Reflexionando sobre las creencias organizacionales (Elena Arce)

En el Foro de Itaca se planteó abrir un debate sobre "Guías para la transformación" que está resultando muy interesante y diverso. Mi sugerencia a la hora de definir cómo articular el debate fue la de que cada cual (o en grupos) aportara el significado que desde su propia experiencia adquieren los distintos planteamientos e ideas del texto. Elena Arce ha compuesto así este "resumen" que es, obviamente, mucho más que eso. Gracias Elena.

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Introducción

Siguiendo tus consejos Maite, he tratado de resumir tu libro a partir de aquellos fragmentos que han conectado con mi experiencia...
Empecemos por el principio, un poco de historia....

Taylor como padre del “Management científico”, luchó contra los movimientos inútiles, los niveles de rendimiento indefinidos, etc.... Mantenía que la eficacia procede de “saber exactamente qué queremos que hagan los hombres y ver que lo hacen de la manera mejor y más barata”, su contribución al progreso económico queda patente en más de cien años de aumento de la productividad industrial,... Sin embargo, estos éxitos se han cobrado un alto precio: El Management hace que seres humanos de espíritu libre, rebeldes y testarudos cumplan con unas normas, pero también derrocha una enorme cantidad de imaginación e iniciativa humanas”(Hamel, 2008).

Esta filosofía del Management desemboca en palabras de Maite, en una disociación entre el trabajo cognitivo los que “piensan” y el trabajo físico los que “hacen”

Necesidad de control

Esta es la piedra angular de nuestras creencias organizacionales. Una de las asunciones básicas del modelo imperante es la de la superioridad de los superiores jerárquicos para controlar la actividad.
Superar la necesidad de control va parejo de una cesión de poder que requiere confiar en la gente, creer en la capacidad de actuar,...“yo soy igual que ellos; En término medio son tan listos como yo, algunos habrá mas inteligentes, algunos menos…Yo parto de aquí y creo en su capacidad de hacer las cosas y hacerlas bien.” (Lorenzo Mendieta).

A partir de las reflexiones de Lorenzo, medito acerca de la importancia que tiene la madurez emocional para el buen desarrollo de la labor directiva... me parecen especialmente remarcables las siguientes afirmaciones: “Yo soy igual que ellos”...y más adelante: ”creo en su capacidad de hacer las cosas”..., estas afirmaciones reflejan en Lorenzo una actitud humilde y de servicio...Me acuerdo perfectamente de la naturalidad con la que expresaba Lorenzo estas ideas, y realmente me las creí, no se sentía superior al resto de trabajadores de Alcorta por ser el director, o por el hecho de haber estudiado una carrera. Creo sinceramente que deberíamos relativizar la supuesta “sabiduría” de algunas personas, por razonamientos como el hecho de ocupar un puesto relevante o de tener cierta experiencia desempeñando una labor.

Necesidad de planificación

Un poco más adelante, Maite habla de dos creencias que yo considero que son causa y efecto, la una de la otra.... la asunción de que podemos preveer el futuro y panificarlogenera la gestión sobre ficciones, se establecen objetivos, pasos, acciones… para cumplir el plan. Y muchas veces la medida o la norma se desprende de la realidad que pretendía describir.

Me gustaría compartir con vosotros una reflexión que he extraído a partir de mi experiencia como “dinamizadora de equipos”.
Normalmente la mecánica suele ser la siguiente: Una persona nos pide ayuda para la resolución de algún “problema” grupal o de equipo (Por Ej.: Necesidad de generar nuevas ideas para una línea de investigación, definición de nuevas líneas de especialización, generación de sentimiento grupal, mejora de la comunicación, etc...).
Para solucionar los problemas utilizamos una metodología, que a grandes rasgos consta de dos fases: creación y planificación.

Lo que más me ha llamado la atención a partir de varias experiencias es que para muchas personas, la fase de creatividad se vive con cierto grado de desasosiego ( es una fase en la que no se sabe si se va a llegar a una solución, salen ideas disparatadas, es un momento caótico...) y esta ansiedad se ve rebajada cuando comienza la fase de planificación.

