¿Para salir de la crisis? ¿Cómo dice?

Todos tenemos claro que habrá que cambiar muchas cosas para salir de esta crisis. Cambiar. Cambiar. Lo repito: cambiar.
- Ni lo podemos hacer de prisa y corriendo.
    “La principal urgencia de las democracias contemporáneas no es acelerar los procesos sociales sino recuperar el porvenir. Hay que volver a situar al futuro en un lugar privilegiado de la agenda de las sociedades democráticas. El futuro debe ganar peso político.” ("Recuperar el porvenir", Innerarity, 17-05-09)

- Ni lo podemos hacer sin empezar a pisar sobre sólido.
    "no entendiendo lo evidente, por no ser "aparentemente" lógico, ni políticamente correcto, hemos llegado a donde hemos llegado: al desastre de nuestra civilización, que con todo mimo tratamos de paliar con paños calientes. Vamos, de una vez por todas, a sumergirnos en los debates conceptuales, en los diálogos ideológicos, en la construcción de nuevos conceptos, por mucho que nos digan que "eso" es teoría y que "qué pasa con la práctica". Practicando sin cesar, como hacendosas hormiguitas, hemos dejado en manos de no sabemos quién el curso de nuestras historias..." (Alfonso Vázquez, comentario en este blog, 17-05-09)
Me refiero, queda dicho, a una solidez conceptual.

- Ni tiene sentido que esperemos a que la solución entre por la puerta.
Activismo. Creo que tenemos que aprender a hacer, a hacer para el futuro, a hacer con coherencia, a hacer construyendo, a hacer entre todos. No sirve elucubrar, ¿qué perogrullada, verdad?

Hacer desplegar, hacer emerger la capacidad de hacer de muchas personas.
Una nueva forma de intervenir que se sumerja mucho más en la acción: impulsar iniciativas, buscar cómplices, hacer de puente, valorar lo que otros hacen e intentar cooperar y crear red entre todos, aportándonos unos a otros. Aportarnos mutuamente valor y riqueza, en lugar de entender nuestra relación con casi todo como una especie de competición, un "sálvese quien pueda" o un "que a mí no me pille". ¿Dónde está la alegría y el placer de relacionarnos, de construir juntos, de aprender?

Una iniciativa, una idea, tiene sentido, significado, potencia en la persona que la tiene, que la siente, en la persona para quien una frase en la que expresa la idea tiene contenido para estarte hablando de ello durante horas. ¿Qué le falta a esa persona? Contextos para poder pasar a la acción.
Sucede en todos los ámbitos: en las organizaciones, en las instituciones… Seguimos pidiendo que sigan aportando ideas a los de arriba para que aquellos decidan qué hacer con las ristras de ideas recopiladas. Y queremos más ideas, más, más… Me recuerda al avaro de El Principito.

Vamos a imaginarnos por un momento que entendemos la creatividad no como la posibilidad de generar ideas, sino como la capacidad de crear. No es nada raro, ¿verdad? Pero se nos olvida…
¿Y si de las instituciones y de las organizaciones generamos contextos para que las personas desplieguen su creatividad, su capacidad de crear? ¿No avanzaríamos hacia un mundo radicalmente distinto?
¿Por dónde empezamos?


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Conceptos para la transformación, 15-05-09

