LAZPIUR: “La empresa. Un lugar para innovar”

El empresario Miguel Lazpiur* dio anteayer una conferencia bajo el título “La empresa: un lugar para innovar” en un acto organizado por el Colegio Vasco de Economistas en Donostia.
Habló de transformación de empresas hacia modelos basados en las personas y de innovación, innovación e innovación. “La innovación se nos presenta como una necesidad para permanecer y asegurar nuestro futuro”. “Antaño era otra época, imperaba la demanda… y era cómodo. Hoy hay muchísima oferta y hay que competir… Y no podemos competir en costes…”
Una reflexión que me surge tras haberle escuchado es que bajo la misma denominación de ‘empresario’ podemos referirnos a aquellos exclusivamente especuladores que sólo buscan convertir su dinero en más dinero y se mueven al olor de la inversión más rentable, provocando burbujas (inmobiliarias, bursátiles); es decir, su mérito -si tienen éxito- es el de conseguir una redistribución de la renta en sentido inverso, regresivo. Pero también utilizamos esta palabra para aquellos otros que contribuyen a crear riqueza y se comprometen con su comunidad en esa función. La diferencia es abismal. Lazpiur es sin duda de este segundo grupo.
“Los trabajadores ya no son trabajadores, han ascendido de categoría y ahora hablamos de personas”. Me voy a detener en este comentario que hizo porque parece que para algunos consiste en que donde antes poníamos ‘trabajadores’ ahora ponemos ‘personas’ y ya está. Antes había trabajadores y directivos, ahora habría personas y directivos. Lavado de cara, eufemismo, pero no hay cambio. Por algún comentario que se hizo entre los asistentes parece que algunos no llegan a mayor profundización. Pues bien, cuando se da el paso de hablar de ‘personas’, ello implica que no hay distinción entre trabajadores y directivos, cada uno obviamente tendrá sus funciones y responsabilidades, pero todas son igualmente personas de la organización. Cuando queramos referirnos a los trabajadores en contraste con los directivos, habremos de seguir utilizando ‘trabajadores’ u otra palabra que sugiera esta distinción, que ‘personas’, desde luego, no sugiere.
Contó alguna anécdota curiosa desde el punto de vista de la historia de la evolución de la gestión en Euskadi. En el año 89 un cliente extranjero les pidió que implantaran un sistema de aseguramiento de calidad. En aquel momento no sabían de lo que les estaban hablando. El cliente –que tenía que elegir a 6 proveedores de referencia en Europa para que implantaran el sistema de gestión de calidad- les había elegido por su calidad y competitividad. “Casi 20 años después –decía Lazpiur– este país es una referencia en los sistemas de calidad. Quizá con la innovación tengamos que hacer este mismo recorrido”. Recuerdo que Juan José Ibarretxe en su recepción en Lehendakaritza de fin de año lanzó un mensaje similar. Está claro que no hay otra salida que la innovación “impregnada en la cultura de la empresa” –dice Lazpiur. Pero tenemos que tener cuidado con comparar este recorrido que queremos hacer con el de la gestión de calidad. La calidad total es puro método y herramienta, mientras que para el binomio indisociable innovación/transformación hacia organizaciones basadas en las personas no hay método; es más, como dice Alfonso Vázquez, hablar de “métodos de la innovación” es un oxímoron.
Otra anécdota, ésta más reciente, ilustra otra fase en el avance de la gestión –aún no transitada por muchas, por la inmensa mayoría de las organizaciones-. En una feria en Dusseldorf se le acercó a charlar un competidor alemán. Lazpiur tenía plazos de entrega más cortos para un cliente común alemán y esto era, lógicamente, motivo de preocupación para este competidor. Quería indagar sobre cuál era el secreto de Lazpiur. Según la conversación, Miguel Lazpiur intuía que el alemán debía de pensar que aquí tenían recursos superfluos infinitos que les permitían atender con gran rapidez en los casos de urgencia, acortando muchísimo los plazos de entrega. Ello, obviamente, habría hecho que se desvaneciera la posición competitiva de Lazpiur. El secreto –que no fue desvelado- era el modelo de organización de Lazpiur, donde las personas de producción están “en contacto directo con los clientes, sin intermediarios, que a veces no aportamos más que burocracia” –confiesa Lazpiur-. “Si hay un pedido urgente se organizan y responden”. En Alemania los escalones, procedimientos y pasos entre cliente y producción derivaban en plazos de entrega significativamente más largos. Vuelve a aflorar la potencia de la autoorganización.
Las personas son la clave en la innovación, pero Lazpiur también las colocaba en primer lugar entre las barreras a la innovación. “Siempre hay resistencias al cambio y -puntualizaba- muchas veces las principales barreras provienen de los directivos”.
Alertó sobre la pérdida de productividad. Pero no hizo ninguna interpretación facilona de que haya que trabajar más horas o que los sueldos estén demasiado elevados. Nada de eso. La productividad tiene que ver con el valor añadido del trabajo. Pues bien, la pérdida de productividad debe alertarnos sobre la necesidad de crear puestos de mayor cualificación, en total coherencia con todo su discurso, ya que nuestra vía de competitividad es la de aportar más valor, más ideas, más conocimiento, al producto.
Alguien le preguntó sobre los sindicatos: ¿Cómo ven todo esto? Quien hacía la pregunta veía dificultades en llevar procesos de este estilo adelante si no hay un posicionamiento favorable de los sindicatos en este sentido…
“Esto es antisindicalista.-expresó Lazpiur- El sindicato buscará su supervivencia, como todo órgano, y esto les deja sin función ya que otorga a las personas todas las reivindicaciones que puedan hacer de forma natural, constructiva, no conflictiva”. Esta es una idea muy importante. No se parte de una confrontación de la empresa con los trabajadores, necesaria para la razón de ser sindical, sino de una potencia constructiva desde las personas. Organizaciones desde y para las personas. En estos nuevos escenarios, los poderes se desplazarán. Hay hueco para todos. Los Comités de Empresa están jugando ciertamente un papel muy significativo en muchos de estos procesos, garantizando y avalando la transparencia y coherencia de los procesos que los entienden como un gran paso adelante. Pero las cúpulas sindicales perderían poder, los poderes lejanos perderían poder, porque hablamos -en todos los niveles- de distribuir el poder hacia el lugar donde ocurren las cosas…

