Comienza el viaje del Foro Hobest

Un viaje que promete ser apasionante...

    "Queremos poner sobre la mesa nuestro proyecto de consultoría con el fin de recrearlo. Y como, ni más ni menos, tiene su referencia en transformar las organizaciones tendremos que debatir el concepto de transformación, sus bases y las formas de intervención, bien desde el interior de las organizaciones o desde el exterior de las mismas. Queremos compartirlo con vosotr@s en la seguridad de que nos abrirá a tod@s nuevas vías de comprensión y acción."
Esto es lo que nos dice Alberto -uno de los socios de Hobest Consultores- en la convocatoria a la primera reunión prevista para este martes, 4 de noviembre.

Apasionante, sugerente, estimulante, atractivo...
Seguro que este viaje me inspira muchos posts....

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Calentando neuronas
Transformar como superación del trabajo dependiente

Transformación y amor

"Cuando percibas una distancia entre tú y el objeto de tu observación, comprobarás que en esa distancia falta el amor, y deberás saber que sin amor cualquier empeño en reformar el mundo, en instaurar un nuevo orden social, en hablar de progreso, no te proporcionarán nada más que sufrimientos. Todo eso depende de ti"

Krishnamurti

Una vuelta más sobre el amor y el trabajo creador de los que habla Fromm...

El miedo a la libertad


"el hombre, cuanto más gana en libertad, en el sentido de su emergencia de la primitiva unidad indistinta con los demás y la naturaleza, y cuanto más se transforma en 'individuo', tanto más se ve en la disyuntiva de unirse al mundo en la espontaneidad del amor y del trabajo creador o bien de buscar alguna forma de seguridad que acuda a vínculos tales que destruirán su libertad y la integridad de su yo individual."


Erich Fromm: "El miedo a la libertad"

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Relacionado con esto:
"Despolitización = No democracia", 18-07-09

Sobre el trabajo en equipo

A veces hablamos de trabajar en equipo sin profundizar en su significado. Y no porque éste sea complejo y difícil de comprender, sino simplemente porque introducimos palabras como “cooperación” o “trabajo en equipo” en nuestro discurso y parece que “ya está”. Pero, evidentemente, la cooperación no ocurre en el plano del discurso, sino en el de la acción, en la actividad, en el trabajo.

Queda muy bien decir que uno de los rasgos característicos de la cultura de nuestra empresa u organización es el trabajo en equipo. Ahora bien, sólo si el resultado de los equipos –sean espontáneos o más explicitados- que surjan y se desplieguen es bueno, podremos decir que se trabaja en equipo.

Por tanto, una primera idea básica es que hay que pasar a la acción: crear equipos y empezar a trabajar.


Equipos abiertos
Los equipos abiertos tienen una gran potencialidad, ya que pueden crear contextos de despliegue de la creatividad y el conocimiento de todos y cada uno de sus miembros. Y esto, evidentemente, hará que el equipo pueda obtener unos resultados excepcionales.

Entendemos por equipo abierto aquel que está poco definido de antemano, aquel en que son sus miembros los que lo van construyendo día a día, momento a momento. Cuanto más se cierre, menos desplegará el potencial de sus miembros, reduciendo así la potencialidad del propio equipo.

Y podemos preguntarnos: Si no está definido, si no hay una clara obligación definida en el plan que acordamos, ¿qué es entonces lo que impulsa al equipo? ¿No se irá apagando hasta quedarse sin contenido? En primer lugar, hay que tener claro que son los propios miembros quienes dan significado al equipo, así como contenido y cuerpo. Otras interpretaciones y significados son ruido; en el mejor de los casos, orientaciones bienintencionadas, pero sólo los significados que los propios miembros se den como equipo tienen una influencia directa en su propio despliegue.


Termómetros del trabajo en equipo
Por otro lado, diría que la salud del trabajo en equipo depende de estos tres factores:

  • En qué medida se consigue avanzar hacia la práctica, hacia formas de trabajo en cooperación desde las intenciones declaradas o desde el plano del discurso. No hay trabajo en equipo si éste sólo se reúne para hablar y no sucede nada más, es decir, si no se pasa a la acción, si no afecta realmente a nuestro trabajo.