Conceptos para la transformación

Esta mañana me iba a poner a escribir sobre una serie de temas que me parecen de máximo interés y sobre los que estamos trabajando intensamente estos días (bueno... semanas, meses...). En esas, he topado con una interesante entrevista en el blog de Juan Palacios relacionada desde algún ángulo con el tema, que comentaré al final.
Estamos elaborando un documento que pueda ser el soporte de la conceptualización que dé pistas y claves para orientar procesos de transformación en las empresas y organizaciones, y por efecto de éstos y también para su impulso, podríamos decir de la sociedad. En este caso, lo estamos desarrollando dentro del i-talde de conceptualización del área de Transformación Empresarial de Innobasque.
Lo que hemos hecho hasta ahora está recogido en un documento borrador, en formato powerpoint, accesible ya desde la página de la wiki de Innobasque. De momento, os dejo el link (documento borrador de conceptualización), e iremos comentando en la medida que el documento vaya siendo debatido, enriquecido, aprobado… Por cierto, desde esta página se puede acceder a los documentos soporte.
En este proceso de elaboración, ayer Alfonso nos pasaba un breve documento sobre el papel de los directivos y la propiedad en los contextos emergentes del trabajo cognitivo (acceder). Entresaco un par de ideas:
    "Segundo, romper la identificación automática entre dirección y liderazgo. Los directivos lo son porque han sido designados por la propiedad para tal fin, no porque sean “naturalmente” líderes. Por tanto, declarar absurda la intención de convertir en líderes a los directivos, en base a sesiones psicológico/terapéuticas (que, por cierto, los “trabajadores” tienen que pagarse de su bolsillo si las necesitan) y proclamar que los líderes aparecen y desaparecen en contextos, situaciones, coyunturas... determinados, y que ejercen su liderazgo no como un rol asignado, sino como una forma natural de expresión, sin necesidad de tener ningún master en la materia. Fin del liderazgo directivo.”
Muy en sintonía con “El mito del líder” en este blog.
Recuerdo las palabras de una gerente en un interesante encuentro organizado hace unos meses desde el DIPE de la DFB con motivo del rediseño del Programa Premie. Decía que ella era gerente porque "le había tocado serlo", pero que "no tenía ninguna vocación de líder." Esta humildad y sinceridad me pareció entrañable y pensé que la presión que se ejerce desde el lenguaje del líder hace mucho daño a muchas personas que sencillamente quieren hacer mejor las cosas (y prueba de ello era el haber sido invitada y asistir a aquel acto), pero no se ven reflejadas en todo eso que se dice que el directivo líder tiene que ser.
La otra cita que saco del documento de Alfonso tiene que ver con el concepto de propiedad:
    “En mi opinión, la desembocadura más inteligente es un pacto, una alianza, entre la propiedad y el trabajo, en el contexto de la economía real, en base a una distribución justa de la riqueza generada ahora y en el futuro, reconociendo que el trabajo cognitivo no puede ser alquilado, sino que integra la razón de ser de la empresa, y que, por tanto, la inversión en capital financiero no da más derecho que el de velar por una retribución razonable al mismo. Y algo más: Este pacto debería incluir la retribución a la sociedad, que, no lo olvidemos nunca, es la fuente substancial de alimentación del conocimiento y de su reproducción.”
¡¡Ahí es nada!! Nos enviaba también un interesante artículo de Ellerman (un poquito largo y en inglés, pero si os animáis lo tenéis aquí) que va en esta misma línea. Extraigo una pequeña parte, la más significativa en relación a este tema:
    "Thus the non-transferability of responsibility, like the previously considered non-transferability of decision-making, provides an inalienable rights argument against the employment contract. Again we arrive at the conclusion that the people who work in an enterprise should be the legal members of the firm so that they would then have the joint ownership of the product and joint liability for the costs of the inputs, i.e., so they would get the positive and negative fruits of their labor.”
Y más adelante:
    “There is much intellectual over-simplification in the current debate about the structure and governance of enterprises. The last decade saw the final collapse of the communist experiment and thus the apparent triumph of the alternative. But the contest between capitalism and communism that occupied so much of the world's attention in the 20th century was a false dichotomy from the beginning. Both systems assumed the employment relationship and disagreed primarily on the question of whether the employer could be private or should always be public.
    That is as false a dichotomy as would be a debate in the 18th or 19th centuries about whether slaves should be privately or publicly owned. The best answer would clearly be neither. The real question was not private or public ownership of slaves but having a system where no one would be owned by others. Today the similar question is not private or public employment, but how to have a system where no one is hired or rented by others—where the people working in each enterprise would be jointly working for themselves.”

