Maitane Bilbao (BAI) nos ha regalado hoy este post que ha suscitado una gran emoción entre los y las que participamos en la Mesa de Aprendizaje del Servicio de Innovación. De hecho, ha venido seguido de un tráfico de comentarios inaudito, en cantidad e intensidad emocional, una experiencia muy bonita. Mila mila esker, Maitane. Me siento feliz de participar en este grupo de trabajo. Creo que hay mucho que hacer y personas ilusionadas con ello... ¿qué más podemos pedir?
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Después de leer no sé ni cuantas veces el libro “Guías para la transformación” el cuerpo me estaba pidiendo algún tipo de acción. Me daba la sensación de que de alguna manera estaba viviendo una especie de transformación pero necesitaba plasmarla, hacerla acción. Así que decido empezar con el grupo de trabajo en el que participo ahora y por de pronto pienso que, si bien les había entregado el libro para que tuvieran la ocasión de leerlo y de preguntar o comentar lo que les apeteciese, el día a día, las ganas o llámalo como quieras no “cuadraba”.
Así, el pasado lunes propongo hacer una sensibilización en torno al libro y al decreto Eraldatuz, con el objetivo que conociesen cuáles son, desde mi punto de vista, los puntos más importantes que se tratan en el libro y les entrara el gusanillo de leerlo, de madurar diferentes ideas, de crear debate, etc.
Os cuento más o menos en qué consistió la reunión.
Nos juntamos en la sala de consejo y montamos nuestro saloncito en el que nos sentíamos cómodos. Antes de la reunión propongo leer el cuento de “El ciego y el elefante” para crear expectativas y para ver qué reacciones les había provocado el mismo. Y para empezar la puesta en común, presento esta ilustración para que comenten qué les movía, hacía pensar…
Tras la pequeña ronda de comentarios, explico lo limitadores que pueden ser los esquemas mentales y la necesidad de comprender y ver de otra manera para poder avanzar en la nueva realidad.
Estos 5 primeros minutos me sirven para ver la receptividad, la voluntad de conocer y de aprender, las ganas de poner en común sus puntos de vista… Y sí, el primer objetivo se cumple. Están dispuestos a participar y entienden perfectamente el camino que va a tomar la reunión. Hay actitud.
Y con el propósito de dejar a un lado nuestros esquemas mentales y de ver la realidad con otras gafas, sugiero eso, ponerse unas gafas de sol para ver la realidad de otro color. Dicho y hecho.
Lo siguiente que les propongo es utilizar la escritura rápida, no compartida con los demás, donde escriban en un folio sin pensar demasiado qué es para cada uno/a el Conocimiento. Les doy un minuto para hacerlo y seguido les presento esta ilustración:
Estos 5 primeros minutos me sirven para ver la receptividad, la voluntad de conocer y de aprender, las ganas de poner en común sus puntos de vista… Y sí, el primer objetivo se cumple. Están dispuestos a participar y entienden perfectamente el camino que va a tomar la reunión. Hay actitud.
Y con el propósito de dejar a un lado nuestros esquemas mentales y de ver la realidad con otras gafas, sugiero eso, ponerse unas gafas de sol para ver la realidad de otro color. Dicho y hecho.
Lo siguiente que les propongo es utilizar la escritura rápida, no compartida con los demás, donde escriban en un folio sin pensar demasiado qué es para cada uno/a el Conocimiento. Les doy un minuto para hacerlo y seguido les presento esta ilustración:
¿Te ayuda a definir de otra forma el Conocimiento? ¿Qué te sugiere esta ilustración?
Puesta en común y presento otra ilustración …
Puesta en común y presento otra ilustración …
…que me sirve como excusa para explicar lo que se dice en el libro sobre el Conocimiento: “se refiere a la combinación indisociable de lo que pensamos, sentimos y deseamos y hacemos: PENSAMIENTO, EMOCIÓN Y ACCIÓN. Por tanto, el conocimiento surge de las relaciones y es personal.