* Miguel Lazpiur es Presidente del Grupo Lazpiur, Presidente de ConfeBask y Vicepresidente de la CEOE.



Maite Darceles

Inmadurez: ¿signo de nuestro tiempo?

Me ha llamado la atención este reportaje (Rafael Pérez Ybarra: “'Código Z' o el mal del insatisfecho”) publicado el 24 de este mes en El País que, de alguna manera, relaciono con lo que escribía en este blog hace unos meses bajo el título "¿Hay que empezar desde la educación?".
“Más del 20% de las consultas de salud mental son por inquietudes ante la vida” reza el subtítulo del reportaje. Trata de la intolerancia al sufrimiento y a la frustración, de la propensión a buscar una solución inmediata y milagrosa para todo lo que se salga "de lo normal", y en la medida en que el mundo cambia, muchas cosas se salen de lo normal… Habla de que son los más jóvenes quienes más esperan de la ciencia y de la medicina… Y de que las demandas de atención en psiquiatría infantil son crecientes…
El reportaje se soporta en las opiniones de profesionales del ámbito de la psiquiatría y de la salud mental como José Ángel Arbesu, Enric Aragonés o Eudoxia Gay. Recojo algunas de las frases más significativas:
“Los actuales sistemas de educación crean cada vez personas más protegidas y no preparadas ante la vida, y la vida no es fácil".
“Son los más jóvenes los que más demandan estos servicios,(…) los que tienen más expectativas puestas en que la medicina podrá solucionar sus problemas".
“Una de las curiosidades que se están empezando a encontrar los especialistas en salud mental infantil es la creciente demanda de atención por cuestiones que tienen que ver más con el propio desarrollo que con trastornos mentales.”
“Se tolera mal el sufrimiento, se medicaliza porque parece que todo tipo de dolor tiene un nombre y un tratamiento. Pero lo cierto es que se abusa de los psicofármacos y de la psicoterapia. Muchas de las personas diagnosticadas de código Z acaban recibiendo tratamiento, pero los conflictos no precisan terapia en la mayoría de los casos. Y no necesitan tratamiento, sino apoyo humano, redes sociales, amigos...".
“Nos hemos creado unas expectativas desmesuradas sobre la ciencia, sobre la medicina, y hemos convertido a la sanidad en un bien de la sociedad de consumo. Esta situación es fiel reflejo del estilo de vida de Europa y EE UU marcado por ‘la solución inmediata’ de los conflictos y una negación a ‘enfrentarse’ a los problemas de la vida. Los conflictos como las rupturas de pareja o los duelos, no se dejan evolucionar de forma natural.”
“Además, no todo puede estar bajo control. Muchas veces hay que vivir situaciones fuera de control y hacerlas frente con el diálogo, con mecanismos de afrontamiento, etcétera".
Quizá todos contribuimos en cierta medida a crear ese mundo ficticio donde no existe sufrimiento, ni frustración, y siempre hay un profesional que te puede ayudar a salir de tu malestar o insatisfacción. Así, ese mundo ficticio es cada vez más perfecto, abarca más, y hace que el nivel de tolerancia al sufrimiento y a la frustración se rebaje continuamente. No es casualidad que lo que decimos sobre adultos en estos temas, se multiplique en la medida en que nos refiramos a jóvenes o, más aún, a niños.
Aunque escriba desde una posición crítica, ese “mundo ficticio” reside también en mi imaginario, no hablo desde la distancia del observador científico. No tolero el sufrimiento, ni la frustración e intento evitárselos también a mis hijos, pero todo esto me hace reflexionar sobre la realidad y la ficción, sobre la vida y la parodia.