Los subrayados en negrita son míos.
Pues la entrevista a Michela Marzano (“Tu mala suerte es culpa tuya porque el sistema es perfecto”) me parece que va en total sintonía con todo esto. No se trata de que ahora pongamos todo el peso en el empoderamiento personal.
Hay temas estructurales, del sistema que tenemos que intentar cambiar para que la “buena suerte” pueda ser más accesible y para más personas. Y mucho de esto que hay que cambiar está en nuestros conceptos, porque desde nuestros esquemas mentales reproducimos comportamientos y nos sometemos a circunstancias que no tendría por qué ser así de forma inexorable, también son posibles otras formas de relación, seguro, ¿o es que nos creemos lo del fin de la historia?.
No quiero decir que "yo cambio mi mirada y soluciono mi vida", sino que cuestionando miradas extendidas pero que son ineficaces e incluso pueden en muchos casos ser perjudiciales, podemos llegar a fomentar entre todos, cada uno desde su realidad, otros enfoques que se vayan extendiendo y nos permitan vivir en un sistema mejor, en contextos más humanos. Para ello, creo que tenemos que dar más importancia al debate intelectual, a la búsqueda de criterio y significados.
Parece que lo de “intelectual” no está de moda y chirría como si se tratara de algo rancio y accesible sólo para unos poquitos. Lo guay es criticar de forma agresiva y transgresora las realidades que nos quedan más lejos, mientras que nos sometemos a las lógicas que criticamos en nuestras realidades cercanas y cotidianas (sin ser conscientes de ello, probablemente), con lo que nuestra capacidad de transformación es nula (¿capitalismo funky?) y además podemos estar haciendo un flaco favor a modestas pero valientes experiencias que quieran realmente trabajar en la transformación de la realidad, tildándolas de conniventes con el sistema y poco radicales, cuando puede que su potencia esté en ser acciones realmente transformadoras partiendo de lo que hay y no un simple discurso, el papel todo lo aguanta.
Reivindico una forma de crítica por la que avancemos en nuestra profundización intelectual y en su difusión y que se cimiente sobre un continuo contraste con la realidad, desde la acción transformadora.
Pero ¡¡¡qué rollo soy!!!
En fin, ¿qué se le va a hacer?

Reflexionando sobre las creencias organizacionales (Elena Arce)

En el Foro de Itaca se planteó abrir un debate sobre "Guías para la transformación" que está resultando muy interesante y diverso. Mi sugerencia a la hora de definir cómo articular el debate fue la de que cada cual (o en grupos) aportara el significado que desde su propia experiencia adquieren los distintos planteamientos e ideas del texto. Elena Arce ha compuesto así este "resumen" que es, obviamente, mucho más que eso. Gracias Elena.

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Introducción

Siguiendo tus consejos Maite, he tratado de resumir tu libro a partir de aquellos fragmentos que han conectado con mi experiencia...
Empecemos por el principio, un poco de historia....

Taylor como padre del “Management científico”, luchó contra los movimientos inútiles, los niveles de rendimiento indefinidos, etc.... Mantenía que la eficacia procede de “saber exactamente qué queremos que hagan los hombres y ver que lo hacen de la manera mejor y más barata”, su contribución al progreso económico queda patente en más de cien años de aumento de la productividad industrial,... Sin embargo, estos éxitos se han cobrado un alto precio: El Management hace que seres humanos de espíritu libre, rebeldes y testarudos cumplan con unas normas, pero también derrocha una enorme cantidad de imaginación e iniciativa humanas”(Hamel, 2008).

Esta filosofía del Management desemboca en palabras de Maite, en una disociación entre el trabajo cognitivo los que “piensan” y el trabajo físico los que “hacen”

Necesidad de control

Esta es la piedra angular de nuestras creencias organizacionales. Una de las asunciones básicas del modelo imperante es la de la superioridad de los superiores jerárquicos para controlar la actividad.
Superar la necesidad de control va parejo de una cesión de poder que requiere confiar en la gente, creer en la capacidad de actuar,...“yo soy igual que ellos; En término medio son tan listos como yo, algunos habrá mas inteligentes, algunos menos…Yo parto de aquí y creo en su capacidad de hacer las cosas y hacerlas bien.” (Lorenzo Mendieta).

