Edgar Morin: "Necesidad de intelectuales"

"P. Hablaba de la política. ¿Y los intelectuales, qué deben hacer?

R. Creo que hoy es más importante su papel que en el pasado. Pero se ha producido mucha esclerosis, academicismo... Deben poner sobre la mesa los problemas fundamentales, y no hacerlo de una manera superficial.

P. ¿Sigue siendo un resistente?

R. Sí, en mi alma lo soy; y seguiré resistente ante todas las barbaries que existen."


Extractado de entrevista realizada por Juan Cruz a Edgar Morin, publicada en El País, el 6/11/09. Acceder a entrevista completa


Edgar Morin en wikipedia

Sitio de Edgar Morin

Los siete saberes necesarios a la educación del futuro de Edgar Morin - Acceder a libro on line


Usando Google Groups

Google Groups resulta una interesante herramienta para la conversación virtual. La usamos en Aprendices; también, como complemento virtual a una serie de sesiones que llamamos, en su momento, Foro Hobest, y Silvia nos montó uno para compartir la lectura de un libro cuyo nombre no recuerdo....


Ahora la estamos utilizando en varios proyectos para complementar las sesiones presenciales con debates virtuales y he preparado esta pequeña presentación, dirigida principalmente a las personas que no han utilizado esta herramienta o la han utilizado poco, para animar su uso. Os la dejo aquí por si os puede ser de interés:

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Pero, además de compartir lo positivo de Google Groups, es decir, lo que podemos hacer si lo usamos de tal o cual manera, que también, me gustaría que compartiéramos nuestras reflexiones e impresiones sobre el siguiente tema:

Siempre hay personas reacias a crearse una cuenta Google... entre una cosa y otra estamos haciéndonos muy dependientes de ese gran gigante... ¿os sentís cómod*s con ello?... ¿Creéis que hay alternativas mejores? ¿como cuáles?... ¿o las ventajas que ofrece -de forma ¡gratuita!- compensan sin duda y con mucho ese peaje de la dependencia?

Saludos

Entonces, ¿en la reflexión hay que dedicarle tiempo al producto y también al mercado?

Xabier Goenaga nos presentó su interesante y rica (a pesar de su juventud) experiencia en procesos de transformación organizacional en una reciente sesión de trabajo con las personas de Lea Artibai Garapen Agentzia y Azaro Fundazioa. Seguimos compartiendo y enriqueciéndonos de las experiencias.

Ha trabajado en Alcorta-Brochaus (1997-2002), en Stadler (2002-2005), en el Grupo Oria (2005-2008) y en Grupo Fumbarri (2008-actualidad), y ha vivido varias experiencias de transformación de modelos, apoyados por personas de Hobest para más señas.

Nos presentó su visión sobre los factores críticos de éxito en una transformación de modelo, basándose en un esquema (que tenéis aquí), cuyo contenido le había servido también para dinamizar una de las sesiones del Foro Hobest en junio de este año. Subrayo en negrita los aspectos que él destaca en su esquema, que sugiero se visaulice a lo largo de esta lectura para seguirla mejor.

1) En primer lugar, apunta a la propiedad: si la propiedad no está convencida de querer impulsar un cambio de modelo, el tema se cae.

2) El modelo hay que construirlo entre todos. Y para ello hay dos aspectos clave: Liderazgo y reflexión colectiva. Liderazgo, que traccione, y reflexión colectiva, que construya el proceso.

Confiesa Xabier que, en su experiencia personal, el modelo -donde superas la línea divisoria entre los que piensan y los que hacen- ha resultado frágil por dependiente de la persona que traccionaba: “el día que la persona que lidera desaparece, el modelo se cae”. Hablamos de una experiencia particular, pero profundicemos más en este tema:
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En la citada reunión del Foro Hobest, al hilo de este mismo apunte, se habló de la necesidad de un liderazgo autodestructivo, un liderazgo que se haga cada vez más prescindible en la medida que el proceso avanza.
Por otro lado, o ligado a ello, habría que distinguir entre estos distintos supuestos:

a) Regresión pretendida: el caso de un cambio de gerente o máximo responsable acompañado de –o promovido por- la intención por parte de la propiedad, u otras figuras en las que resida este poder, de regresar a un modelo anterior. Este es el caso reciente de una conocida firma fabricante de frigoríficos.