Decía un amigo que les robamos los problemas a nuestros hijos, y por ahí vamos mal. Cada uno vive su vida, y se enfrenta a su vida. Cada uno está sólo en este camino, por mucho que nos cueste admitirlo, y aunque pueda tener unos u otros compañeros de viaje en el recorrido. Uno se construye a sí mismo en ese camino. Pero es más agradable socializar nuestros propios problemas, pensar que alguien nos los tiene que resolver, desentendernos un poco de ellos y no enfrentarlos. Inmadurez, ¿verdad? Quizá sea el signo distintivo de nuestros tiempos: la generalizada inmadurez.


Alcorta-Brockhaus: AVANZANDO contra-corriente

El pasado 29 de mayo tuvo lugar la segunda sesión del Foro Comarcal de Lea-Artibai que lidera la Agencia de Desarrollo del mismo nombre. Se trata de una iniciativa impulsada por el Departamento de Innovación y Promoción Económica de la Diputación Foral de Bizkaia, en la que colabora también el Foro de Ítaca. El objetivo es el de crear un Foro de encuentro y relación de las empresas de la comarca para fomentar el debate y cuestionamiento de las prácticas del management imperante y profundizar en otras prácticas alternativas que hoy son más eficaces (además de más humanas).
En esta segunda sesión Lorenzo Mendieta –Gerente de Alcorta Brockhaus- nos acercó al proceso de transformación organizacional llevado a cabo en su empresa. Su relato y su discurso son de una coherencia inusual, comunica con pasión y transmite mucha confianza. Nos dio muchas pistas de las que intento recoger alguna.
En la sesión contábamos además con la presencia del consultor externo que ayudó en este proceso de transformación, ya que Patxi Aizpurua (Socio Directos de Hobest Consultores) participa también como dinamizador en este Foro Comarcal.
Quizá faltó algo de espontaneidad para intervenir con naturalidad en la sesión. Con una pregunta que no se hace o un comentario que se calla se pierde la oportunidad de enriquecerse uno y enriquecer a los demás. Supongo que es cuestión de que los miembros de Foro vayan adquiriendo más confianza. Nuestro reto.
Lorenzo Mendieta comenzó su presentación indicándonos que su modelo –si lo queremos llamar así- no es copiable. Una organización que se basa en las personas, que se construye desde las personas, es genuina. Cada organización construida de esta manera hace su propio recorrido y cada una resulta en un modelo distinto. Por tanto, la primera sugerencia de Mendieta a los asistentes es que no traten de copiar ningún modelo, sino que empiecen a construir el suyo propio.
Relata que en el 2001 se da un cambio en Alcorta. Este cambio no es un recorrido planificado, sino que se va avanzando a través de multitud de hechos hacia una organización más abierta al exterior. Se modifica completamente la división departamental de los indirectos; esta primera fase les afecta principalmente a ellos. Después de unos pocos meses su nivel de motivación e ilusión aumenta muchísimo. “Nos orientamos desde el proceso y hacia el cliente. Y de esta manera queda de manifiesto la fuerza del cliente. Antes el cliente se relacionaba con una sola persona, hoy, somos 15 las personas que dedicamos, al menos parte de nuestro tiempo, a relacionarnos con los clientes.”
“Se había conseguido un gran cambio en los indirectos, pero a la gente de planta llegó poco todo esto. Para los forjadores su trabajo apenas había cambiado.”
Por ello se va hacia un proceso que pretende extender estas nuevas dinámicas de trabajo hacia los directos. Así, se empiezan a mover otras bases de lo que hoy es su modelo.
Mendieta afirma que “la comunicación, la transparencia y la credibilidad, sostenidas en el tiempo, ponen una base muy sólida y necesaria para todo esto”.