  • El trabajo en equipo dependerá de las conexiones que surjan entre los miembros del equipo. La ausencia de conexiones es, obviamente y en última instancia, la ausencia de trabajo en equipo. Hacia el otro extremo, en cambio, si se dan conexiones de complicidad, ilusión, ánimo mutuo, etc. podemos hablar de una buena salud del trabajo en equipo.

  • Y por último, las conexiones que cada uno tenga con el objetivo del equipo o con el proyecto serán otro termómetro de la salud y la potencia del equipo. Y esto se verá reflejado por ejemplo en la importancia que el miembro dé al equipo o en el hecho de que deje otros temas para atender los del equipo, etc.

¿Cómo avanzar hacia formas de cooperación?
Es interesante estudiar cómo departamentos que han trabajado de forma aislada pueden avanzar hacia la cooperación mutua. Suponiendo que la estructura no se cambia, sino que se quiere impulsar una forma de cooperación natural, manteniendo cada uno las responsabilidades y trabajos que venía ejerciendo, es imprescindible que emerjan los factores de impulso del trabajo en equipo antes citados.

Puede suceder que estos factores surjan de forma natural: Hay un nivel de conexión de partida, y de pronto, espontáneamente, se define un proyecto y se pone en marcha un equipo. Pero también puede suceder que la inercia lleve a cada uno a sus trabajos y sus conexiones habituales, sin permitir el despliegue del trabajo en equipo entre los departamentos. Cuando existe este riesgo, puede ser muy recomendable definir algún proyecto transversal entre los departamentos que pueda ser el germen del trabajo en equipo entre ellos. ¿Cómo hacerlo? Algunas notas:


Creando equipos
Ya hemos hablado de los equipos abiertos y de su potencial. Cuanto más abiertos, mayor potencial. Pero cuando no hay una cultura interiorizada que se manifiesta en dinámicas espontáneas de trabajo en equipo y en equipos que se despliegan de forma natural, una mínima definición será necesaria.
Los elementos básicos que habrán de ser definidos o explicitados son: los componentes del equipo y su dedicación al mismo, por un lado, y una definición amplia –pero suficientemente concreta- del proyecto o de la función u objetivos del mismo.

Todos estamos para atender al cliente o para intentar hacer las cosas de la forma más eficiente y eficaz posible, pero definir un equipo en términos tan amplios cuando no hay hábito de esta forma de trabajo, de despliegue inmanente, no daría resultado. Se ha de avanzar desde lo explicitado abriendo al equipo hacia su propio despliegue.

Algunas guías:
  • Cada uno tiene sus trabajos, todos estamos “saturados”. Por tanto, el proyecto tiene que ser muy práctico, para que se vean los resultados del trabajo en equipo. Estos no necesariamente tienen que ser tangibles, las conexiones positivas son unos resultados muy importantes (buen feeling, ilusión, motivación, buen ambiente, compartir el proyecto, etc.).

  • Hay que definir el equipo con nombres y apellidos, y si se considera necesario también se designa un responsable. Una vez constituido el equipo todos deberán asumir como objetivo impulsar las conexiones entre los miembros e intentar resolver los conflictos que pudieran surgir.

  • e deberá hacer una estimación de la dedicación al proyecto, ya que cada miembro deberá liberar tiempo de sus actividades habituales para dedicarlos al mismo.
  • Sea cual sea el contenido del proyecto, que ciertamente puede ser cualquiera, el éxito del equipo dependerá del vínculo emocional que sus miembros vayan creando con el proyecto.

  • Son sus miembros quienes tienen la facultad de tomar todas las decisiones relativas al proyecto, tanto en cuanto a sus relaciones exteriores, contenido, difusión, etc. como la de dar por terminado el proyecto. Esto es más cierto cuanto más nos aproximemos hacia equipos abiertos. Y es necesario tener este horizonte para avanzar hacia despliegues con gran potencialidad, en lugar de quedarnos en equipos dirigidos.
Bien, pero alguno dirá que, cuando entre los miembros no hay hábito de trabajar en esta forma, nos encontraremos con un problema de método, no sabrán cómo hacerlo aunque quieran y el equipo no se desplegará. ¿Qué se puede hacer? Esto tiene una solución relativamente sencilla. Para ello se incorpora a un/a dinamizador/a en el grupo, cuya función será hacer que el equipo entre en dinámicas adecuadas, sin entrar en su contenido.