Lo relevante es ver cómo se despliega el conocimiento de las personas en la organización, es decir, cómo aprenden y cómo actúan desde su conocimiento, en un continuo movimiento e interacción.
Para ello hay que generar flujos de comunicación para compartirlo, para favorecer visiones más extensas y detectar oportunidades en y entre los equipos.”
Se vuelve a poner en común y empieza el debate, donde se expresan ideas, dudas, etc. Fase muy interesante.
Tras lo cual presento una secuencia de ilustraciones y pregunto qué les sugiere, si ven algún salto, cambio o actitud diferente entre ellos.
Lo relevante es ver cómo se despliega el conocimiento de las personas en la organización, es decir, cómo aprenden y cómo actúan desde su conocimiento, en un continuo movimiento e interacción.
Para ello hay que generar flujos de comunicación para compartirlo, para favorecer visiones más extensas y detectar oportunidades en y entre los equipos.”
Se vuelve a poner en común y empieza el debate, donde se expresan ideas, dudas, etc. Fase muy interesante.
Tras lo cual presento una secuencia de ilustraciones y pregunto qué les sugiere, si ven algún salto, cambio o actitud diferente entre ellos.
La primera ilustración me sirve para presentar lo que se entiende por modelo imperante:
Trabajo orientado a dirigir y organizar el trabajo repetitivo y controlado. Es decir, trabajo físico, por un lado, y con conocimientos parcelados, por otro. No está pensado para desplegar el conocimiento de las personas, sino para planificar y organizar su trabajo y ejercer un rígido control.
En el modelo imperante la planificación, la jerarquía, el control y el equilibrio se apoyan entre sí, lo que imposibilita la apertura hacia lo nuevo (innovación): el control se ejerce desde la jerarquía, utilizando como soporte la planificación, que es elaborada también desde la jerarquía.
Como vamos a dar un salto, ya hemos dejado atrás nuestros esquemas mentales y el modelo imperante, es hora de quitarse las gafas y de ver la nueva realidad que se nos avecina.
La segunda ilustración me sirve de excusa para explicar el nuevo paradigma que pasa por las organizaciones vivas, transformativas, donde la forma de gestión es extensiva y expansiva, dejando que emerja y que se despliegue desde el conocimiento con todas sus consecuencias.
En estas organizaciones las personas no se entienden como máquinas, sino como seres capaces de interrelacionarse, cooperar y construir, con conexiones móviles, en flujo, con capacidad inmanente de autoorganizarse. Esto se consigue dando peso a las personas, es decir, dándoles poder para que actúen desde sí.
No hay estructuración posible pero sí hay claves. Así para avanzar hacia organizaciones vivas habría que:
- Generar contextos en los que de forma natural fluya la comunicación dando lugar a equipos capaces de generar conocimiento y desplegarlo.
- Propiciar que se derriben las barreras entre las personas, que hacen inviable la comunicación entre ellas y apostar por una forma de tratamiento de la información que favorezca la conectividad.
- Buscar insistentemente y en todos los niveles evitar espacios o mediatizaciones innecesarias entre conocimiento-decisión-acción.
- Concebir las personas como fines de las organizaciones y no como sus recursos.
Y la tercera ilustración es el pretexto perfecto para mostrar los cambios que se dan en organizaciones que pasan del trabajo físico al trabajo cognitivo o del conocimiento donde el trabajador del conocimiento entra en dinámicas que le permiten alcanzar mayor conocimiento (aprender) y actuar desde su conocimiento. Y aquí está el quid de la cuestión. No puedo planificar, organizar ni controlar cuando lo que se pretende es que el otro actúe desde su propio conocimiento y no desde el mío.
Y el conocimiento son las personas, sus inteligencias, sus emociones, sus actos libremente desplegados. No se consume al ser utilizado, sino que su uso lo despliega y expande. El trabajo del conocimiento produce un excedente de subjetividad en forma de aprendizaje y de realización.