b) Sustituto no competente: necesidad de desaprendizaje de los enfoques de gestión “al uso” y de aprendizaje de nuevos enfoques y conceptos por parte de la persona que asume la responsabilidad. No es fácil encontrar en el mercado personas con experiencia/formación para liderar una organización avanzada. Por ello, la promoción interna y el desarrollo de las personas de la organización es clave, como lo es también la formación de una clase distinta de directivos, con nuevos conceptos y enfoques que puedan satisfacer la demanda de liderar organizaciones avanzadas en gestión.

c) Organización que en su proceso de transformación desarrolla formas de excesiva dependencia respecto del o de la líder. Hemos conocido supuestas experiencias avanzadas, donde la horizontalidad de su organigrama llevaba a un embudo sin precedentes en la toma de decisiones, creando no mayor autoorganización y capacidad desplegada, sino mayor dependencia.

El supuesto primero es una batalla que se libra más en el plano del equilibrio de fuerzas que en la eficacia y solidez del modelo. Miedos de pérdida de poder y falsas creencias: ausencia de razones de peso.
En los supuestos segundo y tercero, sí que se puede hacer mucho para consolidar el modelo tanto en el proceso de construcción como de cara a futuros cambios que lo puedan alterar.

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Seguimos con la exposición de Xabier:

3) Es importante que haya un refrendo en la asamblea de la reflexión colectiva a la que se haya llegado. No se trata de dar “carta blanca” a nadie, sino de exponer a todos las conclusiones a las que se ha llegado a través del proceso de reflexión colectiva, y refrendarlas. Expone Xabier que en una de las organizaciones en las que ha trabajado ha tardado 2 años para que le autoricen hacer una reflexión estratégica colectiva. Ésta es una manifestación de la cultura organizacional que tenemos.

4) Refrendo en la asamblea –dice Xabier- para avanzar hacia un modelo que tenga los siguientes ejes: Desarrollo de la persona y orientación al cliente. Se trata de avanzar hacia un modelo compartido estructurado en esos dos aspectos. Si no, no tiene salida.

5) En lo concerniente al desarrollo de las personas, nos preguntamos: ¿Cómo casar la libertad de las personas con los contextos organizativos? Cuando construyes desde la libertad, cambia la película. Tiene que haber, por un lado, un sistema de reconocimiento que habrá de tener traducción en las formas de retribución y el reparto de beneficios; y este aspecto monetario choca con la propiedad: hay un conflicto de intereses que hay que abordar. Por otro lado, el desarrollo de las personas se despliega en la interacción. Aquí dos son los aspectos a tener en cuenta: el conocimiento y el poder. No debemos entender el conocimiento como islas aisladas, sino que su potencial está en la interacción. Siguiendo el esquema, la persona ha de tener poder para decidir en el momento en que ocurra el hecho. Y aquí hay un nuevo conflicto con la propiedad, que ilustra la línea roja del esquema. Añado yo que este no es un conflicto de intereses sino que se manifiesta como conflicto porque rompe el enfoque habitual de dirección, basado en el control, pero no porque haya realmente intereses contrapuestos: cuando las organizaciones avanzan hacia modelos donde todos piensan, deciden y hacen, se despliega un mayor potencial de las personas y esto hace que todos ganen.

6) En cuanto a la orientación al cliente, se trata de tener o poder desarrollar un producto atractivo y tener un mercado potencial.

En esta parte de la exposición sucedió algo interesante: se levantó Patxi para escribir en la pizarra y dijo: “Entonces, ¿en la reflexión hay que dedicarle tiempo al producto y también al mercado?”. “Sin ninguna duda” –fue la respuesta de Xabier.

No cabe duda de que cuando se avanza en las formas de gestión, hay que profundizar y reenfocar los conceptos de poder, conocimiento, decisión, persona, equipo, liderazgo… que estemos manejando en la organización. Pero todo ello queda en agua de borrajas si no lo referimos a lo que da sentido a la existencia de la organización, a su actividad, conectando los nuevos enfoques y conceptos con las dinámicas de la actividad de la organización, llevándolos al día a día. Este me pareció un punto revelador porque conecta con el trabajo de rediseño del programa Premie que estamos llevando a cabo: la reflexión colectiva tiene que estar conectada a la actividad que desarrolla la empresa, y no por ello ha de dejar de ser colectiva.

Siguió un interesante debate sobre lo estéril de nombrar un “Director de Innovación” en lugar de generar dinámicas que nos lleven a organizaciones innovadoras… Una crítica a los centros tecnológicos por no conectar su conocimiento a la realidad de la empresa… Una crítica a los grandes que actúan con miopía en estos tiempos de crisis, contribuyendo a la devastación ¿irreversible? del tejido empresarial... y mucho más.