Espero que esta pequeña reflexión nos ayude a construir nuevos caminos de cooperación…

    Esta reflexión parte de otra inicial que escribí en euskara y que he revisado y completado en la traducción. El equipo es la unidad básica de la autoorganización, por lo que desde mi enfoque es un concepto muy relevante. Así lo expongo en “Guías para la transformación”. Quedará para futuras reflexiones cómo conviven los equipos ad hoc con las formas de organización de trabajo más jerárquicas o qué caminos de avance se pueden plantear en estos escenarios…

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El mito del líder

Talde-lanaren inguruan

Gaur elkarlanaz eta taldean lan egiteaz jardun dugu hizketan. Eta gogoeta bat piztu dit gaiaren inguruan. Batzutan taldean lan egiteaz hitz egiten dugu, benetan horren esanahiaren hondora sakondu gabe. Eta ez esanahia konplexua delako, gauza ulergaitza, baizik eta elkarlan hitza gure diskurtsoan sartu eta horrekin egina dagoela pentsatzen dugulako. Eta elkarlana ez da diskurtsoaren planoan gertatzen, akzioaren planoan baizik, jardunean, lanean. Begibistakoa, ezta?

Zenbait enpresek eta antolakundek beren barneko kulturaren adierazgarrietako bat “elkarlana eta talde-lana” direla esaten dute. Polita geratzen da. Baina praktikan enpresa edo antolakunde batean taldean lan egiten dela esan genezake, baldin, eta soilik baldin, bertan osatzen diren lantaldeek -espontaneo edo zehaztuek- lantaldeko emaitza ona ematen badute. Hau da, esan bezala, talde-lana, lanean ikusiko dugu benetan, eta ez diskurtsoan.

Taldean lan egitea ez da asmo onen artean bota eta hor geratzen den zerbait, beraz, baizik eta, taldea osatu eta lanean hastea eskatzen du. Lantalde irekiek potentzialtasun handia dute, norberaren sormena eta ezagutza desplegatzeko aukera ematen baitute. Eta horrek lantaldearen emaitza oso ona izatea ekar dezake.

Lantalde irekiaz ulertzen dugu, taldekideek beraiek eraikitzen joango diren lantaldea, aurrez gutxi definitua. Zenbat eta itxiago izan sormena eta ezagutza desplegatzeko aukera gutxiago ematen ditu, eta hala bere potentzialtasuna txikitzen da.

Baina galde diezaiokegu geure buruari: Ez badago oso definitua, ez badago eginbehar bat onartu genuen planean ezarritakoa, zer da orduan lantaldea eragiten duena? Ez al da itzaliko eta edukinik gabe geratuko? Lehenik esan, taldeari esanahia taldekideek emango diotela, eta baita edukina eta gorputza ere. Bestalde, esango nuke, talde-lanaren osasuna hiru faktore hauen menpe egongo dela:
  • Ezinbestekoa da ulertzea talde-lanak lanarekin zerikusia duela. Hau da, lantaldea hitz egiteko soilik biltzen bada eta ez bada akziora pasatzen, ez bada gai gertatzen definitutako asmoetatik lan modu kooperatiboak sortzeko, benetako elkarlanera ez goazela esan dezakegu.
  • Taldelana taldekideen artean sortzen diren konexioen araberakoa izango da. Konexiorik eza azken batean talde-lanik eza da. Konplizitatezko, ilusiozko, elkarri kemena emateko konexioak daudenean, berriz, talde-lanaren osasunaz modu positiboan hitz egiten has gaitezke.
  • Eta azkenik, taldearen helburu edo proiektuarekin norberak dauzkan konexioak talde-lanaren osasun eta indarraren beste termometroa izango dira. Eta honekin loturik, taldekideak lantaldeari ematen dion garrantzia, zenbateraino utziko dituen beste gaiak talde-lanarenak atenditzeko, etab.

Interesgarria da aztertzea orain arte elkarrengandik banaturik lan egiten aritu diren departamentuek nola egin dezaketen bide bat elkarlanerantz. Suposatuz, egitura osoa ez dela aldatzen baizik eta elkarlana modu natural batean bultzatu nahi dela, norberak lehendik zeuzkan ardurak eta lanak bere gain edukitzen jarraitzen duelarik, ezinbesteko izango dira talde-lana bultzatuko duten faktoreak, hau da, goian aipatuak.