En este sentido, la expansión del trabajo del conocimiento tiene más que ver con la forma en que se despliega el trabajo que con su contenido. La clave está en que el trabajo sea fuente de aprendizaje y que se despliegue desde el conocimiento, al menos en parte; es decir, que no venga totalmente definido por alguien ajeno.
Esta última ilustración me sirve para explicar algunas claves de éxito que se presentan en el libro y llegar a algún tipo de conclusión
Trabajo orientado a dirigir y organizar el trabajo repetitivo y controlado. Es decir, trabajo físico, por un lado, y con conocimientos parcelados, por otro. No está pensado para desplegar el conocimiento de las personas, sino para planificar y organizar su trabajo y ejercer un rígido control.
En el modelo imperante la planificación, la jerarquía, el control y el equilibrio se apoyan entre sí, lo que imposibilita la apertura hacia lo nuevo (innovación): el control se ejerce desde la jerarquía, utilizando como soporte la planificación, que es elaborada también desde la jerarquía.
Como vamos a dar un salto, ya hemos dejado atrás nuestros esquemas mentales y el modelo imperante, es hora de quitarse las gafas y de ver la nueva realidad que se nos avecina.
La segunda ilustración me sirve de excusa para explicar el nuevo paradigma que pasa por las organizaciones vivas, transformativas, donde la forma de gestión es extensiva y expansiva, dejando que emerja y que se despliegue desde el conocimiento con todas sus consecuencias.
En estas organizaciones las personas no se entienden como máquinas, sino como seres capaces de interrelacionarse, cooperar y construir, con conexiones móviles, en flujo, con capacidad inmanente de autoorganizarse. Esto se consigue dando peso a las personas, es decir, dándoles poder para que actúen desde sí.
No hay estructuración posible pero sí hay claves. Así para avanzar hacia organizaciones vivas habría que:
- Generar contextos en los que de forma natural fluya la comunicación dando lugar a equipos capaces de generar conocimiento y desplegarlo.
- Propiciar que se derriben las barreras entre las personas, que hacen inviable la comunicación entre ellas y apostar por una forma de tratamiento de la información que favorezca la conectividad.
- Buscar insistentemente y en todos los niveles evitar espacios o mediatizaciones innecesarias entre conocimiento-decisión-acción.
- Concebir las personas como fines de las organizaciones y no como sus recursos.
Y la tercera ilustración es el pretexto perfecto para mostrar los cambios que se dan en organizaciones que pasan del trabajo físico al trabajo cognitivo o del conocimiento donde el trabajador del conocimiento entra en dinámicas que le permiten alcanzar mayor conocimiento (aprender) y actuar desde su conocimiento. Y aquí está el quid de la cuestión. No puedo planificar, organizar ni controlar cuando lo que se pretende es que el otro actúe desde su propio conocimiento y no desde el mío.
Y el conocimiento son las personas, sus inteligencias, sus emociones, sus actos libremente desplegados. No se consume al ser utilizado, sino que su uso lo despliega y expande. El trabajo del conocimiento produce un excedente de subjetividad en forma de aprendizaje y de realización.
En este sentido, la expansión del trabajo del conocimiento tiene más que ver con la forma en que se despliega el trabajo que con su contenido. La clave está en que el trabajo sea fuente de aprendizaje y que se despliegue desde el conocimiento, al menos en parte; es decir, que no venga totalmente definido por alguien ajeno.
Esta última ilustración me sirve para explicar algunas claves de éxito que se presentan en el libro y llegar a algún tipo de conclusión
No hay modelos. Se trata de actuar en flujo, en contraste con métodos y modelos.
Los caminos de avance pasan por:
- Superar la idea de sobredeterminar:
Se trata de que nos olvidemos de la forma de intervención planificada y objetivada y apostemos por las intervenciones más inmanentes o subjetivas, es decir, las que se despliegan desde las formas de autoorganización.
