, la experiencia ajena puede que no sea más que ruido. Aquí está la base de la diferencia entre información/formulación y conocimiento.
Hacia contextos coherentes y ricos
“Efectivamente, cuando nos cuentan un caso de éxito -decía Borja en Lea Artibai- todo parece tan sencillo, tan de sentido común, que nos preguntamos ¿y por qué no lo hacen las demás?”
El problema está en que muchas veces hacer primar la sencillez, el sentido común, la coherencia, etc. supone derribar muros y barreras. Muros y barreras que son distintos en cada momento, en cada organización, en cada caso, aunque habrá coincidencias en cuanto a esquemas mentales comunes del modelo imperante. Por ello, insistía Aitor en que tan importante como que nos cuenten el éxito es que nos cuenten los obstáculos, las barreras…; algunas se habrán superado totalmente, otras a medias, otras estarán pendientes…
Profundizar en los obstáculos es muy importante para adquirir conciencia de que estos procesos de transformación de empresas, si bien son muy gratificantes y enriquecedores para -en general- todas las personas de la organización, son procesos difíciles, no son “un camino de rosas” y la coherencia y sencillez de los nuevos contextos alcanzados no nos debiera alejar de esta idea. En este Foro se ha hablado desde el principio de que estos procesos requieren atreverse y saber, es decir, tener alguna relación con filosofías y conceptos desde los que se despliegan estas formas de organización. Este Foro puede ayudarnos a una aproximación hacia esas filosofías y conceptos.
Se trata en definitiva de intervenir en las situaciones para propiciar contextos más ricos y coherentes. Y se trata, claro, de desarrollar la habilidad para intervenir.
Hablamos de esto también en el Foro de Ítaca ayer. Y hablamos -citando a Žižek- de la idea de intervenir captando el momento preciso de agravar el conflicto antes de que el sistema pueda acomodarse a nuestra intervención. A veces una intervención puede parecer prematura, siempre parece prematura por parte de quien no está dispuesto a transformar la situación, de quien se siente cómodo. Pero quien ve algo más allá, verá que la intervención tiene la potencialidad de cambiar la relación “objetiva” de fuerzas y esa es precisamente la potencia de la intervención: la transformación.
Los cambios culturales y de estilos de relación que tan buenos resultados suelen conllevar, porque generan un mejor ambiente de trabajo, una mejor disposición, una comunicación más fluida, contextos liberadores de energía positiva y constructiva, en definitiva, suponen romper barreras mentales y de otros tipos; barreras que antes derivaban en bloqueo de cualquier intento de avance, por lo que desde la situación anterior, nunca hubieran sido entendidas las intervenciones tendentes a derribarlas.
Diría que cada momento tiene la potencialidad de ser intervenido de determinada manera o determinadas maneras. Y se trata de captar esa potencialidad, e intervenir. Es subjetivo, ya que cada cual percibe la realidad, el momento, el acontecimiento, de forma distinta, desde su propia subjetividad (desde su querer, su poder, su deber, etc.). Se puede aprender de la experiencia de otros, como decíamos, sí, pero la habilidad es de uno mismo, tanto la de captar la potencialidad del momento, como la de acertar en la ejecución. Quien dice uno, dice también un equipo…
Nuestro modelo mental es absolutamente ajeno a esta forma de actuación. No, exactamente. No es que no actuemos así, sino que no sabemos formularlo así. Por ello, hablar de esto resulta complicado y su formulación resulta deficiente. En la reunión de ayer, alguno hablaba en términos de captar el momento para una intervención –supuestamente- ya definida. Este es un esquema de formulación clásico, no el que estamos planteando. Lo clásico es pensar “qué vamos a hacer” y posteriormente, encontrar el momento preciso, esperar al momento para la intervención dada, o hablar de que "habrá múltiples momentos en que será posible". No es esa la interpretación que hacemos de estas frases de Žižek, sino que hablamos de captar la potencialidad de ser intervenido de cada momento. Es radicalmente distinto.
“Efectivamente, cuando nos cuentan un caso de éxito -decía Borja en Lea Artibai- todo parece tan sencillo, tan de sentido común, que nos preguntamos ¿y por qué no lo hacen las demás?”
El problema está en que muchas veces hacer primar la sencillez, el sentido común, la coherencia, etc. supone derribar muros y barreras. Muros y barreras que son distintos en cada momento, en cada organización, en cada caso, aunque habrá coincidencias en cuanto a esquemas mentales comunes del modelo imperante. Por ello, insistía Aitor en que tan importante como que nos cuenten el éxito es que nos cuenten los obstáculos, las barreras…; algunas se habrán superado totalmente, otras a medias, otras estarán pendientes…
Profundizar en los obstáculos es muy importante para adquirir conciencia de que estos procesos de transformación de empresas, si bien son muy gratificantes y enriquecedores para -en general- todas las personas de la organización, son procesos difíciles, no son “un camino de rosas” y la coherencia y sencillez de los nuevos contextos alcanzados no nos debiera alejar de esta idea. En este Foro se ha hablado desde el principio de que estos procesos requieren atreverse y saber, es decir, tener alguna relación con filosofías y conceptos desde los que se despliegan estas formas de organización. Este Foro puede ayudarnos a una aproximación hacia esas filosofías y conceptos.
Se trata en definitiva de intervenir en las situaciones para propiciar contextos más ricos y coherentes. Y se trata, claro, de desarrollar la habilidad para intervenir.