A partir de las reflexiones de Lorenzo, medito acerca de la importancia que tiene la madurez emocional para el buen desarrollo de la labor directiva... me parecen especialmente remarcables las siguientes afirmaciones: “Yo soy igual que ellos”...y más adelante: ”creo en su capacidad de hacer las cosas”..., estas afirmaciones reflejan en Lorenzo una actitud humilde y de servicio...Me acuerdo perfectamente de la naturalidad con la que expresaba Lorenzo estas ideas, y realmente me las creí, no se sentía superior al resto de trabajadores de Alcorta por ser el director, o por el hecho de haber estudiado una carrera. Creo sinceramente que deberíamos relativizar la supuesta “sabiduría” de algunas personas, por razonamientos como el hecho de ocupar un puesto relevante o de tener cierta experiencia desempeñando una labor.

Necesidad de planificación

Un poco más adelante, Maite habla de dos creencias que yo considero que son causa y efecto, la una de la otra.... la asunción de que podemos preveer el futuro y panificarlogenera la gestión sobre ficciones, se establecen objetivos, pasos, acciones… para cumplir el plan. Y muchas veces la medida o la norma se desprende de la realidad que pretendía describir.

Me gustaría compartir con vosotros una reflexión que he extraído a partir de mi experiencia como “dinamizadora de equipos”.
Normalmente la mecánica suele ser la siguiente: Una persona nos pide ayuda para la resolución de algún “problema” grupal o de equipo (Por Ej.: Necesidad de generar nuevas ideas para una línea de investigación, definición de nuevas líneas de especialización, generación de sentimiento grupal, mejora de la comunicación, etc...).
Para solucionar los problemas utilizamos una metodología, que a grandes rasgos consta de dos fases: creación y planificación.

Lo que más me ha llamado la atención a partir de varias experiencias es que para muchas personas, la fase de creatividad se vive con cierto grado de desasosiego ( es una fase en la que no se sabe si se va a llegar a una solución, salen ideas disparatadas, es un momento caótico...) y esta ansiedad se ve rebajada cuando comienza la fase de planificación.

He presenciado, con cierto disgusto cómo se diluían momentos de creatividad y fluidez de ideas por comentarios del estilo... “bueno, nos estamos dispersando de los objetivos..” “eso no estaba planificado..” “se nos acaba el tiempo... “.

Tiempo, objetivos, plan....
No estoy diciendo que haya que ignorar estos condicionantes, es necesario tenerlos presentes, nos los impone la realidad, pero sí pienso que deberíamos relativizar su importancia, son condiciones que se nos imponen desde fuera (fechas, plazos, tiempo) pero no son un fin en sí mismos, el fin debería ser sacar lo mejor de nosotros mismos, y si eso supone “estar divagando” y “perdiendo el tiempo” durante unas horas, bienvenido sea.

Compartimentación del conocimento

Volviendo a las “Guías para la transformación” de Maite, la siguiente asunción a la que hace referencia es la compartimentación del conocimiento ¿favorece esto la generación de visiones extensas, se detectan oportunidades, se generan flujos de comunicación...?

La innovación, todavía es responsabilidad de unidades entregadas (I+D), en la que los tipos creativos se mantienen separados de los que tienen “que dirigir el negocio” (Hamel, 2008). Cada uno actúa desde su realidad.. para el creativo su realidad o función es la de innovar, mientras que para el directivo será la de dirigir el negocio.

Esta cita de Hamel me remite a un artículo de una prestigiosa revista científica : El modelo que plantean los autores, asume que en una organización se generan diferentes subculturas (nivel intersubjetivo), que se caracterizan por compartir modelos o esquemas mentales de referencia. En este artículo los autores hacen referencia a las subculturas más comunes en nuestras organizaciones: Administrativa/gestión y Técnica. Cada una de estas subculturas tienen sus esquemas mentales y sus mapas de referencia (cuáles son las causas y las consecuencias de los actos).