Un verdadero placer haber contado con Xabier Goenaga en esta sesión. Mila esker.


Algunas ideas fuerza sobre los procesos de transformación

“Rituales y máscaras. Las relaciones de producción (infraestructura) determinan la cultura de una sociedad (superestructura).
A veces cambia la infraestructura, pero la superestructura permanece, por un tiempo, igual. En Brasil los latifundistas no permitían que los campesinos los miraran en la cara mientras hablaban con ellos: eso significaba falta de respeto. Los campesinos se habían acostumbrado culturalmente a hablar con los señores de la tierra mientras miraban al suelo y murmuraban “sí señor, sí señor, sí señor”. Cuando el gobierno decretó una reforma agraria (antes de 1964, fecha del golpe fascista), los emisarios del gobierno iban al campo a comunicar a los campesinos que ahora se podían convertir en propietarios de sus tierras. Los campesinos, mirando al suelo, murmuraban: “Sí compañero, sí compañero, sí compañero”. La cultura feudal estaba totalmente impregnada en sus vidas… Las relaciones del campesino con el terrateniente y con el compañero del Instituto de Reforma Agraria eran completamente diferentes, pero el ritual seguía igual. Tal vez porque en los dos casos el campesino era espectador pasivo: en el primer caso le quitaban la tierra, en el segundo se la otorgaban. Seguramente no pasó lo mismo en Cuba: ahí los campesinos fueron actores de la reforma agraria.”

Leo esto en “Teatro del oprimido” de Augusto Boal, que, por cierto, compré tras participar en un recomendable Taller de Teatro Forum organizado por Baketik. Es un libro de recopilaciones de artículos y, para situarnos, este fragmento corresponde a una parte escrita en 1974.

Lo traigo aquí principalmente porque capto una estrecha coincidencia entre este fragmento y la aporía que planteábamos en el Taller de consultores (que podéis leer en este post de Mikel o en este otro de Borja).

Como en nuestra aporía, en este ejemplo, también se distingue el plano estructural (que en la tradición marxista se denomina infraestructura), del plano cultural-actitudinal (o superestructura). Y vemos que cambiar la estructura no trae automática e inmediatamente un cambio cultural y de comportamiento; aunque sí lo posibilitará a medio o largo plazo [Idea-fuerza 1].

Este ejemplo puede sonar anacrónico para el mundo de las organizaciones de nuestro entorno, pero seguro que podemos pensar en otros muchos... Recuerdo una empresa donde me contaban que antes de la transformación organizacional que se impulsó, con espectaculares resultados (de la que ya he hablado en este blog), los miembros del comité de dirección miraban hacia abajo cuando hablaban en sus reuniones y sólo hablaban del tema concerniente a su departamento, los trabajadores no conocían al gerente anterior y no respondían al saludo del nuevo gerente porque era algo que no estaban acostumbrados a hacer. Todo esto sucedía en pleno siglo XXI.

Las normas morales como éstas son una barrera a cualquier forma de avance y desarrollo cultural y, por extensión, organizacional.

Y me pregunto: ¿En qué medida valoramos y potenciamos la libertad y la igualdad en los sistemas de relación en nuestras organizaciones? Por no hablar del compromiso con el conocimiento… [Idea-fuerza 2]

Apunta el texto otro tema interesante al sugerir la diferencia con los campesinos cubanos. El cambio impulsado desde uno mismo, el proceso de cambio que ha sido apropiado por uno mismo, tiene una mayor fuerza transformadora, porque de esa manera, es la persona, las personas, las que van construyendo, a su medida, las estructuras que necesitan y superando las que no les sirven [Idea-fuerza 3], en lugar de adaptarse a los cambios estructurales que otros diseñan para ellos. Ser actor del cambio frente a verse afectado por el cambio.

En el sentido en que apuntaba, hay estructuras, como las normas de conducta basadas en la desigualdad de trato del ejemplo, cuya necesidad de superación/eliminación resulta muy evidente incluso para quien tiene poco conocimiento sobre la realidad concreta de que se trate. Hay otras necesidades, en cambio, que sin estar dentro y trabajarlo de una forma adecuadamente orientada, son prácticamente imposibles de ver. Este es el sentido de un proceso de reflexión para la transformación [Idea-fuerza 4].