Hablamos de esto también en el Foro de Ítaca ayer. Y hablamos -citando a Žižek- de la idea de intervenir captando el momento preciso de agravar el conflicto antes de que el sistema pueda acomodarse a nuestra intervención. A veces una intervención puede parecer prematura, siempre parece prematura por parte de quien no está dispuesto a transformar la situación, de quien se siente cómodo. Pero quien ve algo más allá, verá que la intervención tiene la potencialidad de cambiar la relación “objetiva” de fuerzas y esa es precisamente la potencia de la intervención: la transformación.
Los cambios culturales y de estilos de relación que tan buenos resultados suelen conllevar, porque generan un mejor ambiente de trabajo, una mejor disposición, una comunicación más fluida, contextos liberadores de energía positiva y constructiva, en definitiva, suponen romper barreras mentales y de otros tipos; barreras que antes derivaban en bloqueo de cualquier intento de avance, por lo que desde la situación anterior, nunca hubieran sido entendidas las intervenciones tendentes a derribarlas.
Diría que cada momento tiene la potencialidad de ser intervenido de determinada manera o determinadas maneras. Y se trata de captar esa potencialidad, e intervenir. Es subjetivo, ya que cada cual percibe la realidad, el momento, el acontecimiento, de forma distinta, desde su propia subjetividad (desde su querer, su poder, su deber, etc.). Se puede aprender de la experiencia de otros, como decíamos, sí, pero la habilidad es de uno mismo, tanto la de captar la potencialidad del momento, como la de acertar en la ejecución. Quien dice uno, dice también un equipo…
Nuestro modelo mental es absolutamente ajeno a esta forma de actuación. No, exactamente. No es que no actuemos así, sino que no sabemos formularlo así. Por ello, hablar de esto resulta complicado y su formulación resulta deficiente. En la reunión de ayer, alguno hablaba en términos de captar el momento para una intervención –supuestamente- ya definida. Este es un esquema de formulación clásico, no el que estamos planteando. Lo clásico es pensar “qué vamos a hacer” y posteriormente, encontrar el momento preciso, esperar al momento para la intervención dada, o hablar de que "habrá múltiples momentos en que será posible". No es esa la interpretación que hacemos de estas frases de Žižek, sino que hablamos de captar la potencialidad de ser intervenido de cada momento. Es radicalmente distinto.
Aprender de los fracasos (II)
Y continúo con la posibilidad o no de aprender del fracaso de otros. ¿Podemos aprender realmente del fracaso de otros? Dos reflexiones: Cuando alguien fracasa en algo no sabe por qué ha fracasado, por lo menos hasta que ha aprendido a superar una situación similar con éxito, por lo que difícilmente podrá transmitir su enseñanza. Otra cosa es que su inteligencia intuitiva estará mejor dotada y le permitirá quizá no caer en la misma piedra. Saber por qué fracasas implica saber qué tenías que haber hecho para no haber fracasado. De lo contrario sólo sabes que has fracasado, no su causa. Por otro lado, si tenemos en cuenta que cada proceso, cada recorrido, es distinto –ayer citábamos la frase de Žižek de que “en la historia real hay, en un cierto sentido, sólo excepciones”-, tampoco nunca se repiten las piedras, siempre hay algo que cambia, algo que hace que lo que aquí no funciona, aquí sí, lo que funcionó antaño, ahora no, etc. Por ello, creo que hay que extremar todas las precauciones cuando se formulen categóricamente los caminos que fracasan o las palancas que fracasan, sería más provechoso avanzar en la conceptualización, en las razones profundas de dichas experiencias de fracaso, y para ello, nuevamente, es necesario ahondar en la enseñanza de los caminos hacia transformaciones exitosas. Seguiremos en ello...
Y continúo con la posibilidad o no de aprender del fracaso de otros. ¿Podemos aprender realmente del fracaso de otros? Dos reflexiones: Cuando alguien fracasa en algo no sabe por qué ha fracasado, por lo menos hasta que ha aprendido a superar una situación similar con éxito, por lo que difícilmente podrá transmitir su enseñanza. Otra cosa es que su inteligencia intuitiva estará mejor dotada y le permitirá quizá no caer en la misma piedra. Saber por qué fracasas implica saber qué tenías que haber hecho para no haber fracasado. De lo contrario sólo sabes que has fracasado, no su causa. Por otro lado, si tenemos en cuenta que cada proceso, cada recorrido, es distinto –ayer citábamos la frase de Žižek de que “en la historia real hay, en un cierto sentido, sólo excepciones”-, tampoco nunca se repiten las piedras, siempre hay algo que cambia, algo que hace que lo que aquí no funciona, aquí sí, lo que funcionó antaño, ahora no, etc. Por ello, creo que hay que extremar todas las precauciones cuando se formulen categóricamente los caminos que fracasan o las palancas que fracasan, sería más provechoso avanzar en la conceptualización, en las razones profundas de dichas experiencias de fracaso, y para ello, nuevamente, es necesario ahondar en la enseñanza de los caminos hacia transformaciones exitosas. Seguiremos en ello...
Experiencia versus concepto
... Porque la experiencia es la realidad. Tiene la virtud de poder ser aproximada desde muchos ángulos y poder rebotar respuestas pegadas a la realidad. Pero no es abarcable, no es asible. Sólo captamos partes, por lo que nunca debemos confundir la interpretación de la realidad con la realidad. Sólo captamos partes y captamos desde marcos conceptuales con los que interpretamos. Ver más allá, desarrollar nuestra habilidad de intervenir, requiere también desarrollar nuevos marcos conceptuales que nos permitan ver cosas que hoy no podemos ver.
Tanto en la reunión del Foro de Lea Artibai como en la de ayer de Ítaca se trataron muchísimos más temas que quedan en el tintero, bulliendo. Puede que otras de esas ideas adquieran cuerpo en algún otro post...
Maite Darceles
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