Esta idea me remite a una conversación que mantuve hace unos meses, con una persona de mi organización acerca de mi trayectoria profesional. La idea principal que extraje de esta conversación fue que mi carrera se encaminaba claramente hacia la investigación básica.
Esta charla generó en mí sentimientos contrapuestos,.... me explico:
Por una lado me gusta pensar en mi futuro como investigadora, supone un reto, es un trabajo con un componente creativo, intelectualmente desafiante, te permite la posibilidad de viajar.... Pero por otro lado, me generó un poco de desasosiego el pensar que ya estaba encaminada hacia algo muy concreto, muy específico ..., ¿El hecho de dedicarme a la investigación significa que se me cierran las puertas a otras posibilidades? ¿Qué ocurre con otras facetas con las que también me encuentro bien como las relaciones, la comunicación, etc.., que no se fomentan desde el plano de la investigación?
Creo en la versatilidad de las personas y considero que hay que fomentarla abriendo el abanico de posibilidades profesionales al máximo posible.

Cualidad personal del conocimento

Volviendo a las “Guías para la transformación”, en un momento Maite se refiere al conocimiento como algo estrictamente personal, estamos ante un factor productivo que no puede ser dirigido, no puedo planificar ni organizar ni controlar cuando lo que se pretende es que el otro actúe desde su propio conocimiento y no desde el mío.

“... El conocimiento SON las personas, sus inteligencias, sus emociones , sus actos libremente desplegados. Por tanto, diseñemos organizaciones para las personas que las componen y de estas emergerán nuevas formas de competitividad más potentes, más plenas, menos imitables en otras culturas”.

(...) El amor es una actividad, no un afecto pasivo, es un “estar continuado” no un “súbito arranque”, es fundamentalmente dar no recibir.
¿Qué es dar? (...) el malentendido más común consiste en suponer que dar significa “renunciar” a algo, sacrificarse (...) ¿Qué le da una persona a otra? Da de sí misma, de lo más precioso que tiene, de su propia vida. Ello no significa necesariamente que sacrifica su vida por la otra, sino que da lo que está vivo en él , de todas las expresiones y manifestaciones de lo que está vivo en él. Al dar así de su vida, enriquece a la otra persona, realza el sentimiento de vida de la otra al exaltar el suyo propio
(Fromm, 1959)

Esta idea me trae a la cabeza a un amigo mío, una de las personas más creativas que he conocido...

Cuando nos conocimos, mi amigo trabajaba en una organización que él mismo describía como “gris”, “silenciosa”, ”seria”...
En este contexto, mi amigo era considerado como “uno más”, allí sentado en su silla, delante de su ordenador, cumplía con los requerimientos de su tarea religiosamente, pero no destacaba, no sobresalía...nadie reparaba demasiado en su presencia.
Sin embargo, tuvo la suerte de toparse con la opción de desarrollar un proyecto que le iba como “anillo al dedo”: la creación de una empresa.
En este contexto, mi amigo empezó a mostrar sus habilidades creativas, se ilusionó y fue capaz de ilusionar a toda la gente que le acompañaba en el proyecto. Sus compañeros, (con los que había estado trabajando “codo con codo” durante más de un año), se preguntaban sorprendidos .... ¿Dónde te habías metido todo este tiempo?..¡Qué descubrimiento!
Supongo que es un buen ejemplo de lo que significa “propiciar contextos”

Maquillaje del modelo imperante

Volviendo a las ideas de Maite, hay una que me ha gustado especialmente y hace referencia a las fórmulas que tratan de maquillar el modelo imperante;

La inteligencia emocional.
En el trabajo maquínico lo relevante no era lo que el trabajador sintiera sino cómo actuaba, debía sacar el trabajo encomendado, sin más: “hay que dejar los sentimientos en casa, aquí se viene a trabajar”.
En el trabajo del conocimiento, lo que sienta el trabajador va a afectar al producto de su trabajo, por lo que a la empresa “le interesa” que el trabajador alinee su emoción a las metas de la organización. La única manera en que se alineen proyecto de organización y sentimientos del trabajador, es haciendo que el proyecto se defina según los deseos del propio trabajador.