Todas las organizaciones (también, todas las sociedades) tienen una capacidad de cambio inmanente, que surge de sí y se va desplegando de forma natural. Pero, a veces, por causas diversas, lo que queremos es intervenir para dotarla de mayor capacidad de transformación, y esta capacidad no suele aflorar per se, sino que es necesario un proceso adecuadamente llevado [Idea-fuerza 5].

Si no lo hacemos de esa manera (con un proceso adecuadamente orientado), a lo sumo, observaremos necesidades de cambio de los elementos estructurales muy evidentes. [Idea-fuerza 6]

Pero en estos terrenos, nada logramos si el cambio de estructuras, la eliminación de barreras no se ven acompañadas de cambios en las dinámicas, en los comportamientos, en las actitudes y, en definitiva, en la cultura y las formas de relación. Esto significa que las intervenciones en los cambios estructurales han de ser diseñadas para cada organización en concreto, no sirve el copia-pega, implantar modelos o sistemas que hayan funcionado en otros lugares (no se me malinterprete: sí sirven, y mucho, para aprender de ellos). [Idea-fuerza 7]

Y una última reflexión al hilo de este tema. Si distinguimos entre aspectos relativos a la persona y aspectos estructurales, hay que hacer notar que las creencias y cultura de otras personas con las que nos relacionamos en el ámbito organizativo, se suelen expresar y manifestar como aspectos estructurales para uno mismo, lo cual dificulta la distinción entre aspectos relacionados con la organización/estructura/contexto, es decir, objetivos, y aspectos relacionados con las personas, es decir, subjetivos. A veces, como en el ejemplo, hay claros elementos estructurales (normas de obligado cumplimiento, etc.) que condicionan los culturales, con lo que influir en las actitudes de otros pasaría por modificar esos elementos estructurales. Otras veces, no es así, -o no de forma obvia-, no vemos sobre qué elemento estructural podríamos intervenir (o tratar de intervenir) para fomentar un cambio de actitudes.

En estos casos, una tendencia generalizada suele ser la de tratar de elevar a norma (aunque sea por una simple declaración) aquello que queremos que suceda, diciendo, por ejemplo, que en un determinado contexto u organización hombres y mujeres serán tratados de forma igualitaria, sin discriminación, mientras observamos que ello no se traduce a la realidad.

Entonces, ¿cómo podemos propiciar cambios culturales y actitudinales más allá de facilitarlos eliminando barreras estructurales? Por todo lo dicho, la reflexión conjunta, la puesta en común, la comunicación de verdad (con compromiso, agenciamiento y apropiación) son, nuevamente, las únicas vías para poder avanzar significativamente en la transformación de organizaciones y sociedades. [Idea-fuerza 8]


Nota: Ya que este escrito se enmarca dentro de un Taller, propongo el siguiente ejercicio que ayude a su interpretación y comprensión: 1) ¿Cómo rescribirías las 8 ideas-fuerza presentadas? / 2) ¿Añadirías alguna otra que te parece relevante, extraída o no del texto? / 3) ¿Qué cuestiones (te) quedan en el aire?
Y, si quieres, puedes compartir tus respuestas...



Ilustración: "Le paysan" Cézanne

Documento actualizado de conceptualización

Os quiero hacer llegar la versión segunda y actualizada del documento "Conceptuando sobre transformación organizacional. Hacia un tránsito del trabajo abstracto al trabajo cognitivo", proyecto en colaboración con Innobasque.

La tenéis aquí:

Conceptuando sobre transformación organizacional-3.1.pdf
Versión octubre 2009

Para más información, posts relacionados y feedbacks recibidos en el proceso de elaboración, podéis consultar esta página.

Por supuesto, podéis seguir aportando feedbacks de la manera que prefiráis...

¿Es el conocimiento una cosa transferible?

Cómo aprender de las experiencias de transformación


Obviamente si no hubiera ninguna transmisión del conocimiento hoy seguiríamos viviendo como hace miles de años, y no es así. Los seres humanos tenemos la capacidad de aprender de las experiencias de otros y avanzamos así hacia estadios de mayor desarrollo.

El avance no es lineal, no hay una progresión siempre ascendente, sino que se es capaz de retroceder (si se admite la expresión) a niveles de madurez, sabiduría, conocimiento, humanidad lamentables en muchos momentos: guerras, fascismos, manipulaciones, explotaciones, miserias humanas.