Gerta daiteke faktore hauek modu naturalean sortzea. Bat-batean, konexio maila ona dagoelako, espontaneoki proiektu bat definitzen da eta bere lantaldea eta martxan jartzen da. Baina, gerta liteke baita ere, inertziak nor bere lanetara eta ohiko konexioetara eramatea, inongo talde-lanik gertatu gabe departamentuen artean. Arrisku hau dagoenean, oso gomendagarria gerta daiteke, departamentuen artean proiektu transbersalen bat definitzea beraien arteko talde-lanaren ernamuin izan daitekeena. Nola? Zenbait ohartxo…
  • Nork bere lanak ditu, denak leporaino. Beraz, proiektua oso praktikoa izatea komeni da, talde-lanaren emaitzak ikusteko. Emaitzarik garrantzitsuenak konexio positiboak dira (feeling ona, ilusioa, motibazioa, giro ona, proiektuarekin bat egitea, etab.).
  • Lantaldea izen eta abizenez definitu behar da, eta beharrezko ikusten bada arduradunen bat ere bai. Taldea osaturik dagoenean denek hartuko dute helburu bezala elkarren arteko konexioak bultzatzea eta sor litezkeen gatazkak konpontzea.
  • Proiektuaren dedikazioa estimatu beharko da, bakoitzak bere ohiko lanetatik tartea atera beharko duelako honetarako.
  • Proiektuaren edukina edozein izan daiteke, baina, lantaldearen arrakasta taldekideek proiektuarekiko egiten duten lotura emozionalaren araberakoa izango da.
  • Taldekideek dute proiektuaren inguruan hartu behar diren erabaki guztiak hartzeko ahalmena, hala nola, kanpo harremanak, edukia, difusioa, etab. bai eta proiektua bukatutzat ematekoa ere. Honek lantalde irekietarako bidea ahalbidetzen digu. Lantalde zuzenduen potentzialtasuna askoz ere eskasagoa da.
Bai, baina, norbaitek esan lezake gerta litekeela taldekideen artean honela lan egiteko ohiturarik ez dagoenean metodo arazo batekin aurkitzea, eta lantaldea ez desplegatzea. Zer egin? Horrek soluzio nahikoa erraza dauka. Horretarako dinamizatzaileren bat sar daiteke lantaldean bere funtzioa edukinetan sartu gabe lantaldea dinamika egokitan sartzea izango delarik.
Ea gogoetatxo honek laguntzen digun elkarlanerako bide berriak eraikitzen...

¿Encuestas de satisfacción de personas?

Hace ya algunas semanas que tuvimos sesión del Foro Comarcal de Lea Artibai. Vamos entrando en harina. Óscar Vázquez, uno de los participantes asiduos del Foro, nos presentó la experiencia y el momento de su empresa –Kauxot- donde, a base de tesón y constancia, los avances son notables. Se ha conseguido una mejora muy importante en la comunicación del nivel del equipo directivo, que ha requerido importantes cambios operacionales y organizacionales. Los efectos de todo ello son muy positivos. Pero, como sucede en estos casos, aún se vislumbra mucho camino por recorrer.

Siguió un interesante debate sobre las oportunidades y retos de esta experiencia, así como sobre los conceptos genéricos de avance hacia organizaciones basadas en las personas. Hubo muchas intervenciones, sugerencias y apuntes de interés. Rescataré un par de cuestiones para explayarme en una crítica a las encuestas de satisfacción de personas.

Lea Artibai es una comarca de gran tradición cooperativista. Se citó el caso de una sociedad limitada, filial de una cooperativa, en la que las personas son premiadas haciéndolas socias cooperativistas de la matriz. “¿Y no se ha pensado en cooperativizar la filial?”- decía uno de los participantes -“es en esos aspectos de calado donde realmente se ve la intención de avanzar hacia modelos basados en las personas o no, porque con algunas formas de proceder parece que estamos haciendo castas. Un apunte interesante que lleva a reflexionar sobre el modelo de negocio de algunas cooperativas, que en determinadas ocasiones y aspectos, se alejan muy poquito –o nada- de los modelos de sociedades accionariales.