Proyecto compartido:
La cooperación tiene que ver con que nuestros deseos se acerquen a los de otros. Y cuando hablamos de cooperar para crear, no para repetir o reproducir, la relación con los demás es siempre fluctuante (nos acercamos y alejamos, convergemos y divergemos).
Por lo tanto, podemos decir que el proyecto compartido es una utopía, que sucede solo “por momentos” al igual que ocurre con el sentimiento de felicidad.

Innovación:
La innovación tiene que ver con el conocimiento-estrictamente personal-, con la subjetividad- creatividad, emociones, etc.- y con el poder actuar desde nuestro conocimiento en lugar de hacerlo desde lo que se nos plantea desde el exterior (alguien que ordena o un plan o proyecto que nos limita) (Vázquez y Darceles 2007).

La creatividad es una opción personal, un compromiso individual y colectivo que varía a lo largo del tiempo” Drazin, Glynn & Kazanjian (1999)

Organización mecánica vs Organización viva

Hacia una organización viva,
¿Qué caracteriza a las organizaciones maquina?
El comportamiento óptimo que se espera de este tipo de organización que gira en torno a la máquina es la inercia, el equilibrio. Todo movimiento, o cambio proviene desde fuera.

Lo que caracteriza a las personas, es la vitalidad, la capacidad de crear.
La centralidad de la persona y su conocimiento, conlleva organizaciones fluctuantes y dinámicas. El motor de cambio, está en la persona.. (Darceles e Iturbe- Ormaetxe, 2008)

Una organización es una red de conexiones. Pensar en una organización viva, es pensarla desde el concepto de autoorganización: conexiones móviles, en flujo, formas de comunicación que se van construyendo desde el día a día y la realidad.

Cuando hay una estructura funcional, siempre hay un jefe “que toma decisiones”, en la mini-compañía es el equipo quien toma las decisiones, las funciones no están delimitadas. La cultura de tener que decidir fue lo que rompió la jerarquía”. Lorenzo Mendieta.

Esta idea de la organización máquina frente a la organización viva, me recuerda a la experiencia que tuvimos en Manahmana, y que bautizamos como : “El dinosaurio”.

El dinosaurio fue nuestro primer modelo de empresa que se caracterizaba por su rigidez funcional, estructura piramidal, falta de orientación al cliente....
Este modelo no se adaptaba en absoluto a nuestra situación particular, no era flexible, no se adaptaba a las personas ni a los clientes de Manahmana, por lo que lógicamente nos terminó devorando... haciéndo que nos replanteásemos todo “el sistema”.

Los equipos son las unidades básicas, las células de la autoorganización, los equipos son contextos de conectividad, la conectividad tiene que ver con las conexiones emocionales , el hecho de que las personas compartan un espacio físico crea un contexto de conectividad potencial, mientras que lo que compartan, digan o callen, marcará su conectividad real.

Personalmente creo que uno de los mayores problemas a los que nos encontramos en la organizaciones es cómo generar conectividad, cómo generamos la chispa que encienda la pasión, el talento, las ganas....
Tenemos las herramientas: Wiki, blog, foros, redes sociales: Facebook, Twitter,...
Lo que nos hace falta son las conversaciones, las ideas, el interés, pero pararse a profundizar en esto es más incómodo y complicado que crear un blog o una Wiki.

Concepto de Intervención

Retomando las ideas del libro y para ir terminando, voy a reparar en el concepto de intervención siguiendo la perspectiva de Maite....

Normalmente nuestra forma de intervenir es la siguiente: Se parte de un problema a resolver, se define una acción que hipotéticamente resolvería el problema. Desde la distancia espacial y temporal que nos separa del problema, se pretende actuar directamente sobre el mismo.

En la realidad compleja y fluctuante, el conocimiento es en tanto está pegado a la realidad. En cuanto se aleja, pierde frescura, actualidad... y en definitiva, realidad.
Por tanto, la clave está en propiciar contextos para que pueda desplegarse la potencia de quien está próximo.

¿Cómo lo haremos? Cada realidad es un mundo, a veces consistirá en escuchar, otras en observar y otras en reflexionar...en general, consiste en una actitud muy activa de querer percibir la realidad.
Naturalidad, espontaneidad, comunicación abierta, sana y fluida, confianza, coherencia....son contextos que no se pueden alcanzar sin una conexión emocional de las personas con las actividades que realizan y con las personas que cooperan.