Esta diapositiva es muy ilustrativa. De una parte, hay un punto de inflexión donde “contra-corriente” se toma la decisión de ceder el poder. Esto requiere, obviamente, confiar en la gente. Mendieta tiene claro que confiar en la gente “no es esperar que vayan a ser obedientes, que van a hacer las cosas como yo las haría o me gustaría que se hicieran”. En esto contrasta con otros que se jactan de creer en las personas pero no permiten que éstas desplieguen su potencialidad, sino que las orientan excesivamente, incluso limitándolas completamente. “Yo soy igual que ellos. Por término medio son tan listos como yo, alguno habrá más inteligente, alguno menos. Probablemente la vida les ha ofrecido menos oportunidades de formarse que a mí. Yo parto de aquí, y creo en su capacidad para hacer las cosas y hacerlas bien”. Y alguien dice: “evidentemente, si los ves como peones tontos o burros de carga, ¿cómo vas a ceder el poder?” Evidentemente, es imposible.
Esta cesión de poder es una decisión “contra-corriente”. Efectivamente. “Una multinacional no entiende de esto, no funcionan así” (Alcorta Brockhaus ha pertenecido a una multinacional alemana hasta hace unos meses). Tampoco la Ley entiende de este tipo de organizaciones, sólo sabe de organigramas jerárquicos.
Se pasa de una organización orientada al jefe, que se basa en el poder que cada uno es capaz de ostentar, a través de mecanismos como la ocultación o el control sobre los demás, a otro tipo de organización orientada al cliente donde los que detentaban más poder (los indirectos, en general) pasan a trabajar en una actitud de servicio. La empresa orientada al jefe, basada en la ocultación y el poder aliena a casi todos: “que me digan lo que tengo que hacer me deshace como persona, y todos terminamos quemados, como sucede con muchos departamentos altamente burocratizados. En cambio, cuando te dejan decidir sobre tu trabajo, te enriquece muchísimo.” Apunta que “una actitud de servicio da muchísima autoridad, muchísima más que el poder impuesto”.
Lo que empezó por ser un sistema de evaluación de las personas -a través de un método original diseñado por ellos mismos que consiste en hacer reuniones de 10 personas para evaluar a cada una de las personas (incluido el Gerente) de la organización- ha resultado en una red de comunicación y conectividad dentro de la organización que permite “manosear la estrategia, aclarar los conceptos que se manejan, poner en común y construir entre todos las ideas, valores y líneas clave de la organización”. Este es hoy un pilar fundamental.