He presenciado, con cierto disgusto cómo se diluían momentos de creatividad y fluidez de ideas por comentarios del estilo... “bueno, nos estamos dispersando de los objetivos..” “eso no estaba planificado..” “se nos acaba el tiempo... “.

Tiempo, objetivos, plan....
No estoy diciendo que haya que ignorar estos condicionantes, es necesario tenerlos presentes, nos los impone la realidad, pero sí pienso que deberíamos relativizar su importancia, son condiciones que se nos imponen desde fuera (fechas, plazos, tiempo) pero no son un fin en sí mismos, el fin debería ser sacar lo mejor de nosotros mismos, y si eso supone “estar divagando” y “perdiendo el tiempo” durante unas horas, bienvenido sea.

Compartimentación del conocimento

Volviendo a las “Guías para la transformación” de Maite, la siguiente asunción a la que hace referencia es la compartimentación del conocimiento ¿favorece esto la generación de visiones extensas, se detectan oportunidades, se generan flujos de comunicación...?

La innovación, todavía es responsabilidad de unidades entregadas (I+D), en la que los tipos creativos se mantienen separados de los que tienen “que dirigir el negocio” (Hamel, 2008). Cada uno actúa desde su realidad.. para el creativo su realidad o función es la de innovar, mientras que para el directivo será la de dirigir el negocio.

Esta cita de Hamel me remite a un artículo de una prestigiosa revista científica : El modelo que plantean los autores, asume que en una organización se generan diferentes subculturas (nivel intersubjetivo), que se caracterizan por compartir modelos o esquemas mentales de referencia. En este artículo los autores hacen referencia a las subculturas más comunes en nuestras organizaciones: Administrativa/gestión y Técnica. Cada una de estas subculturas tienen sus esquemas mentales y sus mapas de referencia (cuáles son las causas y las consecuencias de los actos).

Esta idea me remite a una conversación que mantuve hace unos meses, con una persona de mi organización acerca de mi trayectoria profesional. La idea principal que extraje de esta conversación fue que mi carrera se encaminaba claramente hacia la investigación básica.
Esta charla generó en mí sentimientos contrapuestos,.... me explico:
Por una lado me gusta pensar en mi futuro como investigadora, supone un reto, es un trabajo con un componente creativo, intelectualmente desafiante, te permite la posibilidad de viajar.... Pero por otro lado, me generó un poco de desasosiego el pensar que ya estaba encaminada hacia algo muy concreto, muy específico ..., ¿El hecho de dedicarme a la investigación significa que se me cierran las puertas a otras posibilidades? ¿Qué ocurre con otras facetas con las que también me encuentro bien como las relaciones, la comunicación, etc.., que no se fomentan desde el plano de la investigación?
Creo en la versatilidad de las personas y considero que hay que fomentarla abriendo el abanico de posibilidades profesionales al máximo posible.

Cualidad personal del conocimento

Volviendo a las “Guías para la transformación”, en un momento Maite se refiere al conocimiento como algo estrictamente personal, estamos ante un factor productivo que no puede ser dirigido, no puedo planificar ni organizar ni controlar cuando lo que se pretende es que el otro actúe desde su propio conocimiento y no desde el mío.

“... El conocimiento SON las personas, sus inteligencias, sus emociones , sus actos libremente desplegados. Por tanto, diseñemos organizaciones para las personas que las componen y de estas emergerán nuevas formas de competitividad más potentes, más plenas, menos imitables en otras culturas”.

(...) El amor es una actividad, no un afecto pasivo, es un “estar continuado” no un “súbito arranque”, es fundamentalmente dar no recibir.
¿Qué es dar? (...) el malentendido más común consiste en suponer que dar significa “renunciar” a algo, sacrificarse (...) ¿Qué le da una persona a otra? Da de sí misma, de lo más precioso que tiene, de su propia vida. Ello no significa necesariamente que sacrifica su vida por la otra, sino que da lo que está vivo en él , de todas las expresiones y manifestaciones de lo que está vivo en él. Al dar así de su vida, enriquece a la otra persona, realza el sentimiento de vida de la otra al exaltar el suyo propio
(Fromm, 1959)

Esta idea me trae a la cabeza a un amigo mío, una de las personas más creativas que he conocido...

