Algunas ideas fuerza sobre los procesos de transformación

“Rituales y máscaras. Las relaciones de producción (infraestructura) determinan la cultura de una sociedad (superestructura).
A veces cambia la infraestructura, pero la superestructura permanece, por un tiempo, igual. En Brasil los latifundistas no permitían que los campesinos los miraran en la cara mientras hablaban con ellos: eso significaba falta de respeto. Los campesinos se habían acostumbrado culturalmente a hablar con los señores de la tierra mientras miraban al suelo y murmuraban “sí señor, sí señor, sí señor”. Cuando el gobierno decretó una reforma agraria (antes de 1964, fecha del golpe fascista), los emisarios del gobierno iban al campo a comunicar a los campesinos que ahora se podían convertir en propietarios de sus tierras. Los campesinos, mirando al suelo, murmuraban: “Sí compañero, sí compañero, sí compañero”. La cultura feudal estaba totalmente impregnada en sus vidas… Las relaciones del campesino con el terrateniente y con el compañero del Instituto de Reforma Agraria eran completamente diferentes, pero el ritual seguía igual. Tal vez porque en los dos casos el campesino era espectador pasivo: en el primer caso le quitaban la tierra, en el segundo se la otorgaban. Seguramente no pasó lo mismo en Cuba: ahí los campesinos fueron actores de la reforma agraria.”

Leo esto en “Teatro del oprimido” de Augusto Boal, que, por cierto, compré tras participar en un recomendable Taller de Teatro Forum organizado por Baketik. Es un libro de recopilaciones de artículos y, para situarnos, este fragmento corresponde a una parte escrita en 1974.

Lo traigo aquí principalmente porque capto una estrecha coincidencia entre este fragmento y la aporía que planteábamos en el Taller de consultores (que podéis leer en este post de Mikel o en este otro de Borja).

Como en nuestra aporía, en este ejemplo, también se distingue el plano estructural (que en la tradición marxista se denomina infraestructura), del plano cultural-actitudinal (o superestructura). Y vemos que cambiar la estructura no trae automática e inmediatamente un cambio cultural y de comportamiento; aunque sí lo posibilitará a medio o largo plazo [Idea-fuerza 1].

Este ejemplo puede sonar anacrónico para el mundo de las organizaciones de nuestro entorno, pero seguro que podemos pensar en otros muchos... Recuerdo una empresa donde me contaban que antes de la transformación organizacional que se impulsó, con espectaculares resultados (de la que ya he hablado en este blog), los miembros del comité de dirección miraban hacia abajo cuando hablaban en sus reuniones y sólo hablaban del tema concerniente a su departamento, los trabajadores no conocían al gerente anterior y no respondían al saludo del nuevo gerente porque era algo que no estaban acostumbrados a hacer. Todo esto sucedía en pleno siglo XXI.

Las normas morales como éstas son una barrera a cualquier forma de avance y desarrollo cultural y, por extensión, organizacional.

Y me pregunto: ¿En qué medida valoramos y potenciamos la libertad y la igualdad en los sistemas de relación en nuestras organizaciones? Por no hablar del compromiso con el conocimiento… [Idea-fuerza 2]

Apunta el texto otro tema interesante al sugerir la diferencia con los campesinos cubanos. El cambio impulsado desde uno mismo, el proceso de cambio que ha sido apropiado por uno mismo, tiene una mayor fuerza transformadora, porque de esa manera, es la persona, las personas, las que van construyendo, a su medida, las estructuras que necesitan y superando las que no les sirven [Idea-fuerza 3], en lugar de adaptarse a los cambios estructurales que otros diseñan para ellos. Ser actor del cambio frente a verse afectado por el cambio.

En el sentido en que apuntaba, hay estructuras, como las normas de conducta basadas en la desigualdad de trato del ejemplo, cuya necesidad de superación/eliminación resulta muy evidente incluso para quien tiene poco conocimiento sobre la realidad concreta de que se trate. Hay otras necesidades, en cambio, que sin estar dentro y trabajarlo de una forma adecuadamente orientada, son prácticamente imposibles de ver. Este es el sentido de un proceso de reflexión para la transformación [Idea-fuerza 4].

Todas las organizaciones (también, todas las sociedades) tienen una capacidad de cambio inmanente, que surge de sí y se va desplegando de forma natural. Pero, a veces, por causas diversas, lo que queremos es intervenir para dotarla de mayor capacidad de transformación, y esta capacidad no suele aflorar per se, sino que es necesario un proceso adecuadamente llevado [Idea-fuerza 5].

Si no lo hacemos de esa manera (con un proceso adecuadamente orientado), a lo sumo, observaremos necesidades de cambio de los elementos estructurales muy evidentes. [Idea-fuerza 6]

Pero en estos terrenos, nada logramos si el cambio de estructuras, la eliminación de barreras no se ven acompañadas de cambios en las dinámicas, en los comportamientos, en las actitudes y, en definitiva, en la cultura y las formas de relación. Esto significa que las intervenciones en los cambios estructurales han de ser diseñadas para cada organización en concreto, no sirve el copia-pega, implantar modelos o sistemas que hayan funcionado en otros lugares (no se me malinterprete: sí sirven, y mucho, para aprender de ellos). [Idea-fuerza 7]

Y una última reflexión al hilo de este tema. Si distinguimos entre aspectos relativos a la persona y aspectos estructurales, hay que hacer notar que las creencias y cultura de otras personas con las que nos relacionamos en el ámbito organizativo, se suelen expresar y manifestar como aspectos estructurales para uno mismo, lo cual dificulta la distinción entre aspectos relacionados con la organización/estructura/contexto, es decir, objetivos, y aspectos relacionados con las personas, es decir, subjetivos. A veces, como en el ejemplo, hay claros elementos estructurales (normas de obligado cumplimiento, etc.) que condicionan los culturales, con lo que influir en las actitudes de otros pasaría por modificar esos elementos estructurales. Otras veces, no es así, -o no de forma obvia-, no vemos sobre qué elemento estructural podríamos intervenir (o tratar de intervenir) para fomentar un cambio de actitudes.

En estos casos, una tendencia generalizada suele ser la de tratar de elevar a norma (aunque sea por una simple declaración) aquello que queremos que suceda, diciendo, por ejemplo, que en un determinado contexto u organización hombres y mujeres serán tratados de forma igualitaria, sin discriminación, mientras observamos que ello no se traduce a la realidad.

Entonces, ¿cómo podemos propiciar cambios culturales y actitudinales más allá de facilitarlos eliminando barreras estructurales? Por todo lo dicho, la reflexión conjunta, la puesta en común, la comunicación de verdad (con compromiso, agenciamiento y apropiación) son, nuevamente, las únicas vías para poder avanzar significativamente en la transformación de organizaciones y sociedades. [Idea-fuerza 8]


Nota: Ya que este escrito se enmarca dentro de un Taller, propongo el siguiente ejercicio que ayude a su interpretación y comprensión: 1) ¿Cómo rescribirías las 8 ideas-fuerza presentadas? / 2) ¿Añadirías alguna otra que te parece relevante, extraída o no del texto? / 3) ¿Qué cuestiones (te) quedan en el aire?
Y, si quieres, puedes compartir tus respuestas...



Ilustración: "Le paysan" Cézanne

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