Por tanto que alguien haya conocido no es garantía de que se actúe conociendo. No lo es ni tan siquiera cuando se utiliza aparentemente un lenguaje similar. No hay un proceso de transferencia automática de las experiencias valiosas y enriquecedoras, de la sabiduría, en definitiva, sino que es un proceso de búsqueda y experimentación que cada cual ha de recorrer.

En un artículo académico sobre creación de conocimiento en el ámbito organizacional leí esta frase que me gustó: “knowledge per se is an activity not a commodity” (es decir, “el conocimiento en sí es una actividad no un commodity”). Me pareció visual. Commodity es mercancía en inglés, y a veces no se traduce, para hacer énfasis en su carácter genérico e intercambiable. Aplicado al conocimiento, interpreto: “no puedo transferir mi conocimiento entregándotelo y así ya lo tienes, como si fuera un litro de leche”. No es transferible como una mercancía, es un proceso infinitamente más complejo, donde además de la voluntad de dar de quien tiene conocimiento la clave está en la apertura y el esfuerzo de quien quiere aprender.

El conocimiento reside en la persona, no está en ningún otro lugar, es indisociable de la persona. Reside como potencialidad y se manifiesta, aparece, se pone en valor, en la actividad. Este conocimiento-actividad deja resultados, deja estelas que pueden servir para el aprendizaje de otros.

Desde esta perspectiva, no podemos decir con rigor que un libro sea conocimiento, sino que aquél es resultado, es producto del conocimiento-actividad. Si damos el nombre de “conocimiento” (¿explícito?, siguiendo a Nonaka y Takeuchi) a un libro, podemos propiciar falsas interpretaciones y expectativas como confundir su lectura con alcanzar el conocimiento que llevó a escribirlo. El conocimiento no se transfiere de forma automática: por ejemplo, en la lectura de un texto valioso la actividad de interpretación, estudio, recombinación, asimilación, creará nuevo conocimiento en la persona lectora. La clave está en cómo acercarse a un texto o a otras formas de difusión de conocimiento. Evidentemente, hay textos escritos, contenidos de difusión audiovisual, etc. de todos los grados y niveles: falsos, veraces, engañosos, ricos, valiosos, provechosos, tergiversados, etc. Lo mismo sucede con el conocimiento individual.

Tratar de concebir el conocimiento como mercancía o cosa sería como confundir una fotografía con la realidad, tratando de identificarlas. La fotografía es sólo un instante; eso sí, un buen fotógrafo puede inmortalizarlo y captarlo desde una perspectiva que ayude a otras personas a pensar, a sentir, a reflexionar, a conocer. Una buena fotografía es más que la realidad, y no la abarca. ¿Paradoja o sentido común?

La necesitamos –la fotografía– para ser humanos. Digo fotografía como digo libro, como digo cualquier intento de transmitir aquello que una siente, conoce, sabe… sea en el ámbito de la ciencia, de las artes… o en el mundo de las organizaciones. Tratar de aportar valor a partir de nuestro propio conocimiento y aprender de lo que otros nos aportan nos hace humanos.

Pues bien, existen experiencias de transformación organizacional muy interesantes que han supuesto un avance real en las dinámicas de relación y organización. En ellas se consigue eliminar muchos de los malestares que el agotamiento de los conceptos organizativos aún vigentes provocan. Ante el atractivo de estas experiencias, las voces se alzan reclamando: “quiero el caso”, “quiero la metodología”, “quiero los pasos a seguir”; es decir, quiero que el conocimiento me sea transferido como si fuera una mercancía, un commodity, y NO ES ASÍ.

Estamos hablando de enfoques que rompen con mucho de lo dicho hasta ahora y mucho de lo que aún se sigue diciendo, por lo que tratar de incorporar el conocimiento explícito o información de las experiencias avanzadas a un marco de conocimiento-actividad que no se modifica es totalmente inviable. Son pocas las personas que son capaces de trabajar con consistencia en un nuevo marco de conocimiento-actividad promoviendo el proceso de desaprendizaje y aprendizaje que requieren estos procesos de transformación para apoyarlos y avanzar en la superación de aquello que cada día vemos que hay que modificar en nuestras organizaciones y en aquellas con las que nos relacionamos. Es aquí donde radica la dificultad de poner en práctica este tipo de procesos. Confiemos, por el bien de todos, en que el número de personas con conocimiento-actividad en estos terrenos se vaya multiplicando. Ayudaremos a ello en lo que nos sea posible.


Artículo publicado en el último número de la Revista Innobai, nº 14, octubre 2009.
Acceder a la versión en pdf, con ilustraciones de Leire Iparragirre.

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