- Propiciando contextos:
Se trata de crear contextos donde exista la confianza mutua, la comunicación fluida, donde las personas dicen lo que piensan y se sienten libres para hacerlo. A partir de aquí, no hay que hacer nada especial para captar la realidad de la satisfacción de los trabajadores, sino que ésta nos llegará de múltiples formas, en múltiples conversaciones.
- Intervención avanzada: despliegue extensivo:
La naturalidad, espontaneidad, comunicación abierta, sana y fluida, confianza, coherencia…son contextos que están en conexión con la emocionalidad de las personas con las actividades que realizan y con las personas con las que cooperan.
Por ello, más que perseguir el proyecto compartido al que todas las personas supuestamente se deberían alinear, se trata de que cada persona pueda desarrollarse y desarrollar su propio proyecto personal, también, en la organización.
Llegados a este punto la actitud es “aunque tengo dudas, me apetece”, “más o menos lo entiendo y de alguna manera me gusta, me siento cómodo”. Pero ¿qué podemos hacer? ¿cómo?
En esta empresa no podemos realizar una transformación completa, pero sí podemos dar pasos desde nuestra emoción, nuestra “apetencia”. Parte de este cambio está en nosotros y somos de alguna manera responsables de nuestro “querer”. Así, por de pronto, las reuniones semanales las haremos en nuestro saloncito, con nuestra hora de café-té-yogur… tratando temas que nos apetezcan e intentando buscar cada uno su espacio de inmanencia. Sabemos que el camino es largo, pero vamos a empezar a andar.
Disfrutad. Yo personalmente lo he hecho.
A quien quiera, en el camino nos vemos.
Eskerrik asko denoi
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Los caminos de avance pasan por:
- Superar la idea de sobredeterminar:
Se trata de que nos olvidemos de la forma de intervención planificada y objetivada y apostemos por las intervenciones más inmanentes o subjetivas, es decir, las que se despliegan desde las formas de autoorganización.
- Propiciando contextos:
Se trata de crear contextos donde exista la confianza mutua, la comunicación fluida, donde las personas dicen lo que piensan y se sienten libres para hacerlo. A partir de aquí, no hay que hacer nada especial para captar la realidad de la satisfacción de los trabajadores, sino que ésta nos llegará de múltiples formas, en múltiples conversaciones.
- Intervención avanzada: despliegue extensivo:
La naturalidad, espontaneidad, comunicación abierta, sana y fluida, confianza, coherencia…son contextos que están en conexión con la emocionalidad de las personas con las actividades que realizan y con las personas con las que cooperan.
Por ello, más que perseguir el proyecto compartido al que todas las personas supuestamente se deberían alinear, se trata de que cada persona pueda desarrollarse y desarrollar su propio proyecto personal, también, en la organización.
Llegados a este punto la actitud es “aunque tengo dudas, me apetece”, “más o menos lo entiendo y de alguna manera me gusta, me siento cómodo”. Pero ¿qué podemos hacer? ¿cómo?
En esta empresa no podemos realizar una transformación completa, pero sí podemos dar pasos desde nuestra emoción, nuestra “apetencia”. Parte de este cambio está en nosotros y somos de alguna manera responsables de nuestro “querer”. Así, por de pronto, las reuniones semanales las haremos en nuestro saloncito, con nuestra hora de café-té-yogur… tratando temas que nos apetezcan e intentando buscar cada uno su espacio de inmanencia. Sabemos que el camino es largo, pero vamos a empezar a andar.
Disfrutad. Yo personalmente lo he hecho.
A quien quiera, en el camino nos vemos.
Eskerrik asko denoi
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Escrito por Maitane Bilbao
He mantenido el título original del post
Todas las ilustraciones son de Leire Iparragirre
Más sobre "Guías para la Transformación"
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