Las formas de trabajo de los modelos emergentes exigen una implicación emocional que requiere madurez personal. La inmadurez convive mejor con situaciones cómodas y de seguridad que con la asunción de responsabilidades y puesta en marcha de iniciativas propias. El propio despliegue personal supone superarse continuamente.

Conclusión

Me gustaría terminar mi aportación, con un punto de vista crítico aunque optimista al mismo tiempo.
Aunque opino que queda muchísimo camino por recorrer en nuestras organizaciones, para propiciar contextos que hagan fluir la confianza, la comunicación, la conexión emocional... y así se poder desplegar el potencial de las personas, también creo que “algo está cambiando” en nuestras organizaciones a la hora de comunicarnos, no sólo en la forma sino también en el fondo.

Según mi opinión se están popularizando técnicas y herramientas cuyo éxito se basa en la calidad de las conversaciones, en su capacidad para estimular el flujo de experiencias, etc....
Ejemplos de ello pueden ser la proliferación de reuniones estilo World café o la popularización de herramientas 2.0,....

¿Más maquillaje? O ¿Un cambio cultural? ....la verdad es que no lo sé.., el tiempo lo dirá.

Pero algo me dice que sí, que estamos dando pequeños pasos para humanizar las organizaciones.
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Elena Arce, 28.04.2009
Foro Ítaca

El texto se publicó en la wiki del Foro de Ítaca el 28 de abril, un día señalado para mí. Allí se pueden leer también comentarios realizados por los miembros del Foro (acceder).

Democràcia econòmica. Vers una alternativa al capitalisme

“Uno de los fenómenos más inquietantes de los últimos años ha sido la capacidad de convertir un artificio construido por los humanos como es la economía en un fenómeno que se presenta como si estuviera fuera del control social. Hemos ido aceptando que se naturalice la economía, hasta situarla fuera del debate político y social. Alguno, por ejemplo, puede afirmar que determinada propuesta o iniciativa no es posible “por razones económicas” o, en el mismo sentido, se pueden descartar sin más problemas opciones concretas de acción hacia un problema social con la simple afirmación de que “esto económicamente no es viable”. Lo más probable es que todo el mundo acepte esta aseveración como si el argumento se refiriera al tiempo, a variables geográficas o a condiciones estructurales. El libro que me han pedido que prologue, y que tengo el honor y el placer de presentar, se sitúa directamente y sin tapujos en otro escenario. La música de fondo es clara: nos toca a nosotros decidir cómo queremos organizar y estructurar los intercambios económicos, valorar los pros y los contras; nos toca a nosotros decidir cómo queremos distribuir cargas y beneficios, cómo pensamos la producción y distribución de bienes y servicios.[...]"

Así –bueno en su versión original en catalán, que una servidora ha traducido con apoyo de herramientas disponibles en Internet, espero que no haya ningún error de bulto- comienza el prólogo de Joan Subirats en “Democràcia econòmica. Vers una alternativa al capitalismo”.


Se trata de un libro coordinado por Antoni Comín i Oliveres y Luca Gervasoni i Vila y editado por Projecte Democràcia Econòmica, un grupo permanente de estudio y debate dedicado a la reflexión sobre alternativas económicas al capitalismo, la democracia económica, etc. El libro cuenta con aportaciones escritas de otros 19 autores, además de las de los propios coordinadores. Entre estas aportaciones hallamos un espléndido artículo de Alfonso (Vázquez) titulado “Treball cognitiu, cooperació, democràcia”, que lo podéis leer desde este link en castellano: “Trabajo cognitivo, cooperación, democracia”.

El 20 de mayo se hace la presentación de este libro en Barcelona. Los que andéis por esos lares y estéis interesadas o interesados tenéis información al respecto en el blog de reciente creación de Projecte Democràcia Econòmica.


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Posts y cuadernos de trabajo relacionados:
Cuaderno de Escritos de Alfonso Vázquez
Cambiando el concepto de trabajo (Patxi Aizpurua), 4.07.09

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