Cuando nos conocimos, mi amigo trabajaba en una organización que él mismo describía como “gris”, “silenciosa”, ”seria”...
En este contexto, mi amigo era considerado como “uno más”, allí sentado en su silla, delante de su ordenador, cumplía con los requerimientos de su tarea religiosamente, pero no destacaba, no sobresalía...nadie reparaba demasiado en su presencia.
Sin embargo, tuvo la suerte de toparse con la opción de desarrollar un proyecto que le iba como “anillo al dedo”: la creación de una empresa.
En este contexto, mi amigo empezó a mostrar sus habilidades creativas, se ilusionó y fue capaz de ilusionar a toda la gente que le acompañaba en el proyecto. Sus compañeros, (con los que había estado trabajando “codo con codo” durante más de un año), se preguntaban sorprendidos .... ¿Dónde te habías metido todo este tiempo?..¡Qué descubrimiento!
Supongo que es un buen ejemplo de lo que significa “propiciar contextos”

Maquillaje del modelo imperante

Volviendo a las ideas de Maite, hay una que me ha gustado especialmente y hace referencia a las fórmulas que tratan de maquillar el modelo imperante;

La inteligencia emocional.
En el trabajo maquínico lo relevante no era lo que el trabajador sintiera sino cómo actuaba, debía sacar el trabajo encomendado, sin más: “hay que dejar los sentimientos en casa, aquí se viene a trabajar”.
En el trabajo del conocimiento, lo que sienta el trabajador va a afectar al producto de su trabajo, por lo que a la empresa “le interesa” que el trabajador alinee su emoción a las metas de la organización. La única manera en que se alineen proyecto de organización y sentimientos del trabajador, es haciendo que el proyecto se defina según los deseos del propio trabajador.

Proyecto compartido:
La cooperación tiene que ver con que nuestros deseos se acerquen a los de otros. Y cuando hablamos de cooperar para crear, no para repetir o reproducir, la relación con los demás es siempre fluctuante (nos acercamos y alejamos, convergemos y divergemos).
Por lo tanto, podemos decir que el proyecto compartido es una utopía, que sucede solo “por momentos” al igual que ocurre con el sentimiento de felicidad.

Innovación:
La innovación tiene que ver con el conocimiento-estrictamente personal-, con la subjetividad- creatividad, emociones, etc.- y con el poder actuar desde nuestro conocimiento en lugar de hacerlo desde lo que se nos plantea desde el exterior (alguien que ordena o un plan o proyecto que nos limita) (Vázquez y Darceles 2007).

La creatividad es una opción personal, un compromiso individual y colectivo que varía a lo largo del tiempo” Drazin, Glynn & Kazanjian (1999)

Organización mecánica vs Organización viva

Hacia una organización viva,
¿Qué caracteriza a las organizaciones maquina?
El comportamiento óptimo que se espera de este tipo de organización que gira en torno a la máquina es la inercia, el equilibrio. Todo movimiento, o cambio proviene desde fuera.

Lo que caracteriza a las personas, es la vitalidad, la capacidad de crear.
La centralidad de la persona y su conocimiento, conlleva organizaciones fluctuantes y dinámicas. El motor de cambio, está en la persona.. (Darceles e Iturbe- Ormaetxe, 2008)

Una organización es una red de conexiones. Pensar en una organización viva, es pensarla desde el concepto de autoorganización: conexiones móviles, en flujo, formas de comunicación que se van construyendo desde el día a día y la realidad.

Cuando hay una estructura funcional, siempre hay un jefe “que toma decisiones”, en la mini-compañía es el equipo quien toma las decisiones, las funciones no están delimitadas. La cultura de tener que decidir fue lo que rompió la jerarquía”. Lorenzo Mendieta.