Se habló de las encuestas de satisfacción de personas. “No basta con hacerlas, sino que luego hay que tomar las medidas que permitan corregir las insatisfacciones que se detecten” –decía uno de los participantes. La verdad es que a mí este tema no me va nada, por múltiples motivos. Y voy a reflexionar largo sobre ello porque de paso me permite rozar temas interesantes sobre los esquemas mentales que tenemos enraizados desde el modelo imperante.

Primero, aborrezco que me hagan encuestas. Me encanta dar mi opinión sobre las cosas, pero no creo que una encuesta sea una buena forma de hacerlo; tras rellenarlas o contestarlas –las encuestas telefónicas son ¡el colmo!- siempre me quedo con la idea de que no reflejan para nada lo que opino. Y pienso que al resto le pasará como a mí, con lo que la tan objetiva información que se obtiene con ellas puede que no sea más que inflación burocrática con escasísimo aporte de valor; mucho papel y ruido…

En segundo lugar, creo que la tendencia a la encuesta parte de esquemas mentales del modelo imperante que tenemos que empezar a superar:
  • Separación entre conocimiento y acción (Escribí un artículo en el que desarrollaba esta idea: pinchar aquí para acceder).
    La propuesta es avanzar hacia la fusión: la decisión donde ocurren las cosas.

  • El que está arriba sabe/tiene que saberlo todo para así dirigir, organizar, controlar.
    La propuesta es avanzar hacia la autoorganización superando la sobreorganización.

  • Necesidad de soporte documental de los flujos de información.
    Pero… “El conocimiento está en las personas” decimos. Seamos coherentes con esa idea y desmitifiquemos el documento.

  • Necesidad de lo objetivo.
    Pero… ¿el despliegue de las personas no es un despliegue de lo subjetivo?
Avanzar hacia la superación del modelo imperante parte primero de poner en cuestión los supuestos mentales (como los de arriba) sobre los que se asienta. El modelo imperante parte de la separación sistemática del proceso de análisis-reflexión-decisión del proceso de ejecución. Un ilustrativo ejemplo de ello es la división entre mano de obra directa y mano de obra indirecta. A los primeros les corresponde ejecutar, mientras que a los segundos correspondería planificar, organizar, controlar, innovar, gestionar, etc. Esto lleva a que la comunicación entre estas partes separadas se haya de hacer de forma documental. No puede haber flujos de comunicación naturales y espontáneos, simples conversaciones, sino que desde esa concepción organizativa tendemos a pensar que es necesario que los flujos de información sean con soporte documental que tiene que asegurar que los que tienen que decidir tengan toda la información.

Y por último, concretamente en el tema de encuestas de satisfacción de personas, se parte del esquema imperante de concebir las personas como un recurso más, que como tal han de ser gestionadas. Su rendimiento óptimo exige que estén satisfechas, por lo que interesa saber si se encuentran o no satisfechas.

La necesidad de encuestas esconde una falta de comunicación real, ya que si las personas tienen posibilidad de hablar de cómo se sienten, no hace falta que lo plasmen en un papel. Como con todo, el hecho de que se hagan es mejor que que no haya ningún tipo de señal de que las personas “de base” importan “a los de arriba”. Igualmente, si se utilizan como una fuente más de información pueden ser válidas. Pero partir de ellas como elemento clave para definir las acciones y formas de intervención sería –en mi opinión- un grave error.

La forma de gestión que necesita de encuestas, es una gestión paternalista: “El director general lo sabe todo o lo debe saber: lo que quieres, lo que sientes, lo que sabes, lo que puedes, lo que debes, etc. y desde ahí te dirige a ti y a todos los demás”. Obviamente en la complejidad del mundo actual, pensar en un tipo de gestión así es absurdo, más aún cuando algunos estamos convencidos –y otros muchos se están convenciendo- de que prácticamente la única ventaja competitiva vendrá del despliegue de la potencialidad y el conocimiento de las personas de la organización.

Un modelo avanzado requiere fusionar los procesos de conocimiento-decisión-acción y requiere entender a la persona como fin y no como recurso. En organizaciones que van superando el modelo imperante, las personas no son gestionadas, ni dirigidas, sino que se van propiciando contextos en los que cada persona amplía su capacidad de gestión desde su conocimiento. Por tanto, seamos audaces y profundicemos en formas reales de despliegue de las personas dejando a un lado los parcheos y maquillajes…

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