Los cambios que se están produciendo están permitiendo que los problemas se resuelvan y se tomen las decisiones cada vez más cerca de donde ocurren. La incorporación de máquinas cada vez más automatizadas, por otra parte, libera a personas de base que pueden dedicarse a actividades de mayor valor añadido. Así, las personas van desprendiéndose de temas que pueden ceder para poder dedicarse a otros que aporten más valor. “No me puedo permitir estar viendo ratios, tengo que dedicarme a clientes, a estrategia, etc.”. Ahora hablar de directos e indirectos en Alcorta cada vez es más difícil las líneas divisorias se difuminan. Y todo esto se hace de una forma apoyada desde la dirección pero no dirigida, sino que hay mucha iniciativa individual que hace avanzar a la organización en este sentido de que las personas desplieguen su potencial. El ejemplo de algunas personas de logística es ilustrativo: se trata de personas que dominan varios idiomas y con mucha valía, por lo que podrían aportar más valor dedicando más tiempo a relacionarse con clientes, pero sus tareas repetitivas de picar datos en el ordenador no se lo permitía. Solución: encuentran forjadores que están dispuestos –y lo hacen encantados- a pasar una parte de su jornada haciendo esta labor administrativa… Todos ganan, es genial.

Seguiremos hablando… Seguiremos hablando de los conceptos clave, de cómo sentar las bases para avanzar en este sentido, de cómo crear contextos constructivos y dinámicos…



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¿Qué es un proyecto compartido?