Esta idea de la organización máquina frente a la organización viva, me recuerda a la experiencia que tuvimos en Manahmana, y que bautizamos como : “El dinosaurio”.

El dinosaurio fue nuestro primer modelo de empresa que se caracterizaba por su rigidez funcional, estructura piramidal, falta de orientación al cliente....
Este modelo no se adaptaba en absoluto a nuestra situación particular, no era flexible, no se adaptaba a las personas ni a los clientes de Manahmana, por lo que lógicamente nos terminó devorando... haciéndo que nos replanteásemos todo “el sistema”.

Los equipos son las unidades básicas, las células de la autoorganización, los equipos son contextos de conectividad, la conectividad tiene que ver con las conexiones emocionales , el hecho de que las personas compartan un espacio físico crea un contexto de conectividad potencial, mientras que lo que compartan, digan o callen, marcará su conectividad real.

Personalmente creo que uno de los mayores problemas a los que nos encontramos en la organizaciones es cómo generar conectividad, cómo generamos la chispa que encienda la pasión, el talento, las ganas....
Tenemos las herramientas: Wiki, blog, foros, redes sociales: Facebook, Twitter,...
Lo que nos hace falta son las conversaciones, las ideas, el interés, pero pararse a profundizar en esto es más incómodo y complicado que crear un blog o una Wiki.

Concepto de Intervención

Retomando las ideas del libro y para ir terminando, voy a reparar en el concepto de intervención siguiendo la perspectiva de Maite....

Normalmente nuestra forma de intervenir es la siguiente: Se parte de un problema a resolver, se define una acción que hipotéticamente resolvería el problema. Desde la distancia espacial y temporal que nos separa del problema, se pretende actuar directamente sobre el mismo.

En la realidad compleja y fluctuante, el conocimiento es en tanto está pegado a la realidad. En cuanto se aleja, pierde frescura, actualidad... y en definitiva, realidad.
Por tanto, la clave está en propiciar contextos para que pueda desplegarse la potencia de quien está próximo.

¿Cómo lo haremos? Cada realidad es un mundo, a veces consistirá en escuchar, otras en observar y otras en reflexionar...en general, consiste en una actitud muy activa de querer percibir la realidad.
Naturalidad, espontaneidad, comunicación abierta, sana y fluida, confianza, coherencia....son contextos que no se pueden alcanzar sin una conexión emocional de las personas con las actividades que realizan y con las personas que cooperan.

Las formas de trabajo de los modelos emergentes exigen una implicación emocional que requiere madurez personal. La inmadurez convive mejor con situaciones cómodas y de seguridad que con la asunción de responsabilidades y puesta en marcha de iniciativas propias. El propio despliegue personal supone superarse continuamente.

Conclusión

Me gustaría terminar mi aportación, con un punto de vista crítico aunque optimista al mismo tiempo.
Aunque opino que queda muchísimo camino por recorrer en nuestras organizaciones, para propiciar contextos que hagan fluir la confianza, la comunicación, la conexión emocional... y así se poder desplegar el potencial de las personas, también creo que “algo está cambiando” en nuestras organizaciones a la hora de comunicarnos, no sólo en la forma sino también en el fondo.

Según mi opinión se están popularizando técnicas y herramientas cuyo éxito se basa en la calidad de las conversaciones, en su capacidad para estimular el flujo de experiencias, etc....
Ejemplos de ello pueden ser la proliferación de reuniones estilo World café o la popularización de herramientas 2.0,....

¿Más maquillaje? O ¿Un cambio cultural? ....la verdad es que no lo sé.., el tiempo lo dirá.

Pero algo me dice que sí, que estamos dando pequeños pasos para humanizar las organizaciones.
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Elena Arce, 28.04.2009
Foro Ítaca

El texto se publicó en la wiki del Foro de Ítaca el 28 de abril, un día señalado para mí. Allí se pueden leer también comentarios realizados por los miembros del Foro (acceder).

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