Se leen expresiones como “deseo compartido” o “los objetivos de carácter individual no tienen sentido cuando se habla de un equipo, sino que deben ser colectivos”. Me hacen pensar y no sólo a mí: tenemos abierto un debate muy interesante sobre el concepto de “proyecto compartido” en el Foro de Ítaca*.
Parece que para algunos lo individual, lo subjetivo, se distingue de lo colectivo, en que lo segundo afecta a los otros mientras que lo primero no. Por ello, para ellos, cuando hablamos de compartir o confluir en algo debemos necesariamente pasar a hablar de deseos colectivos, proyectos colectivos, etc.
“[Michel Foucault] proporcionaría una visión alternativa en la que el poder se concibe como un espacio de relaciones, dentro del cual surge la subjetividad (como experiencia muy compleja), que a su vez se transforma y se reproduce mediante las prácticas sociales (dentro de las cuales se ejerce dicho poder)” (Fernández, 2007: 6).
Teniendo en cuenta que para Foucault toda relación es relación de poder, con esta cita quiero remarcar que lo subjetivo, lo individual, surge de la relación. No hay subjetividad ni individualidad sin presencia del otro. Y, por otro lado, estrictamente hablando, no hay deseo o sentimiento colectivo, no es el colectivo quien siente, sino cada uno de sus individuos, que por momentos se aproximarán y se alejarán, convergerán y divergerán,…
Desde posiciones avanzadas se suele criticar el hecho de elaborar un sentido e insistir en transmitirlo. La cúpula jerárquica –a veces con ayuda de alguna consultora especializada- elabora los valores, la misión, la visión, es decir, todo aquello con lo que el colectivo en teoría se debería identificar. A partir de aquí se transmite todo ello hacia abajo, como una norma más de obligado cumplimiento. Es absolutamente absurdo que te digan que te tienes que sentir identificado con tales valores o cuales ideas. Pero se hace…
Pues bien, creo sinceramente que separar la idea de “proyecto compartido” de esto que se suele criticar desde posiciones avanzadas resulta imposible en la práctica. Cuando la organización no se construye en sentido descendente, sino de abajo arriba, desde las personas, desde sus formas de autoorganización, más que de un proyecto compartido deberíamos hablar de procesos, viajes, recorridos, travesías, en los que se confluye y se bifurca continuamente y donde cohabitan muchos ¿proyectos?, cada uno con su propio recorrido, sus adhesiones, su generación de ilusión y sus rechazos, etc. Se trata de una realidad complejísima. Puede que algunos cuando hablan de “proyecto compartido” hablen de esto, pero la expresión da lugar a que se entienda que se habla de un compartir continuo, sin conflicto. Y si no hay conflicto sólo cabe pensar que no se permite la discrepancia. Así, si reducimos toda esa realidad fluctuante a la formulación sencilla del proyecto compartido corremos el grave riesgo de acercamos a contextos caracterizados por estructuras monolíticas, totalitarismos, dogmas inflexibles, etc.:
“La cultura corporativa aspira a ampliar el control de la gestión mediante la colonización del ámbito afectivo, algo que lleva a cabo mediante el fomento del compromiso del empleado con una estructura monolítica de sentimiento y pensamiento: un método que, en nuestra opinión, va camino de convertirse en totalitario” (Hugh Willmott en Fernández, 2007: 108)
“Las organizaciones que tienen una cultura fuerte en valores fundamentales se endurecieron con dogmas inflexibles que impiden reaccionar a los trabajadores ante la situación cambiante” (Soeters, 1986, citado por Hugh Willmott en Fernández, 2007: 108)
Ciertamente, cuando te encuentras ante organizaciones que han pasado por un proceso de transformación y son construidas desde abajo, una vez que se ha alcanzado cierta consolidación del proyecto, se palpa un proyecto compartido, se vive, se masca. Galfor, Alcorta Bockhaus… Las empresas que hemos analizado, experiencias destacables por su avance hacia formas de autoorganización, se abren a la crítica, no hay “discursos oficiales”, se permite que cada uno opine y critique y lo hace además disponiendo de mucha –toda la- información. Todo se cuestiona y se cree firmemente en la bondad de la libertad de expresión. El gerente de una de estas empresas nos decía que “las críticas y opiniones diferentes son formas de expresión y manifestaciones de lo que está sucediendo. Cada uno de nosotros vivimos el proceso –este u otro cualquiera– de distinta forma, por lo que todas las opiniones son válidas, son partes de verdad.”
El proyecto compartido es uno de esos elementos “que se ven” (a los que hacía referencia en mi artículo: “Travesías hacia organizaciones competitivas y humanas"), de manera que si tratamos de avanzar empezando por intentar construir un proyecto compartido lo tendremos francamente difícil. Cuando se avanza en formas de autoorganización, en formas de apropiación del trabajo, en transparencia de la información, en muchas horas invertidas en una comunicación real… aparece algo “que se ve” como un proyecto compartido: orientación a la construcción y no al bloqueo, ilusión contagiosa por lo que se hace, perspectivas de futuro, visión global desde el inicio hasta el cliente, etc. Pero es algo que aparece de forma natural cuando se dan las condiciones y el contexto adecuados. Forzar la emergencia de un proyecto compartido – preguntándonos, por ejemplo, cuál debe ser y definiéndolo de forma cerrada y pasar a decidir la estrategia para extenderlo a toda la organización- es lo último que deberíamos hacer.
Según Willmott puede que críticas como las de Soeter –citada más arriba-, entre otras, hubieran inducido a Peters (1988) a reposicionarse sobre su anterior defensa de la cultura corporativa, que engloba también el concepto de proyecto compartido y «subrayar que al ritmo que suceden los cambios se hace inviable cualquier fórmula universal, entre ellas, la de la cultura corporativa: “si la palabra ‘excelencia’ va a aplicarse en el futuro, tendrá que redefinirse en toda regla. Quizás: ‘las empresas excelentes no creen en la excelencia – únicamente en el perfeccionamiento constante y en el cambio permanente’. Esto es, las empresas excelentes del mañana abrazarán la fugacidad y florecerán en el caos”». (Peters, 1988:4, citado por Hugh Willmott en Fernández, 2007: 108)
Y volvamos a la idea de Soeter: las culturas fuertes (monolíticas) esclerotizan la organización haciéndola incapaz para tiempos de cambios. Y sobre esto tengo algo (bastante) de experiencia. La cultura monolítica se convierte en un elemento estructural más, cuando de lo que hablamos es de la necesidad de aligerar estructuras para dar peso a las personas
Maite Darceles

Libro citado: Carlos Jesús Fernández: “Vigilar y organizar”, Siglo XXI, 2007

*Links a documentos escritos por miembros del Foro de Ítaca en torno a este debate:
Alfonso Vázquez:
“La mí(s)tica del proyecto compartido”, 21/12/2007 (artículo muy interesante)
Mariano Iriarte:
“Por la defensa de un proyecto compartido”, 6/01/2008
Julen Iturbe:
“Mondragón Unibertsitatea, mil universidades en una”, 31/05/08
Fotografías de Color-de-la-vida y aL-An

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